問診騰訊：騰訊做錯了什么？

　　最近被《騰訊沒有夢想》一文刷屏，有些觀點非常有意思。剛好我6年前也寫過騰訊，對騰訊的管理和創新曾經做過梳理。當時創頭條撰稿人的結論是，騰訊從來沒有致力于成為A級的企業，騰訊打造了A級的產品QQ和微信，然后就利用由此帶來的流量去“+”everything。所以它的模式基本上就是“1+”，有頂級的產品，但是并不是所有的產品都是頂級。

　　現在我們回過頭來看，騰訊后來的選擇是：抓住更確定性的利潤，而非徹底變革騰訊。

　　騰訊還是那個騰訊，從社交工具到社交平臺，騰訊做的是流量變現的方式。騰訊依然是我此前報道提到的“1+”模式的B級企業，只不過現在他們抓住了其中最賺錢的投資版塊，利用手里的資金和平臺的流量做起了投資生意。甚至更進一步，在企業的內部，騰訊也實質上變成了孵化機制(所謂賽馬本質上就是內部創業的孵化)。利用QQ和微信帶來的巨大流量以及變現，騰訊現在處于最得意的時候，但是也是最具有危機的時候。因為騰訊的市值和它對世界的貢獻太不相稱了，而且流量內生的增長(主要是微信和QQ)一旦放緩，嫁接在其上的投資和內部孵化(“1+”模式的“+”)就很難成立，屆時，就算騰訊投資業績世界第一，恐怕也不是騰訊所愿意的。

　　我想無論是《騰訊沒有夢想》的作者，還是趙博思本人，都不是否認騰訊的價值。畢竟騰訊現在是世界市值最高的十家巨頭之一。

　　當我們提出這些問題的時候，我們其實是對騰訊有更高的期許。而且當騰訊的流量紅利一層層蕩開的時候，騰訊在流量最頂峰過去的時候，業績還會持續增長好幾個波次。但這也會更加危險。我們現在的敲打，就如同啄木鳥，不是為了讓樹倒掉，恰恰是希望能讓樹長得更好。

　　騰訊能夠成長為全球市值前十的巨頭，本身就說明騰訊的偉大之處。創頭條在認可騰訊偉大的前提下，繼續提出存在的問題，并試著尋找答案。

　　本文的分析建立在《騰訊沒有夢想》和拙作《通往A級：騰訊的門檻與瓶頸》的基礎上，在認同這些問題的前提下，對騰訊為何仍然是現在這樣，進行了進一步的分析。其中部分結論來自2012年的分析。

　　1、騰訊“1+”的整合與困境

　　和同樣為10億級的Facebook相比，騰訊除了市值之外，在其他方面的表現都與其規模并不相稱。此前我曾說過，如果無法突破瓶頸，B級企業就會一遍又一遍的不斷整合，不斷努力，目的是確保目前位置不會喪失，但無法取得突破性的進展。騰訊不會為成為A級企業而殫精竭慮。賽馬的方式本質上是“放棄”：放棄任何一個看不到利潤的領域，因為資源這么多，騰訊總能找到賺錢的地方。

　　騰訊就正處在這個門檻上。當成長到一定程度之后，騰訊開始進入了成長的瓶頸期，為了獲得突破，騰訊不斷的改變、投資、整合和突破，但仍舊在這一漩渦里打轉。

　　最近5年，騰訊轉向到了投資思維。這個模式在市場成熟期可以收割一大批利潤，但對后續發展來說，可能并不是最佳選擇。尤其是，騰訊時至今日依然在依賴“1+”模式。

　　“1+”是騰訊業務的核心模式。即把“1”(即QQ和微信)打造成為A級產品，并作為業務核心，帶動其他業務發展;而其他業務則為騰訊帶來利潤。

　　這一模式適合成熟市場，但在激烈的巨變面前，攜帶整個“集團軍”應對變化，就會顯得步履蹣跚;而若某個領域想“單兵突進”，又會互相掣肘。

　　要做到“1+”模式，就要使“1”有最大的創造性，最大可能的貼近市場需求，使騰訊更懂得中國(也因此無法兼容海外市場)。但這種搭車銷售的模式也耽誤了其成為A級企業的步伐。

　　“1+”是騰訊過去成功的法寶，但也成為騰訊A級企業路上的制約因素。沒有“+”很難賺錢;“+”多了就必須進行整合。“1”必須要照顧“+”，“+”也必須圍繞“1”。“1”雖然是盈利的核心，但為了確保“+”的盈利，就必然會停下來照顧其利益群體。二者互相幫襯，也互相掣肘。

　　騰訊董事局主席兼CEO馬化騰曾引入KPI(績效考核)標準，結果追求投入產出比的底層創新帶來的抄襲問題;而以導入流量(如QQ、微信)為前提的業務拓展，更是扭曲了創新的動機;最核心的問題是，馬化騰一定會要求所有的團隊，必須圍繞“1”來創新。

　　在進化過程中，騰訊有能力把握大局，把QQ和微信打造成最好的核心應用;但在“+”的創新上，騰訊不愿意將之徹底的平臺化，反過來也同樣導致其創新過程中，對“1”的流量非常依賴。

　　由于“1”的發展，每前進一步，后面的“+”都要隨之調整一次，無論是薪資、考評、目標等等。如果無法作為一個整體管理，就必須劃分出不同的事業部;如果事業部還不能勝任，就會分設獨立的子公司。同時，由于“1”的強大，對“+”的要求不必是A級標準，導致B級和C級員工充斥。最終，個人利益強過了公司利益，對上級的服從戰勝了公司愿景。

　　騰訊的優勢是流量變現，因此，騰訊的業務模式實際上分為兩部分：做大做強“1”，獲得更大的流量;利用流量做好“+”，搞好流量變現。

　　2、騰訊更像是一家投資公司

　　這樣的問題在于，公司非常清楚地知道其核心命脈，在主業務創新上毫無問題。但由于流量變現需要涉及到各個不同的業務圈層，此后的發展并沒有規劃或者章法。怎么能賺錢就怎么來。除了QQ和微信的“1”，騰訊并沒有創造出最優的同級產品——騰訊創新首要的任務是確保“1”的地位和流量變現。但從用戶角度來看，這一動機就無法與消費者完全一致。

　　由于創新不是從管理層發起，而是從底層發起，在KPI模式下，騰訊創新有頗多掣肘：一則無法確保創新和公司愿景的一致性，二來也帶來了爭權和內耗，三來績效壓力使創新變成了抄襲，偉大的創新難以誕生，模仿成為騰訊的標志。

　　有媒體報道，馬化騰曾想辦法解決內部的資源重復浪費和惡性競爭，但從最近幾年的表現來看，他們已經完全接納了投資思維：只要有幾分之一的成功，就足夠帶來豐厚的回報了。

　　因為當“投資”和“流量”成為騰訊高管的籌碼時，那么接下來的事就是：獲取流量，進行投資。

　　獲取流量就是做大“1”——QQ和微信，其他的嘗試目前還都沒有成功。

　　進行投資就是做大“+”——對外的投資，對內的賽馬機制其實本質上就是“內部孵化”。

　　內部孵化、或者媒體說的“養蠱”，實質就是內部的投資。我們可以理解為，整個騰訊從內到外都已經徹底的“投資化”了。

　　企業在其資源達到鼎盛時期開始尋求更好的擴張手段時，投資一般來說都是最快速的發展方式。此時，通常都處于他們最好的時光：賺錢很多，市場占有率也比較穩定，公司也正當壯年，日子過得比此前看起來還要好。

　　然而，隱患也就在這個時候埋下了。創頭條(Ctoutiao.com)認為，由于成為了一家聚焦短期快速變現的投資公司，騰訊的發展存在了如下隱患：

　　①內部的投資化帶來的內耗

　　騰訊自身的企業文化變成了叢林文化，內部團隊并不具有一致的指向性。《騰訊沒有夢想》把騰訊比喻成鯊魚的子宮。應該是準確的。因為騰訊的各個團隊也一樣在胚胎時期就會吞食自己的兄弟姐妹，以確保自己能活下來。

　　而且拿到資源就更容易活下來的事實也讓他們會把大部分精力用于爭取騰訊總部的“內部投資”。

　　②唯利是圖

　　既然騰訊把自己寶貴的流量可以分給任何人，那么誰能帶來當下最大限度的利潤，誰就能得到扶持。這使得騰訊處于當下的“絕對理性”上，也使得騰訊沒有任何愿景。在這種競爭力下，騰訊的“聚義堂”實際上只是“流量變現廳”，誰報價最高誰就可以得。那么自然的，需要長期孕育孵化，當下看不到現金流的項目不可能活下來。

　　③利潤率是錯誤指標

　　利潤率和市值作為指標，只適用于金融和投資企業。當金融機構用這個指標衡量其他企業時，凡是遵循的都會犯錯。

　　目前最偉大的企業，都在抵制華爾街的估值體系。Facebook、谷歌、亞馬遜、蘋果的偉大之處，在于他們并沒有被利潤率束縛，而是始終著眼于企業的未來。

　　馬化騰曾說，如果沒有微信，騰訊也是非常危險的。那么騰訊還能指望再出奇跡嗎?騰訊還敢繼續不規劃自己的未來嗎?

　　④閉關鎖國

　　既然資源都是爭取來的，那么再次分配當然也要非常嚴酷才成。因此，激烈的競爭下，各個部門自己搞自己的也就再正常不過了。資源共享顯然是很難的，協調溝通也就更加不易了。

　　為什么會外部投資?因為很多工作內部投資根本玩不轉。其邏輯完全不一樣。

　　⑤投資是中性的，但長遠來看偏負面

　　因為騰訊擁有的資金和資源，在投資成功率上騰訊命中率要偏高。但即便最成功的風險投資機構紅杉、最成功的PE機構黑石、最成功的產業投資機構GE等等，他們會穩定在一個Level上，但也很難會取得幾何級的成長。

　　騰訊現在取得的成績，原本可以用騰訊自己的方式取得。現在轉身投資以后，看起來似乎成效更快，而且更簡單。但后續發展會非常乏力。

　　首先，任何一個領域的發展都需要厚積薄發，但在這種競爭之下，騰訊不再有持續的技術和行業積累，不斷的打碎重組模式，使得所有人只顧得當下。其次，當缺乏統一目標的時候，最聰明的團隊也不能找到未來的方向。

　　⑥流量耗損嚴重

　　我想今年開始，馬化騰和團隊應該感受到了危機。流量變現是有耗損的，而且這個耗損會很嚴重，而且整體的變現率也不可能特別高。

　　與此同時，在社交流量上，騰訊不再是無可爭議的老大，不再讓所有人感到恐懼。如《騰訊沒有問題》所說的，在1的熟人關系上騰訊做得很好。但在+的門戶、游戲、視頻、小說等領域，騰訊不再可怕，而在陌生人開放式關系領域，比如微博、短視頻等等，騰訊全軍覆沒。

　　而且，QQ和微信也不再是必選。雖然挑戰者短期不會出現。但QQ的依賴性在很多人那里開始減弱;而在微信層面，很有可能一個短信類的全新創新，就可能讓微信遭遇挑戰。

　　目前整個流量，外部蠶食的很有限，還不足以撼動騰訊。但是，只要騰訊面對外來的挑戰無可奈何，那么其霸主地位就不復存在了。現在來看，微博、快手、今日頭條、抖音、火山小視頻……圍剿的雖然不是騰訊，但騰訊的流量一旦被分化，其核心的“1+”模式也就不復存在。再往后的投資模式也就無足輕重了。

　　綜上所述，騰訊的錯幾乎所有的企業都在犯，只不過，騰訊現在把自己的流量變現到了極致，而且規模也做到了極致。它不僅受到了所有人的挑戰，而且自身發展也遇到了瓶頸。可以說，騰訊不再是流量可怕的壟斷者了，而內生性一旦沒有了，流量變現也到了極致，就面臨著可怕的挑戰。

　　3、最大的問題是：騰訊沒有“問題”

　　如果說張一鳴的觀點是“算法沒有價值觀”，那么馬化騰的觀點應該是“流量沒有價值觀”。潘亂說騰訊沒有夢想，創頭條(Ctoutiao.com)撰稿人認為，騰訊肯定有夢想的，只是不是高于大眾當下期望的，符合騰訊體量的“夢想”，而之所以會這樣，是因為騰訊沒有抓住最底層的“本質問題”，即其沒有一個——通過騰訊在某個方面(比如社交)的努力，讓世界變得更好的愿景。因為沒有這個愿景，騰訊的注意力就聚焦到了商業回報上，就變得“更注重短期回報”，由此引發了大家的討論。而這個討論之所以能夠成立，還包括騰訊這些做法“惹惱”了很多不得不依靠騰訊的人，由此得到了大量的轉發。

　　因此，我們可以說除了把QQ和微信這兩個社交工具做到最好，騰訊沒有特別需要解決的問題。這導致了騰訊拔劍四顧心茫然。

　　如我2012年所說的那樣，騰訊沒有想著像Facebook一樣，就是做社交本身。如果那樣，騰訊或許會有一個連接全世界，讓人們在網絡上更好的交流成長等等愿景。那樣的話騰訊還有很多需要深刻鉆研和研究的問題。

　　實際上，騰訊沒有找到自己需要用幾十年去解決的大的問題。當然這不是說騰訊沒有任何需要解決的問題，騰訊當然有很多問題，比如我提及的國際化為什么注定失敗，以及如何繼續擴大QQ和微信的流量，以及如何抓住下一個流量等等。但這些都不是戰略性的問題。也就意味著騰訊沒有辦法聚焦到一個真正的問題上來。這也就讓騰訊沒有辦法有真正的愿景。

　　在趙博思的研究里，找到真問題是一切的開端。而騰訊沒有找到問題的源頭，而是抓住了問題的中間形態——流量。剛好騰訊又不缺流量。所以本質的問題就被忽略了。

　　騰訊的本質問題是：它創造的兩個社交工具捕獲了中國的大部分流量，也養活了一堆“+”的企業和內部團隊，但騰訊能否始終抓住用戶的社交需求?

　　如果騰訊持續用投資的視角去評估社交需求的變化，就會忽視掉很多現在沒有利潤或者流量微不足道的項目，從而錯失機會。而一旦騰訊失去了社交流量的壟斷地位，騰訊的模式就失效了。

　　用戶到底在做什么?用戶未來會怎樣遷移?用戶的社交需求如何變化?這些問題應該是騰訊牢牢抓住不放的，無論是否成功，無論能否收購，無論是否賺錢，騰訊都必須須臾不敢怠慢，而不是嘗試一下盈利不行，或者成長速度不成就放棄。因為一旦你放棄了，你就失去機會了。有些東西是不惜一切代價也要拿下的戰略高地。騰訊應該做的核心，是不惜一切代價壟斷社交流量。

　　但很不幸的，騰訊太聚焦到投資收益、市值管理之類的事上了。現在社交流量中的視頻流量、新聞流量已經處于下風，而且短期內應該無望翻盤。

　　但是，著急歸著急，騰訊顯然并沒有找到問題所在。根據趙博思的研究，想要解決問題，最關鍵的是找出存在的“真問題”。但是顯然，騰訊并沒有找到這個問題——也許意識到了問題，但是并沒有找到問題的根源，更沒有發現，這些問題在當前的組織架構下根本不可能解決。

　　沒有找到問題根源，這是騰訊當下最可怕的事。而更可怕的事在于，找到了問題的根源之后，發現當前的組織架構根本無法解決這個問題。一切就陷入到了死循環。

　　騰訊目前的組織架構，更多的是一種拼接模式：馬化騰的產品流量+管理團隊的投資背景+外接的各種流量變現項目。大家各司其職。但是想要深度整合的時候，就會發現這個模式整合起來非常困難。而且，全新的社交流量往往涉及到內容創造層面。這對于擅長社交工具的騰訊來說，是非常困難的。當年騰訊放棄了微博，本身就是一個巨大的錯誤。

　　騰訊現在當然也遇到很多問題，但這些問題都是來自各種不同維度的小問題。例如：騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報、看一看、QQ看點、QQ空間、QQ瀏覽器、應用寶，為什么就阻止不了今日頭條的發展壯大?比如，短視頻項目上了又關，關了又上，怎么就贏不了快手和抖音?更重要的是，這些項目都在威脅著騰訊的“1+”的“1”。而沒有了這個“1”，騰訊的根基就不穩。

　　在趙博思看來，這些小問題都不重要，而最重要的是，騰訊沒有一個清晰的愿景，沒有一個需要整個團隊團結一致去解決的大問題。

　　沒有了問題，騰訊有力也使不上。而從最近馬化騰在朋友圈和別人懟來懟去的那些事來看，馬化騰的精力也并沒有在這里。而是在投資的項目上用力過多。

　　投資心態下，老板是不會去解決長遠的問題的。他們只需要找到有解決問題的人，然后現在需要自己的資源賦能，整個交易就成立了。但是，騰訊必須要想清楚，未來是不是就是一個投資賦能的生態集團?因為自己所在的核心領域，仍然有很多難題未解，這時候如果依靠投資和內部孵化來解決增長性問題，未來自身的流量優勢喪失，一切模式就不復存在了。所以，就算投資價值超過騰訊市值也沒什么好驕傲的，這恰恰應該成為騰訊警醒和反思的地方。

　　如此一來，我們會發現：如果我們不去設定一個目標，自然無法評判騰訊有沒有做錯。因為在市場機制下，獲得合法授權的管理層做任何決策都是合理的。但當我們把目光放長遠一點來看，我們會發現，騰訊最大的問題在于騰訊沒有盯住行業長遠的問題。

　　騰訊真正的問題是什么?馬化騰想解決的問題是什么?我認為他并沒有想清楚。BAT里，只有馬云想得最清楚：讓天下沒有難做的生意。而且不僅有戰略，還有落地的具體的步驟和優先級，一層層剝開。

　　只有盯住真正的問題，組織架構才有發力的地方;只有找到了真正的問題，問題才有可能被解決。如果只知道頭疼而不知道原因就吃止疼片，很可能耽誤了真正的救治。同樣，如果不清楚問題的本質，企業就開始奔跑，就算有很多的錢，我們也有必要擔心。

　　在這一點上，我們看到一些卓越的前輩都提出了自己的理論。亞馬遜CEO貝索斯始終盯著真正的問題，他說，亞馬遜要始終盯著瞬息萬變中那些不變的問題。而喬布斯引用冰球大帝的話說，要奔向球將會到達的地方，而非球現在所在的地方。這是最大的智慧。反觀騰訊的這幾波競爭，都是直接奔向球現在所在的地方，缺乏遠見(這是總部機制導致的)怎么可能捕捉到動態的球呢?

　　如果騰訊沒有從公司層面作為一個整體需要解決的大問題，旗下所有聰明的頭腦都沒有辦法發揮其最大的價值。

　　4、管理的短板：騰訊需要LOL企業憲法

　　Facebook本周宣布了大規模的架構重組，對幾乎所有主要產品團隊任命了新的負責人。

　　根據新架構，Facebook將分成3支團隊，包括應用體系、中央產品服務，以及平臺和基礎設施。這是Facebook根據其愿景和當下現實進行的全新調整。而無論怎么調整，他們整個的邏輯是完整的、一體化的。

　　但是騰訊其實是割裂的，而且賽馬機制的本質就是投資。所以大家各自的目標、訴求、和問題都不一樣，只不過在資源供給這個方面形成了統一的接口。

　　自己澎湃的流量如果不能鎖定用戶，一定會被消耗完。而不斷消耗過程中，其他人也在用其他的方式崛起。社交的方式在不斷的接近真實體驗，而且利潤率也會越來越薄。如果騰訊盯著市值管理盯著利潤率，這些必然會被騰訊忽略。為了尋求高利潤，投資是最合適的(尤其是自己有資金和流量的時候)，而且這也立竿見影。但是這些說到底都不是自己的。

　　而當自己流量式微之后，剩下的就是一個投資公司。但投資公司的算法和其他的算法是不一樣的。而且那時候別人也不會和你協同。試想一下，如果不是騰訊的流量，京東無論如何不可能收掉易迅也不可能接受那筆投資。如果沒有了流量，騰訊充其量就是個財務投資者。

　　流量只是人們依賴工具的副產品。一個社交工具類產品一旦成勢，大家離不開是很正常的。這種正常就會帶來流量。但是在這種正常之下，大家是別無選擇還是發自內心的熱愛，這就是另一回事了。而現在越來越多的事實告訴我們，沒有什么是無法離開的。無論是微信還是微博，有一天大家發現打個電話見一面，比在群里各種八卦都正能量，大家就都離開了。如果微信不能在促進人們進步方面下功夫，而是像他們產品經理說的那樣，利用人的七宗罪來做運營做產品，他們的口碑是不會做上去的。

　　如果一個企業盯著流量去做事情，就等于讓拿破侖不盯著戰場，而只盯著殺人的數量。流量可以變化、利潤率可以有高低，但要盯著自己最核心的目標。否則，整個公司的業務就會不斷的反復搖擺。當然，騰訊現在等于是一個流量王國，依靠叢林法則也可以篩選出來一些優勝者，但是，這些優勝者也必須不斷的攫取式生存。

　　創頭條(Ctoutiao.com)撰稿人并不否認這個模式的偉大之處。就如同微軟鼎盛時期一樣。但是我們也不得不面對一個現實：當騰訊一點點的落后的時候，有一天，會被其他人從另外的維度翻盤。屆時，缺少戰略研究、缺少持續性長期愿景和技術投入的騰訊，就不得不重新補課。甚至有可能會被顛覆。

　　上一節我們已經分析了，騰訊要解決問題的前提，是先找到公司層面需要幾十年解決的大問題。比如：用“讓中國人都能在網絡上更高效的交流信息”(為了方便論述，在這里暫用這個問題)來代替當下的市值管理或者利潤率淘汰準則。

　　中國人現在都能上網，但是在網絡上交流的有效程度并不高。相反，現在大量的垃圾信息充斥。今日頭條雖然流量攫取厲害，但信息質量始終為人所詬病。如果騰訊能立志把信息做到最好，讓人們交流更好，那么就會發現，在這個問題之下，有很多技術細節和流程細節需要深度挖掘和討論，需要多年的摸爬滾打，需要多年的推動運營。

　　這些看起來雖然沒有利潤，雖然是持續的投入，但是這些投入帶來的結果，一定是向著這個大問題“讓中國人都能在網絡上更高效的交流信息”去解決的。那么隨著大家的協同努力，最后這里面的問題一定會不斷解決，大家也一定會越來越進步。

　　而且這個大問題之下，各種互聯網的交流方式都會納入到管理層的討論之中。大家會根據各種社交對中國人的必要性、而非利潤率或者能否勝任來進行討論。一旦符合這個目標，大家就會全力以赴去做，哪怕利潤率不高或者是虧損的。

　　——從上面的案例大家可以看出來，如果沒有這樣的20年不會變的長遠的大問題做引導，企業是不可能做得足夠好的。

　　但是即便找到了真問題，當下的架構也不足以支撐具體的服務。因為當下的架構都是僵化的，指標化的。不足以應變具體的市場變化。騰訊之所以選擇外部投資，也是發現自己的能力邊界有問題。其主邏輯不足以支撐旗下業務的發展邏輯。

　　對此，趙博思提出了LOLLE理論。企業憲法LOL(Logic of Logics)，如果按照一個僵化的標準L去判斷各種事物，最后就是把解決問題的某些參數(例如KPI、投資回報率)當成了問題本身，然后所有人不斷努力去滿足這個參數要求。這個參數被過度追求之后，就會失控。而且，投資回報率這樣的參數，是金融家創造的，這個標準只有在金融(投資)領域是對等的，其余的地方，一旦參數固化，公司就會僵化。

　　在企業憲法LOL模式下，旗下的任何一個Logic(L)和任何一個執行E(Executive)都需要不斷的適應LOL的時代發展。他們是在不斷的進化，而非胡亂的變動。而旗下的每個人，都不再是某個崗位僵化的執行者，而是解決公司真正問題的某個方面的專家。

　　過去，企業都是管理層確定了L，然后每個負責人根據各自的L和營收計劃去做E。這種情況下，在線性增長的時期比較簡單。

　　L層面的生存和E層面的執行，如果沒有LOL的錨定，都不值一提。如果能夠更好的看清楚方向，用所有的努力投入去解決偉大的愿景，雖然短期內可能不如意，但是相信“合而為One”的騰訊也會減少更多的內耗，而把努力用于探索和解決人們更偉大的命題。而依靠騰訊這么聰明的團隊，想要讓每個中國人都從中變得優秀一點點，他們一定可以做到。

　　5、動機問題

　　騰訊當然可以變得偉大。作為一個企業公民，他們有義務變得偉大;作為專注創新創業研究的媒體人，也有義務推動他們變得偉大。因為能力越大，責任越大。如果沒有找到夢想，我希望這篇文章可以對騰訊有所啟發;但真的沒有夢想，那么市值再高、賺再多錢又怎么樣呢?也不過就是我們不得不使用工具，并且不得不繳納“騰訊稅”罷了。有天大家有更好的選擇，我們走的時候，也不會有什么留戀。就好比我們放棄了微軟放棄了Skype放棄了很多我們曾以為離不開的事情。

　　企業一定是盯著10年20年的偉大目標，去解決當下的問題。這樣才能少走彎路，這樣才能變得偉大——哪怕短期需要投入、短期利潤率下降、市值下降，只要是對的事情，就值得去做。這才是偉大的態度。

　　和其他的企業相比，騰訊有A級的執行力。在微創新上，也有A級的敏銳度。它們欠缺的，是在顛覆性創新上，是在創新的動機上。如果沒有動機，就會缺乏激情，就不會迎難而上。

　　喬布斯說，“隨著年紀增長，我越發懂得’動機’的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟公司的人并不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己，為好朋友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那么你就不會多走一步，也不愿意在周末加班，只會安于現狀。”

　　關于動機問題，我們可以舉一個例子。

　　2010年1月19日，馬云在寫給員工的郵件中說，電子商務正在迎來井噴的發展，必須保持告訴成長才能繼續保持行業領先。“我們要為我們的mission,vision和dream去奮斗，而不是為完成KPI任務。更不應該是為了獎金而努力。”

　　2011年11月份，馬云在定制KPI時，沒有選擇僵化的一個利潤指標，而是提出了一個完全出乎大家意料的KPI：雙百萬(一年要有100萬淘寶賣家年收入過100萬元)。這就是一個更加符合解決阿里(讓天下沒有難做的生意)的真問題。這個問題就避免了大家只是為解決某個中間指標而盲目追趕，最終偏離了真問題。事后，曾鳴分析說，對于大部分公司來說，KPI的制定本身就是一個上下談判的過程，其中還有不少潛規則。怎么能做到上下同心?

　　我覺得這就是動機。如曾鳴所問的那樣：是更關心成功，還是過程本身的意義?這其實是企業立意的一個根本差別，相應的心態，思路，打法也很不一樣。

　　當然，騰訊也希望自己成為受人尊敬的互聯網公司。但是這個愿景必須要通過專注的行為予以實現。目前，騰訊還沒有找到自己可以為之奮斗101年的目標，也因此沒有找到本質的問題，也就缺乏了努力沖刺的動機——現在各個騰訊團隊的努力，應該是為了福利待遇和獎金等等而努力的，這個價值觀和公司管理團隊的價值觀可能未必一致。

　　在這里，我要繼續強調2012年我提出的觀點：任何指望員工自下而上的系統性創新都是不靠譜的，即便公司營造了創新文化。問題是，老板知道自己要做的創新是什么嗎?老板日夜殫精竭慮思考的，是企業未來的產品，還是如何賺到更多的錢?老板會成為創新的唯一責任人嗎? 進入新的領域是實現夢想還是提供最好的服務?抑或是僅僅為了賺錢，或者為了流量，再或者為了企業能活命?不同的動機結果完全不同。

　　喬布斯說，“……公司里的人動力十足地創造偉大的產品，其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠制造偉大的產品。但動力來自產品，而不是利潤。斯卡利(曾任蘋果CEO)本末倒置，把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別，但其結果卻會影響每一件事：你聘用誰、提拔誰，會議上討論什么事情。”

　　騰訊缺少夢想家——商人會進軍有利可圖的商業領域，而夢想家希望在某些領域帶來革命性的改變。而要做到這一點，就必須要建立以核心理念和核心產品(二者必須高度統一，且具有可執行性，同時每個員工都能理解其重要性);同時，在執行上述目標時，要能容忍失敗。

　　只有將產品放在最先，作為標準，才能消弭彼此間的鴻溝;只有明確愿景，大家才能意見統一，而非去追求間接目標;而只有危機到來，才能大家同仇敵愾。騰訊仍舊賺錢，這時去吶喊改變，往往并不容易。

　　6、小結：決策在船長手里

　　人性，意味著人是感性的，是容易受到影響的。所以推動社會變好，應該是每個企業的企業責任。“企業公民”意識應該成為企業發展的基準條件。放棄這個底線就可以獲得千萬粉絲，但那時，企業自身的價值也就被抵消了。

　　王小波說：“任何一種負面的生活都能產生很多亂七八糟的細節，使它變得蠻有趣。人就在這種趣味中沉淪下去，從根本上忘記了這種生活需要改進。”

　　那些百無聊賴的直播，那些不堪的現實日常，那些無聊到爆炸的瞬間，被無數遍的重復和模仿，我們越來越媚俗，我們越來越low，然后整體沉迷在這種low爆了的環境中，把low視為一種新潮。這些不堪無聊的日常，一旦有了足夠的時間去適應，就會發現其中的樂趣而沉迷，看不到希望也沒有不需要希望，就是一種無聊消遣。但因為它能帶來流量，因為它流量能變成錢，企業家就牢牢抓住這一點，讓一切在墮落中順理成章，甚至，為了自身的成長，他們還把墮落合理化了。例如，李彥宏就堂而皇之的告訴世界說：為了一點免費，中國消費者不介意獻出自己的隱私。

　　創頭條撰稿人認為，QQ都是順應大眾的三俗需求而已，沒有足夠的動力推動社會變得更好，也因此，就沒有一個推動世界的愿景。

　　沒有明確方向的時候，就會為游戲收入放緩焦慮，要求微信增加廣告收入，要賺更多錢投更多項目做好市值管理。

　　當然，這些問題的存在并不能否定騰訊的偉大。但正是因為騰訊的偉大，所以，我們更加需要騰訊，能夠肩負起更大的責任，幫助中國人進入到更好的信息時代。也唯有如此，騰訊才能走出過往的宿命，升華奔向下一個更大的目標。