火鍋突圍戰：海底撈下沉，巴奴向上

　　微信公眾號：子彈財經  舒塔

　　前臺的爭奪只是表象，真正考驗一家餐飲實力的其實是后臺供應鏈的競爭。

　　最近，一向號稱“不賣鮮鴨血”，只賣血旺的火鍋一哥海底撈，做了一件“打臉”的事——開始上市鮮鴨血。

　　三年前，海底撈曾在公眾號上發文《海底撈為什么只賣毛血旺》，把鮮鴨血和血旺進行了對比，說鮮鴨血“好吃，質量卻很難把控，容易出現細菌超標”，落點就是，還是要吃血旺啊。

　　而在當時，以挑戰海底撈著稱的火鍋餐廳——巴奴毛肚火鍋以一己之力解決了困擾行業已久的鮮鴨血行業標準問題，其上市的鮮鴨血受到廣泛好評。

　　緊隨其后，巴奴做出“反擊”，推文回應：《巴奴為什么能賣鮮鴨血?》，詳細展示了鮮鴨血的前世今生，證明鮮鴨血不僅好吃，而且安全。

　　一個鴨血的上下風波，透視出火鍋雙雄的恩怨情仇。

　　如今，海底撈上市鮮鴨血，其產品形態看起來和巴奴的鮮鴨血并無二致，這讓雙方的明爭暗斗再次被提及桌面。

　　而在另一邊，巴奴加快在北京、上海擴張新店，有細心的顧客發現，在北京王府井巴奴新店的裝修圍擋上，巴奴再次打出了那句頗受爭議的slogan“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。

　　有業內人士紛紛猜測：巴奴海底撈又雙叒叕準備開打了?

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　　難解難分：

　　海底撈巴奴纏斗史

　　1、理論空戰

　　其實，兩家的明爭暗斗由來已久，從主義到產品，從選址到營銷，兩家早已在海陸空領域大戰300回合，打得難解難分，以至于兩家正面交鋒的主戰場鄭州成為重慶、成都之外火鍋最熱的地方。

　　1994年創業的海底撈，在行業缺少服務時，引進了幾近“變態”的服務，用免費豆漿、熱毛巾、擦鞋、美甲和送皮筋兒等無微不至的服務，創造了“人類已經無法阻擋”的服務神話，讓海底撈成了各行各業學習和研究的對象。

　　《海底撈你學不會》一書中提到，服務是海底撈在創業之初就種下的基因，海底撈起初賣的是一毛錢一串的麻辣燙，張勇說：“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態度好，客人要什么，快一點;客人有什么不滿意，多賠點笑臉。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又愿意來。”

　　賣了20萬串麻辣燙后，張勇悟出來兩個字“服務”。他認為，如果說所有餐館都需要好的服務，火鍋店就需要更好的服務。特別是四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后大多數人實際上已分不出不同火鍋店的不同口味;因此，在地點、價錢和環境差不多的情況下，服務好壞是顧客區分火鍋好壞的最重要因素。

　　2009年進駐鄭州的巴奴，起初也是跟在海底撈身后亦步亦趨，但和眾多學習者一樣，巴奴學了3年也沒學會，于是反其道而行之，開辟了“毛肚火鍋”細分品類，并向海底撈喊話，提出了“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。

　　區別于“服務主義”，巴奴還提出了“產品主義”，2015年門店還蝸居二三線城市的巴奴，品牌聲量因“產品主義”打高到一線陣營。

　　能量總在循環，潮流總是反復。兩家的理論之爭并非私怨，而是行業演進中的一種必然。

　　2、產品海戰

　　行業的發展必然伴隨著需求分層和客群分化，這是差異化誕生并茁壯成長的豐厚土壤。

　　理念的差異化，直接帶來了海底撈、巴奴在產品上的差異和摩擦。

　　服務是海底撈的王牌，巴奴則在產品上持續發力，例如針對海底撈的舞面，巴奴歷時9個月研發而成的巴奴拽面，純天然面粉，不添加任何添加劑，還特意打出了一句鋒芒畢露的廣告語“好面不用舞，天然零添加”，其針對性不言而喻。

　　海底撈在服務上不斷精進，“人偶娃娃陪吃飯”“神秘吃法”等特色服務不斷上熱搜，而巴奴以每年推出一道爆品的速度在產品上持續發力，很多產品不僅引發了行業模仿，甚至連海底撈也以拿來主義策略進行“反挑戰”。

　　巴奴推毛肚，海底撈也推出毛肚;巴奴推繡球菌，海底撈也推出繡球菌;巴奴上紅皮土豆，海底撈也推出紅皮土豆;巴奴上笨菠菜，海底撈也推出笨菠菜……

　　巴奴很多首推的產品都快速出現在了海底撈的餐桌上，兩家在產品上的纏斗經常出現“你有我也有”，“你貴我便宜”的局面，甚至有傳言，海底撈內部甚至戲稱巴奴為其“首席產品官”。

　　3、門店陸戰

　　隨著巴奴生意的火爆，讓海底撈深深感受到了危機，雙方的競爭首先體現在選址上的爭奪。

　　當時為了爭奪更多的客群，雙方大肆拓展新店，在鄭州市場，3年內雙方的門店數從不到10家增加到超過20家，且雙方在門店選址上，呈現出貼身肉搏的狀態。

　　當時雙方在門店選址上的競爭經常發生一些小插曲，例如巴奴在鄭州東區有一家街邊店，原本在一層，聽到海底撈準備入駐二層，巴奴斥巨資把二樓也租了下來，把門店搬到了二層。

　　這樣的例子在鄭州屢見不鮮，巴奴去一家商場開店，海底撈也緊隨其后，巴奴街邊開一家店，海底撈在街對面也開一家，目前在鄭州兩家“在一起”的店面已有近10對之多，很多店面只有一街之隔，最遠相隔只有幾百米。

　　甚至出現三家海底撈門店圍著一家巴奴門店開的情況，門店爭奪的激烈一度讓巴奴創始人杜中兵公開感慨說：“海底撈要是把兄弟搞沒了，自己就孤單了。如果沒有巴奴，海底撈的伙伴就會懈怠。海底撈管理最好的門店在鄭州，希望大家考察海底撈能到鄭州來，順便到巴奴也來看看。”

　　4、客群劃分戰

　　進入2020年，海底撈一邊在漲價降價的漩渦中占據行業輿論C位，一邊繼續多線作戰模式，旗下開飯啦、10元面館等閃電亮相，已基本形成火鍋、快餐、正餐及零售化的多元業務矩陣。

　　這一切，在客群上都有一個清晰指向——海底撈要降低價格覆蓋基數更大的客群。

　　張勇曾對媒體表示，高端餐飲不賺錢，海底撈不做“頂天立地”的生意，而要做“鋪天蓋地”的生意。他引用了松下幸之助的話：“我們要把人民群眾喜歡的商品做得像自來水一樣便宜，越便宜它就對企業的發展更有利。”

　　他很直接地表示，海底撈的目標肯定不是高端。“我是想做到又便宜又好，而且還賺錢多。”

　　因此海底撈針對大學生群體推出69折優惠活動，據艾瑞咨詢近期發布的《大學生火鍋消費行為洞察報告》，海底撈成為大學生群體最喜愛的火鍋品牌，其針對大學生的服務和優惠折扣功不可沒。

　　而巴奴在客群選擇上則選擇往高處走，目前巴奴的客單價比海底撈高20—30元，在北京和上海，甚至高出30—40元。

　　巴奴在產品上的不斷深耕，也吸引了一大批對吃火鍋有著更高要求的顧客。這類人群更專注、更會生活、更具有消費力，也更愿意為好產品來買單。

　　很明顯，兩家在客群選擇上正在一個向下，一個向上，清晰分野。

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　　競爭升級：

　　從前廳打到“后廚”

　　普通企業靠“好吃”，優秀企業靠團隊，卓越企業靠后臺。

　　英國供應鏈管理專家馬丁•克里斯托弗在1992年就曾斷言：21世紀的競爭將不再是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

　　如今，在行業人士看來，前臺的爭奪只是表象，真正考驗一家餐飲實力的其實是后臺供應鏈的競爭。

　　張勇曾對媒體表示，“我們最強的地方其實是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。”

　　海底撈自2007年就把食材供應部門拆分為“蜀海”，進行公司化獨立運作，為海底撈提供整體供應鏈托管服務。2011年6月，“蜀海供應鏈”正式從海底撈獨立出來，以標準化中央廚房系統，為餐企及零售企業提供食材研發加工、倉儲和配送等供應鏈服務。

　　從蜀海開始，海底撈逐漸通過業務拆分或投資設立等方式，形成產業鏈上中下游的關聯公司。

　　有意思的是，海底撈的供應鏈主打標準化的統一，“標準化”是其導向。

　　蜀海供應鏈的公開介紹顯示，其以提升連鎖餐飲后廚效率、降低該環節運作成本為核心，聚焦標準化食材、標準化加工品研發，將傳統烹飪工藝與食品工業技術有效結合，全力推進餐飲業產品標準化進程。

　　餐飲企業要實現規模化，其中關鍵要素在于標準化，因為只有標準化才可以復制，復制才能規模化。

　　例如麥當勞、肯德基進入中國時，正是通過大規模的標準化、工業化進行冷凍技術加工，迅速在中國實現了連鎖擴張。

　　雖然第一代供應鏈有種種缺憾，但深度啟蒙了中國餐飲企業對標準化的理解，幫助中國餐企打開了連鎖化、規模化的大門。

　　不過長期以來，關于標準化的爭論一直存在，爭論的核心點在于：中餐一旦標準化將喪失口味。

　　在行業人士看來，如果說以肯德基、麥當勞為代表的西方餐企屬于第一代供應鏈，那么以海底撈等餐廳為代表的中國有實力的餐企則屬于第二代供應鏈。

　　第一代供應鏈是根植于西餐的，和中餐相比，西餐品種相對較少，口味相對單一，所以第一代供應鏈是標準化導向，而非中國人“多樣、美味、新鮮”的口味導向。

　　而第二代供應鏈，是為了適應中國人的口味問題，在第一代供應鏈基礎上被動發生了改變，比如在冷凍化的技術加工基礎上，加入了簡單的切配和料包化，在央廚加工成半成品，再送到門店加熱，這樣做，菜品品質確實統一了，但沒有統一在高水平，而是統一在及格線。

　　在杜中兵看來，餐飲業并不能為了標準化而標準化，而是讓標準化為了極致美味而服務。

　　與海底撈供應鏈標準化的理念不同的是，巴奴的供應鏈也追求標準和統一，但不是把口味整齊劃一統一在及格線，而是盡可能極致的高水平，其推崇的供應鏈理念則提出了個性化的新鮮。

　　前段時間，巴奴投資1.5億歷時3年打造的新中央廚房投入運營，有業內人士參訪后稱，巴奴中央廚房并不簡單，暗藏著其在供應鏈上的“野心”。

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　　冒險挑戰：

　　解決“非標”才能做大?

　　當行業都在追求標準化的時候，巴奴提出這樣的理念，聽起來似乎非常難，甚至有點不可思議，但在杜中兵看來，這是巴奴的必走之路。

　　杜中兵認為，當下餐飲企業面臨的問題，不再是填滿匱乏市場，而是要在飽和市場做出特色。

　　所以巴奴的供應鏈，有兩個特點：

　　第一，成本不是最優先考慮的，食材的鮮美才是第一要義。

　　第二，不以單純規模化為核心，品質提升才是核心。

　　針對這種供應鏈，巴奴提出了“能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜”，通過個性化的方式追求“鮮”，從深層次去滿足消費者對中餐的好處的需求。

　　例如為了讓顧客吃到天然生長的連根兒都是甜的“笨菠菜”，巴奴選擇直接與農戶合作，在戶外種植，冰天雪地里生長的趴地菠菜，開創了和農戶定向種植的模式。

　　還有蝦滑這道產品，整個火鍋市場大多數用的蝦滑都是工廠加工的，為了延長蝦滑的保質期，很多都添加了添加劑，但是巴奴為了做到不增加任何添加劑，選擇高成本自己在央廚制作，從鮮蝦到蝦滑，全程不添加任何添加劑。

　　為了保證顧客每天能吃到最新鮮的食材，巴奴要求中央廚房對所有門店必須一天一配，例如每天從鄭州跑到西安為當地僅有的一家店送貨，要跑近500公里，一趟至少就得五六個小時。

　　一天一配的代價就是開店速度受制約，但在杜中兵看來，這是巴奴必然的選擇。

　　“巴奴的供應鏈對外，不做第三代沒意思，它服務的一定是有追求的餐館，”杜中兵說道，“當然這注定很難，但繞開難是人的本性，不是難了做不到，而是你解決了難才可能做大。”

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　　結 語

　　對于一路以來對巨頭乃至對行業發起的競爭和挑戰，巴奴創始人杜中兵曾說：“只要你和你身邊的人是有差別的，就要堅信自己的選擇是對的，尊重別人的位置和存在，然后回到自己的位置上不斷鍛造自己的核心競爭能力，沒人能搶走你的。因為任何人去搶你位置的時候，必將脫離他的座位。”

　　但面對有著13年運作經驗的海底撈供應鏈，巴奴向全行業開放供應鏈的道路在2020年這個空前艱難的年份拉開序幕，已經壓力山大，再加上它要挑戰的是個性化的新鮮，這場仗勝算幾何仍是謎題。