多點CEO林捷：如果不轉變策略的話，多點今年可能就沒了

　　O2O的泡沫的是因為大家覺得O2O會顛覆線下，而新零售的泡沫，即便存在也不會太大，多點CEO林捷日前接受品途商業(yè)評論專訪時表示：“頂多是資源沒有得到共享。”

　　舉例來說，理想化的新零售應該是本來有100家商超，只需要兩三個平臺就夠了。但現如今的情況是，有100家商超就對應了100家平臺，物美有多點，大潤發(fā)有飛牛網，永輝有永輝的平臺，華潤有華潤的平臺，每家商超都有自己的平臺。

　　既然每家都有App，那么每個App背后就有相應的技術團隊、運營團隊，從這個角度來看，資源沒有被整合，這就是當前新零售存在的泡沫。

　　林捷的反思

　　“零售O2O就看你賣什么東西，多點零售主要賣的是生鮮，生鮮是抓手，如果我只賣百貨不賣生鮮，多點的競爭力不夠。”2015年4月多點用零售O2O這個業(yè)態(tài)切入O2O行業(yè)。演變到今天，零售O2O就變成了新零售。

　　“從零售O2O到新零售，中間最大的一個環(huán)節(jié)是更多的加入了線下門店的環(huán)節(jié)。消費者不只是在線上買東西，還包括更好的線下店的消費體驗。”林捷表示多點因此做了很多改革。

　　2016年3月份以前，多點App與物美超市之間的信息不對稱，成為了多點的致命傷。

　　后來，多點打通了物美的IT、ERP、CRM系統，共享商品庫存信息到會員的信息，幫助物美完成電商化的改造，打通大數據做精準營銷，提升顧客復購率。

　　多點作為一個創(chuàng)業(yè)公司，曾與物美在零售、文化、合作上有過沖突。再有，多點由于太早擴張，在互聯網思維下追求速度，在北京的模式還沒有完全跑透之前，就在全國拓展了20多個城市，結果就消耗了大量的資源，消費者也沒有得到很好的體驗，反而失去了消費者的信任。

　　林捷反思，多點用互聯網思維做電商，同時用零售的心態(tài)做互聯網電商，如果互聯網團隊不接地氣，將很難用零售的思維和態(tài)度來做零售這件事。

　　走了一年彎路的多點，直到2016年三月份才找到正確的發(fā)現路徑，林捷也感慨道：“這一年之間是生和死的事情，我們去年一月份不收縮回來的話，多點今年可能就沒了。”

　　下一站，華東

　　在多點與物美磨合了一年的時間后，林捷認為2017年與其他連鎖商超合作是一個好時機。“多點現在的自信來源于北京的物美模式已經基本跑通了，下面我們可以去跑華東物美，也可以去拓展其他的連鎖商超。”

　　早在2017年第一季度末，林捷就公開表示，多點可以跟任何連鎖商超合作，這也將是多點接下來的一個發(fā)展重中之重。

　　林捷也告訴品途商業(yè)評論，多點在不同的城市，都會希望和這個城市里領頭的零售商超合作，這取決于兩個原因：第一，商超資本的品牌背書，因為商品質量相對有保障;第二，這類商超大多做到了全城覆蓋，這樣能更好的服務消費者。

　　接下來，多點將拓展上海、深圳、成都、武漢等城市，林捷透露，多點已經在與其他大型商超接觸，不久會宣布一家新的合作伙伴。與物美的合作深入是因為有資本的關系，對于新進入的合作方是否會有資本上的合作，林捷稱不排除這種可能。

　　但是如果進入華東地區(qū)，上海有聯華超市、浙江有三江購物，都在華東地區(qū)占據很大的優(yōu)勢，同時兩家又分別在去年11月和今年2月與阿里巴巴達成合作。所以多點進入華東地區(qū)的面臨的勁敵不止一個。

　　早在今年2月19日，阿里巴巴與百聯的合作發(fā)布會上，阿里巴巴CEO張勇就表明要與百聯旗下門店實現商品通、會員通、支付通體系，這與多點的思路基本一致。再有，京東啟動“百萬個便利店”計劃，國美和蘇寧也在搶占“夫妻老婆店”，便利店的春天來了，每一家企業(yè)都開始布局線下，有的人選擇了連鎖商超，有的人選擇了夫妻便利店。

　　京東到家除了選擇沃爾瑪、永輝這類大型連鎖商超外，還接入了夫妻店、外賣等服務，很明顯，京東到家更想成為一個生活服務全平臺。而林捷表示，多點只瞄準連鎖商超，滿足的是消費者的一站式需求。

　　連鎖商超和便利店的差別很大，在商品品類也大不同。京東的百萬便利店更多的是2B的供應鏈業(yè)務，京東想把京東的供應鏈開放給便利店，保證便利店有穩(wěn)定的貨源。而多點瞄準的連鎖商超，就是因為連鎖商超有穩(wěn)定的供應鏈的來源。

　　但業(yè)內人士唐輝表示，多點做的是一份苦差事，多點的優(yōu)勢是它的線上交易系統，能搭建在每一個連鎖商超里面，完成信息的對接。但零售的最大的利潤來源是商品，一但多點碰貨的話，連鎖商超也就沒有了合作的動力。

　　林捷的小目標

　　2015年，多點由華為榮耀前總裁劉江峰坐鎮(zhèn)，IDG等投資方作支撐，依托商超巨頭物美，在本地生活服務O2O領域攻城略地。

　　2016年，林捷將從之前多家商超的代購模式轉變?yōu)榕c物美從技術到會員到營銷的全面打通。在他看來，跑腿壁壘過低難以形成商業(yè)模式，與商超的全面整合才是零售趨勢。

　　說起跑腿代購模式，不得不提起國外的同類企業(yè)Instacart，Instacart利用社會化的人力資源，與獨立的采購員簽約，與大型超市等實體店合作。顧客在手機上下單以后，Instacart將訂單派給顧客附近的簽約采購員，后者將前往超市采購商品，然后送貨上門，Instacart向顧客收取配送費用。

　　Instacart采用的是輕資產的模式，它沒有倉庫、沒有配送中心，沒有車隊，與其簽約的獨立采購員自己帶著智能手機和汽車加盟Instacart，按時計薪，所采購的商品來自附近的商超。

　　多點與Instacart不同的地方在于其與物美打通，每個物美門店有100多個多點自建的配送團隊，專職配送員下班后，第三方快遞負責20% 的線上訂單，林捷也認為這是多點目前的核心競爭力之一，但是如果多點今天把配送作為核心能力之一，肯定比不過專業(yè)的配送團隊，所以林捷告訴品途商業(yè)評論，不排除以后會將配送交給線下或其他第三方來做。

　　物流不是多點的重中之重，多點最核心的優(yōu)勢在于技術以及線上的銷售數據，通過技術將物美超市的內部流程進行改造，林捷告訴品途商業(yè)評論，這才是多點的強項。

　　三月底，林捷曬出了多點的成績單，表示2016年多點GMV 23.8億元、注冊會員1800萬。同時透露多點從2017年1月實現了正毛利。林捷預估兩年后多點就能實現整體打平。實現整體打平的方式如下：

　　1、商品本身的毛利，以及返點返利。

　　2、通過數據運營能力和商品的銷售能力匹配用戶，去選品，買斷。但是買斷商品會存在庫存風險。

　　3、為用戶提供會員增值服務，做類似于亞馬遜一樣的付費會員，根據用戶的等級享受不同級別的免費服務。但增值服務功能的前提是擁有一定的用戶數量。

　　4、流量和廣告的收入，通過精準營銷做一些廣告收入。

　　林捷告訴品途商業(yè)評論：“2017年，多點的GMV目標為100億元，前三個月已經完成15億元的任務。”

　　林捷雖然充滿了信心，而一位不方便透露姓名的行業(yè)人士表示，多點模式雖好，但過程緩慢，讓京東到家搶了風頭，同時多點掛靠物美，想達成這個目標，還有很長的路要走。

　　自由購的新嘗試

　　多點2016年全渠道CMV為23.8億，包括消費者App下單還有門店掃碼購物的訂單總和，而2016年物美GMV是200多億，也就是說，多點約占物美總銷售額的10%。

　　在采訪過程中，林捷比較喜歡強調全渠道銷售的概念，用戶只要通過多點App下單，不管用戶是在線下通過收銀臺用App支付，或是在家下單，或是自由購，這都屬于多點的全渠道訂單。

　　林捷為什么這么強調全渠道的銷售?這取決于一個產品的有沒有給用戶帶來價值，林捷告訴品途商業(yè)評論：“現在多點通過物美收銀臺使用App的比例已經超過了40%，10個人過收銀臺，大概有4個人會使用自由購服務。”

　　國外有被人熟知的Amazon Go，國內最近便利蜂的掃碼購物也為消費者提供便利，而多點開放自由購服務。用戶只要在物美超市挑選商品、用多點App掃描商品條形碼、生成電子購物車、線上支付、工作人員校驗代表支付成功的條形碼，就完成了購物，省去了在收銀臺挨個掃碼付款的環(huán)節(jié)。

　　據了解，目前物美在北京的148家門店已經實現“自由購”，華東的48家物美門店也將陸續(xù)推出該項目。林捷也坦然說道：“沒有Amazon Go那么高科技，還會有人為復檢的過程。”

　　林捷表示：“這代表多點用戶的電子化程度進一步提升，接下來會根據用戶的信用等級進行訂單抽查，信用等級高的用戶會免檢。”

　　自由購雖然方便了用戶，但一位不方便透露姓名的業(yè)內人士表示，首先用戶的接受程度不高，大多數人仍選擇原有的購物方式;再有，自助收銀容易出錯反而需要有專人指導，這并沒有減少人工成本;第三，這不僅需要技術的升級，更需要國人素質的提高。