AI改造教育，海亮科服死磕“慢就是快”

　　文/紀(jì)德

　　編輯/子夜

　　2026年春天，浙江海亮實(shí)驗(yàn)中學(xué)的一間生物教室里，講臺(tái)上空無一人。

　　徐強(qiáng)老師退到了教室后排，正盯著手中的平板。屏幕上跳動(dòng)著每個(gè)小組的闖關(guān)進(jìn)度——他把蛋白質(zhì)合成過程設(shè)計(jì)成了一款叫“治療小Q”的游戲。學(xué)生們以“醫(yī)生團(tuán)隊(duì)”為單位，有人翻查資料找密碼，有人推演氨基酸序列，有人負(fù)責(zé)記錄診斷報(bào)告。徐強(qiáng)只在學(xué)生們卡殼時(shí)走過去問兩句。

　　下課鈴響，一個(gè)小組長盯著屏幕意猶未盡：“原來核糖體是這么干活的。”

　　這一幕，是這所校園里正在發(fā)生的眾多切片之一。

　　走出這間教室，走廊上“星魔方”智慧班牌正在無聲運(yùn)轉(zhuǎn)——考勤、課表、調(diào)代課審批，18個(gè)校園場景被一塊屏串聯(lián);教室辦公室里，AI課堂顧問已將剛結(jié)束的課程拆解成“講得好”與“需提升”兩部分;傍晚，家長李女士在“嗨家校”上看到孩子做實(shí)驗(yàn)的抓拍，留言道：“原來細(xì)胞分裂可以這么浪漫。”

　　課堂、走廊、辦公室、家庭——AI不再是掛在墻上的一塊屏，而是滲透進(jìn)校園每一個(gè)角落的“神經(jīng)系統(tǒng)”。而這一切的操盤手，是一家名為海亮科服的公司。

　　從2021年入局，到2026年入選浙江獨(dú)角獸企業(yè)，成為全國首家專注賦能學(xué)校的教育科技獨(dú)角獸。幾年時(shí)間，服務(wù)覆蓋210個(gè)區(qū)縣、超千萬人次，去年自然年?duì)I收破10億。

　　但比起規(guī)模擴(kuò)張，更值得關(guān)注的是它切入市場的角度。

　　當(dāng)同行在一二線城市爭奪名校訂單、堆算力賣硬件時(shí)，海亮科服做了兩件“反常”的事。

　　一是死磕縣域市場和“中國后30%的學(xué)校”;二是不做“先有技術(shù)再找場景”的通用玩家，而是依托母公司30年辦學(xué)史，All in場景，扎進(jìn)課堂改革最深的漩渦。

　　這個(gè)看似“費(fèi)力不討好”的決策，如何讓它在5年后成為教育AI賽道為數(shù)不多跑通規(guī)模化閉環(huán)的獨(dú)角獸?

　　1、死磕“最難的事”，AI如何重構(gòu)課堂?

　　“要做就做最難的。要改，就改99%的‘滿堂灌’。”

　　坐在辦公室里，海亮科服董事長陳軍偉回憶起去年決策的起點(diǎn)。教育信息化已進(jìn)入2.0時(shí)代，政策東風(fēng)勁吹，但學(xué)校里的真實(shí)圖景卻讓他如鯁在喉。

　　陳軍偉跑遍了海亮的學(xué)校，又去縣域調(diào)研，看到的景象高度一致：老師滿頭大汗地講45分鐘，學(xué)生昏昏欲睡。即便教室里裝上了一體機(jī)、用上了作業(yè)批改軟件，課堂的底層邏輯依然是工業(yè)時(shí)代的“標(biāo)準(zhǔn)化灌輸”。

　　“一個(gè)學(xué)生80%以上的時(shí)間在課堂。課堂不改，所有技術(shù)投入都是錦上添花。”他給團(tuán)隊(duì)下了死命令：抓課堂，才是學(xué)校變革的“牛鼻子”。

　　但這談何容易。課堂是教育領(lǐng)域最復(fù)雜的“微型戰(zhàn)場”：它涉及課前預(yù)習(xí)、課中互動(dòng)、課后評(píng)價(jià)的全過程貫通，涉及各科老師、幾十名個(gè)性迥異的學(xué)生之間的多角色互動(dòng)。

　　陳軍偉召集校長、管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)人員論證，大家的反應(yīng)出奇一致：“太好了，但太難了。”

　　但“難”恰恰是他眼中的護(hù)城河。“最難的事往往也最簡單，因?yàn)樽龅娜松佟Ｄ阒灰�把資源持續(xù)砸進(jìn)去，壁壘自然越來越高。”

　　怎么改?陳軍偉早有一套成熟的方法論，名叫“最佳實(shí)踐”，源于2019年。

　　剛剛開始涉足教育科技的時(shí)候，他們解剖了一所名校。這所學(xué)校績效管理的秘訣是：各科老師之間不互相搶時(shí)間，因?yàn)榭冃�模式把整個(gè)班的未來成績作為“總蛋糕”分配給班主任和各科老師，倒逼教師形成合力。

　　海亮科服花了很長時(shí)間把這些經(jīng)驗(yàn)流程提煉為數(shù)字化工具“海班慧”，再跟自己的校長、老師共創(chuàng)，聚焦到“臨界生”這個(gè)最容易見效的群體——重本往上10分可能掉下來、往下10分可能沖上去的學(xué)生——作為績效評(píng)價(jià)的核心抓手。上線后一試成功。

　　這套“生于校園、長于校園”的研發(fā)邏輯被沿用至今：先找到場景里的最佳實(shí)踐，用科技做好工具，再與校長和老師共創(chuàng)，找班級(jí)試點(diǎn)，產(chǎn)生效果后快速鋪開。

　　這種對(duì)場景的深度認(rèn)知，最終催生了海亮科服最新的AI課堂改造方案——“AI創(chuàng)思課堂”。

　　自2025年以來，“AI創(chuàng)思課堂”已在超100所學(xué)校常態(tài)化運(yùn)行。

　　有意思的是，陳軍偉親自擔(dān)任課改小組組長后，選擇從文化課成績薄弱、但提升空間也大的學(xué)校開始突破。

　　在海亮藝術(shù)中學(xué)，AI改造讓藝術(shù)生文化課薄弱的痛點(diǎn)迎刃而解。課堂被打造成全員參與的成長游戲：學(xué)生自主推選組長，在“星動(dòng)力”積分系統(tǒng)下，發(fā)言、服務(wù)、獲獎(jiǎng)都能換成積分，兌換奶茶、外出特權(quán)甚至解鎖集體火鍋。

　　在海亮初級(jí)中學(xué)，講臺(tái)上的主角變成了輪換上臺(tái)的“小老師們”。老師不再糾結(jié)“怎么講清楚”，而是站在后排追問、引導(dǎo)。這套模式的內(nèi)核是 “三師課堂”——學(xué)習(xí)的主導(dǎo)權(quán)交還給學(xué)生、老師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)引導(dǎo)、AI助教負(fù)責(zé)精準(zhǔn)反饋。

　　這些不同的課堂模式，都是基于一套軟硬件一體的智能教學(xué)終端，構(gòu)建起“數(shù)據(jù)采集—智能分析—精準(zhǔn)反饋”的全流程支持體系。

　　它的工作邏輯貫穿課前、課中、課后三大環(huán)節(jié)。

　　課前，系統(tǒng)推送預(yù)習(xí)資源，學(xué)生完成導(dǎo)學(xué)案產(chǎn)生學(xué)情數(shù)據(jù)，讓備課從“憑經(jīng)驗(yàn)”轉(zhuǎn)向“靠數(shù)據(jù)”;課中，智能終端實(shí)時(shí)捕捉參與度和答題質(zhì)量;課后，基于錯(cuò)題數(shù)據(jù)生成個(gè)性化輔導(dǎo)路徑。“教學(xué)—評(píng)價(jià)—優(yōu)化”的閉環(huán)由此形成。

　　數(shù)據(jù)顯示，在常態(tài)化運(yùn)行的學(xué)校中，老師平均講授時(shí)間從“滿堂灌”降到15分鐘左右，學(xué)生課堂參與度和師生關(guān)系明顯改善。成績方面，70%的學(xué)生有提升，30%持平。

　　但陳軍偉強(qiáng)調(diào)，提分只是表象，AI創(chuàng)思課堂解決的是更深層次的問題——圍繞人的成長，而不是單純追求分?jǐn)?shù)。

　　在他看來，這套模式同時(shí)解決了學(xué)生發(fā)展的三個(gè)核心變量：時(shí)間變量——學(xué)的時(shí)間剛好適合他;個(gè)性化變量——解決每個(gè)學(xué)生的個(gè)性問題;情感變量——也就是內(nèi)驅(qū)力，學(xué)生想不想學(xué)。這三個(gè)要素在傳統(tǒng)課堂里幾乎不可能同時(shí)成立。

　　更重要的是，它指向未來。陳軍偉的判斷是：教育的目的就是培養(yǎng)未來的人。人工智能時(shí)代，學(xué)生需要四種核心素養(yǎng)：人機(jī)協(xié)作、高階思辨能力、共情能力、自我認(rèn)知能力。

　　而AI創(chuàng)思課堂的設(shè)計(jì)全面考慮了這些問題。合作學(xué)習(xí)，讓學(xué)生學(xué)會(huì)共情;自主學(xué)習(xí)和AI問答探索，解決是人機(jī)協(xié)作;開放性問題討論，則強(qiáng)化了思辨訓(xùn)練。

　　AI創(chuàng)思課堂只是海亮科服的一個(gè)切口。

　　在陳軍偉看來，“我們的因材施教總結(jié)就是兩句話：人有我優(yōu)，人無我有”。

　　“人有我優(yōu)”，指的是比同行更懂場景、更適配學(xué)校。

　　除了課堂教學(xué)，海亮科服也在智慧育人、智慧師訓(xùn)、智慧治理、智慧校園等場景推出了一系列產(chǎn)品。比如“星未來”瞄準(zhǔn)五育評(píng)價(jià)“有形式無內(nèi)核”的痛點(diǎn)，“星綠洲”提供系統(tǒng)化的心理健康干預(yù)流程。

　　但，這些還不是最核心的差異。

　　市面上講“因材施教”的企業(yè)很多，但絕大多數(shù)做的其實(shí)是“精準(zhǔn)教學(xué)”——按學(xué)生的知識(shí)掌握進(jìn)度和能力推送內(nèi)容。海亮科服的不同在于，他們對(duì)教學(xué)場景的思考貫穿了課前、課中、課后全流程，做的是更場景化、更適配學(xué)校真實(shí)節(jié)奏的精準(zhǔn)教學(xué)。

　　“人無我有”，打造出更多智能化配套工具。

　　一個(gè)典型的例子是自研的“AI課堂顧問”。老師上完課，系統(tǒng)自動(dòng)生成完整的課堂分析報(bào)告——從教學(xué)目標(biāo)、內(nèi)容呈現(xiàn)到師生互動(dòng)，精準(zhǔn)拆解哪里講得好、哪里需要提升。老師不用憑模糊的記憶做復(fù)盤，下課就能拿到反思依據(jù)。

　　這一能力還在繼續(xù)下沉。他們同步在推進(jìn)“AI學(xué)生課堂顧問”，針對(duì)小老師講解、小組討論等環(huán)節(jié)，讓AI去評(píng)價(jià)學(xué)生的提問質(zhì)量、表達(dá)能力和思考深度，幫助學(xué)生看見自己的成長。這些產(chǎn)品市面上沒有，需求卻是在課堂改革中自己長出來的。

　　課堂的問題有了答案。但下一個(gè)問題接踵而至：這套方案，誰最需要它?

　　2、為什么縣域?qū)W校是最佳實(shí)踐地?

　　手握打磨好的“武器”，陳軍偉將槍口對(duì)準(zhǔn)了最“貧瘠”的戰(zhàn)場——中國縣域及排名后30%的學(xué)校。

　　這個(gè)選擇，一半是情感，一半是理性。

　　情感上，陳軍偉出身農(nóng)村，深知縣域教育之痛——優(yōu)質(zhì)師資結(jié)構(gòu)性短缺、教學(xué)理念滯后、生源持續(xù)流失、優(yōu)質(zhì)教育資源不足。簡單好用的AI工具，能在一定程度上填平這道鴻溝。

　　而理性上，他發(fā)現(xiàn)縣域是一塊被巨頭忽視的“藍(lán)海”。

　　他總結(jié)縣域?qū)W校的實(shí)踐優(yōu)勢：決策效率高;改變意愿極強(qiáng);沒有成功路徑依賴，所以愿意全力一試。

　　所以當(dāng)大多數(shù)教育科技公司聚焦在一二線城市時(shí)，海亮科服扎進(jìn)了低線城市。

　　但光有戰(zhàn)場還不夠。讓B端學(xué)校愿意買單、讓方案能規(guī)模化復(fù)制，才是真正的考驗(yàn)。

　　海亮科服走的是一條獨(dú)特的G-B-C路徑：用專業(yè)服務(wù)和實(shí)際效果贏得G端和B端的青睞和信任，并建立以學(xué)生為中心的資源配置系統(tǒng)，催生和滿足C端學(xué)生多元化教育需求。

　　但這條路極其考驗(yàn)廠商的“對(duì)話能力”和“交付能力”。海亮科服能跑出來，因?yàn)樗麄冊(cè)谂�力補(bǔ)齊市場供給的短板。

　　學(xué)校需要的并不完全是一些孤立的AI軟件，而是一套從診斷、咨詢到落地的確定性成果。

　　憑借30年辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，海亮科服能提供從問題診斷、頂層咨詢、派駐團(tuán)隊(duì)到師資培訓(xùn)與學(xué)生成長的全套服務(wù)，目前已覆蓋全國30個(gè)省市、超200個(gè)區(qū)縣，背后是龐大的一線服務(wù)團(tuán)隊(duì)支撐。

　　更關(guān)鍵的是，海亮科服敢承諾量化指標(biāo)。

　　陳軍偉要求主動(dòng)與地方政府約定可量化的效果指標(biāo)，比如教學(xué)成績提高幅度，教研效率改善程度。因?yàn)橛谐兄Z，團(tuán)隊(duì)落地時(shí)必須死磕效果。效果出來后，信任關(guān)系就穩(wěn)固了，復(fù)購和增購自然發(fā)生。

　　這些敢于承諾效果的產(chǎn)品和服務(wù)，恰恰是當(dāng)前智慧教育最大的供給短板。

　　同時(shí)，海亮科服保持開放心態(tài)，市場上做得好的單品就整合進(jìn)來，前提是融入自身體系、數(shù)據(jù)底座打通。

　　在云南景東彝族自治縣，海亮科服2021年接手景東一中時(shí)，全縣中考500分以上的學(xué)生幾乎全部外流。通過咨詢服務(wù)、落地課堂改造和分層教學(xué)，三年后，這所學(xué)校的本科上線人數(shù)突破177人，優(yōu)質(zhì)生源大規(guī)模回流。

　　在陜西省延安市安塞區(qū)高級(jí)中學(xué)，海亮科服進(jìn)入的第一年，一本錄取人數(shù)從45人到突破百人大關(guān)，雙一流錄取超過這所學(xué)校的過去五年總和;到了2025年，特控上線250人，本科上線911人，達(dá)到這一成績只花了三年時(shí)間。

　　類似的劇本在云南瀘西一中、山東蒙陰聯(lián)城中學(xué)、重慶巫山二中等學(xué)校反復(fù)上演。

　　陳軍偉提到，地方政府送來了129封蓋章感謝信，續(xù)約率穩(wěn)定在80%以上。“海亮科服的團(tuán)隊(duì)，到一個(gè)地方就要生根，把它做成樣板。樣板出來后，周邊區(qū)縣自然會(huì)來參觀，客戶主動(dòng)幫忙推薦。從一個(gè)點(diǎn)輻射到一個(gè)面，‘慢就是快’的良性循環(huán)就形成了。”

　　規(guī)模化復(fù)制的問題也隨之解決。他們的團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)：全國中小學(xué)90%的核心問題是共通的。采用“標(biāo)準(zhǔn)底座+模塊化定制”策略——每做一個(gè)新區(qū)域，就把特殊需求沉淀成獨(dú)立模塊。跑了足夠多的縣之后，基本能覆蓋絕大多數(shù)場景。

　　“我們選對(duì)了戰(zhàn)場。” 陳軍偉感嘆，“縣域是建立壁壘的最佳根據(jù)地。”

　　3、垂類大模型+場景消費(fèi)，海亮科服的第二條增長曲線

　　課堂改造解決了“怎么學(xué)”的問題。但陳軍偉看得更遠(yuǎn)：學(xué)生真正需要什么?

　　中國教育當(dāng)前的核心矛盾，是“教育規(guī)模化與個(gè)性化培養(yǎng)之間的矛盾”。

　　新高考改革將生涯規(guī)劃前置到高一，甚至《教育強(qiáng)國建設(shè)規(guī)劃綱要(2024-2035年)》明確要求“中小學(xué)開展職業(yè)啟蒙教育”。

　　政策導(dǎo)向非常清晰：教育體系正從“一元”轉(zhuǎn)向“多元”，從“統(tǒng)一”轉(zhuǎn)向“差異”。這意味著，學(xué)生的升學(xué)規(guī)劃必須個(gè)性化，學(xué)校的辦學(xué)模式必須特色化。

　　需求爆發(fā)，供給卻滯后。市面上家長、學(xué)生使用的生涯規(guī)劃產(chǎn)品大致分兩類：一類是通用大模型套殼，問兩句就給出模棱兩可的建議，聊勝于無;另一類是傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)的人工咨詢，重度依賴專家，價(jià)格高、難規(guī)模化。

　　海亮科服看到了缺口，打造了一個(gè)基于垂直大模型的生涯數(shù)智平臺(tái)——“e生涯”。

　　核心差異，從知識(shí)底座開始。通用大模型喂的是“爬蟲語料”，“e生涯”喂的是真實(shí)學(xué)生數(shù)據(jù)。海亮科服沉淀了海亮教育數(shù)十萬學(xué)生的成長軌跡，提煉出覆蓋小初高的完整升學(xué)路徑圖譜，配合考試院和高校招辦的權(quán)威數(shù)據(jù)接口，以及專業(yè)規(guī)劃師團(tuán)隊(duì)校準(zhǔn)，生成的建議可溯源、可解釋——不會(huì)像通用大模型那樣，同一個(gè)問題兩次給出不同答案。

　　“e生涯”APP

　　交互方式也在進(jìn)化。

　　目前“e生涯”APP正在從“單向輸出報(bào)告”向多輪對(duì)話迭代。陳軍偉坦言，之前的版本雖然轉(zhuǎn)化率不錯(cuò)，但本質(zhì)上還是“信息化時(shí)代”的工具——系統(tǒng)給結(jié)論，用戶被動(dòng)接收。他想要的理想形態(tài)是家長和學(xué)生與大模型多輪對(duì)話，在對(duì)話中逐步了解自己、形成共識(shí)，最終自然導(dǎo)出適配的路徑。團(tuán)隊(duì)計(jì)劃年底推出基于對(duì)話式深度交互的新版本。

　　但“e生涯”真正的壁壘，不在對(duì)話，在交付。

　　大模型給出的是建議，“e生涯”給出的是“規(guī)劃—資源—落地”的閉環(huán)。規(guī)劃之后，平臺(tái)直接匹配相應(yīng)個(gè)性化成長服務(wù)——科創(chuàng)、藝體、人文、國際……有自營的，更多是嚴(yán)選的第三方生態(tài)。

　　“我們賣的不是一個(gè)查詢工具，而是一個(gè)讓孩子找到適合路徑并真正走通的解決方案。”陳軍偉說。

　　其實(shí)，整個(gè)生涯科技板塊結(jié)合起來，很像一種復(fù)合模式。AI能力層類似于垂類大模型提供智能決策支持，甚至關(guān)聯(lián)消費(fèi)閉環(huán)，類似“千問”和“淘寶”。資源與服務(wù)層則更像京東——既有自營的高質(zhì)量服務(wù)，也有開放的第三方生態(tài)，對(duì)供給端進(jìn)行嚴(yán)格品控。

　　目前“e生涯”已在約70所學(xué)校做了APP試點(diǎn)，共轉(zhuǎn)化10萬注冊(cè)用戶，深度測評(píng)約6萬人，訂單轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)超預(yù)期。

　　在這個(gè)產(chǎn)品背后，陳軍偉有一套更深的邏輯：生涯規(guī)劃這件事，必須“一橫一縱”地做。

　　橫向，連接校內(nèi)校外。校內(nèi)，基于數(shù)據(jù)模型為學(xué)生匹配課程和資源;校外，為學(xué)生和家長對(duì)接社會(huì)教育服務(wù)，各個(gè)特色方向。

　　縱向，跟隨學(xué)生成長——從升學(xué)規(guī)劃，走向?qū)�業(yè)選擇、就業(yè)發(fā)展，最終延伸到終身學(xué)習(xí)。

　　這是一張從中學(xué)時(shí)代開始、貫穿一生的路線圖。橫向打破的是資源壁壘，縱向穿透的是時(shí)間周期。

　　而整個(gè)生涯科技板塊，與智慧教育的協(xié)同效應(yīng)，也在此時(shí)浮現(xiàn)。

　　將兩條業(yè)務(wù)線放在一起看，一個(gè)清晰的商業(yè)模式已經(jīng)成型：以30年辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)為底座，智慧教育做B端、建信任，生涯科技做C端、連接教育消費(fèi)，一個(gè)“B端深耕+C端自然生長”的增長飛輪，正在成型。

　　綜合來看，在GB端，海亮科服通過課堂改造和區(qū)域服務(wù)平臺(tái)，建立政府信任和學(xué)校口碑;C端，借助GB端積累的信任，以垂類大模型精準(zhǔn)匹配需求，用服務(wù)滿足學(xué)生的多元化需求，進(jìn)而完成商業(yè)變現(xiàn);而C端沉淀的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，又將反向增強(qiáng)智慧教育平臺(tái)的個(gè)性化能力。

　　這套模式在國內(nèi)教育科技賽道，幾乎找不到第二家。

　　當(dāng)前賽道的玩家大致分兩類。一類是硬件廠商，賣一體機(jī)、智慧教室方案，切的是教育信息化的基建預(yù)算。另一類是通用大模型廠商，用AI能力做內(nèi)容生成和問答工具，切的是教學(xué)輔助場景。

　　海亮科服的位置比較特殊。它不屬于上述任何一類，但在每一類的核心地帶都有重疊。

　　相比硬件廠商，它有場景深度和自有學(xué)校做數(shù)據(jù)閉環(huán)，再配合深度服務(wù)，產(chǎn)品使用率遠(yuǎn)高于“裝完就吃灰”的采購模式;相比通用大模型廠商，它有辦學(xué)數(shù)據(jù)底座，不會(huì)給出模棱兩可的建議，還有“決策-資源-交付”的全鏈路，構(gòu)成了競爭對(duì)手短期內(nèi)無法復(fù)制的準(zhǔn)入壁壘。

　　這個(gè)身位對(duì)應(yīng)的想象空間，遠(yuǎn)超一家軟件公司或服務(wù)公司的估值邏輯。

　　據(jù)信創(chuàng)咨詢《2025年數(shù)智教育信創(chuàng)研究報(bào)告》測算，2025年我國教育數(shù)智化市場規(guī)模約為6464億元，預(yù)計(jì)到2030年將突破9000億元。而教育部數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，全國共有普通高中1.5萬所、初中5.2萬所、小學(xué)13.6萬所，在校中小學(xué)生1.89億人。

　　海亮科服切中的，是這個(gè)龐大市場中被忽視但體量龐大的底座——后30%的學(xué)校。痛點(diǎn)深，供給少，一旦跑通規(guī)模化路徑，滲透率每提升一個(gè)百分點(diǎn)，釋放的營收都是指數(shù)級(jí)的。

　　飛輪才剛剛啟動(dòng)。

　　這是一個(gè)“慢生意”。需要深耕，需要信任，效果需要時(shí)間驗(yàn)證。但當(dāng)壁壘筑起來之后，慢，就是最堅(jiān)固的護(hù)城河。

　　回頭來看，陳軍偉帶領(lǐng)海亮科服探索的這幾年，做的其實(shí)是同一件事：在行業(yè)集體無意識(shí)的地方，找到那個(gè)真正重要的問題，然后一步步死磕和迭代。

　　行業(yè)在追算力，他選擇扎進(jìn)課堂場景，因?yàn)?ldquo;課堂不改，所有技術(shù)投入都是錦上添花”;行業(yè)在搶名校訂單，他選擇死磕縣域，因?yàn)?ldquo;中國后30%的學(xué)校，才是教育公平的底”;行業(yè)在做“提分工具”，他選擇做“人生路徑”，因?yàn)?ldquo;學(xué)生真正需要的，不是多考幾分，是找到適合自己的方向”。

　　三次反向選擇，三次提前卡位。陳軍偉從不追風(fēng)口，只是反復(fù)問同一個(gè)問題：“教育到底缺什么?”辦過學(xué)的人，對(duì)這個(gè)問題有直覺。

　　而商業(yè)的回報(bào)，往往藏在那些真正重要、但被大多數(shù)人繞開的問題背后。在教育這個(gè)賽道，商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值從來不是對(duì)立的。真正能解決社會(huì)痛點(diǎn)的產(chǎn)品，本身就有最堅(jiān)固的商業(yè)壁壘。

　　跑到現(xiàn)在，陳軍偉終于敢說，他將最難的事情做成了最簡單的事情，他也認(rèn)為，AI時(shí)代是提供了絕佳的機(jī)遇，“用AI作為新的驅(qū)動(dòng)力，就有機(jī)會(huì)將最佳實(shí)踐進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制和升級(jí)，同時(shí)也能建立起更高的壁壘。”