不裁員，大廠能否降本增效？

　　當前國內外所有大廠都面臨主營業務轉型升級問題。搶占下一波科技生產革命制高點的不確定性，才是大廠集體收縮戰線、裁員降本核心原因。

　　作者|楊 銘

　　編輯|Cindy

　　“后續環境挑戰目前看還挺大。你們要收緊隊形，做一些余量考慮，應對一些突發的挑戰。不可過于樂觀。”

　　近日，騰訊創始人馬化騰轉發某篇裁員文章的微信聊天記錄截圖，在網絡瘋狂刷屏。有網友誤讀為，這是馬化騰針對內部“降本增效”的最新言論。

　　對此，騰訊公關總監張軍回應，(馬化騰)在外部群聊了個天，本意是跟一家投資公司管理層做一些居安思危和降本增效的探討，不是對騰訊內部的講話。

　　從騰訊表態來看，這張截圖被外界過度解讀了。

　　毋庸置疑，從國外到國內，降本增效早是各行業共識。包括Meta扎克伯格，騰訊馬化騰、阿里張勇、華為任正非、愛奇藝龔宇等都大佬都曾有過表態，降本增效將是未來數年，甚至超過十年的常態化動作。

　　管理本質是降本增效。從戰略層面來看，市場競爭加劇、互聯網流量紅利到頂，企業營收和利潤增長壓力，以及企業組織戰略機制調整下，降本增效是企業提高精細化運營、尋找生存路徑自我變革，也是企業應對經濟周期、推動高質量發展的理性選擇。

　　雖然最近兩年幾乎所有企業都在反復提及“降本增效”——現實矛盾是，諸多企業的所謂降本增效，大多是用大裁員、關閉業務線方式，來達到成本優化、減少虧損。加上進入2023年，國內外巨頭裁員風暴越卷越大，這無疑給了外界“降本增效”等于大裁員印象，這也是馬化騰言論被網友誤讀、擔憂重要原因。

　　很顯然，裁員并不是降本增效唯一途徑，而是一種可衡量的，只在短期“降本”上有體現的簡單粗暴打法，企業想要獲得長期增長，還需在“增項”上下苦功夫。對各大企業來說，這種“誤讀”是如何產生的?又該如何去思考降本增效合理路徑?

　　01

　　降本增效等于大裁員?

　　關于什么是降本增效、成本優化，阿里CEO張勇曾在2022年Q2財報會上如此定義：“不是一個單獨的財務措施，是跟整個戰略選擇、對環境的判斷和對階段戰略取舍的高度有關系”。

　　“組織變革、人效優先、優化流程、效率提升、預算管控、向內挖潛、數字化轉型等等，都是降本增效的手段措施。”有互聯網觀察人士對此表示，從表面來看，降本增效是一體里面，可以拆解為“降本”和“增效”兩個詞，降本是過程，增效才是最終目的。

　　但降本增效究竟應該怎么干，降什么本、增什么效，所有大廠都在苦苦探索——阿里今年3月底的“1+N+6”組織架構變革，各業務線自負盈虧、獨立上市，可以視為組織設計上，對降本增效路徑的嘗試。

　　但從行業整體來看，迄今為止尚未得出一條可以通行的成功實施路徑，采用最多兩種措施，也就是收縮邊界，放棄重資產、重運營、低價值的業務線。

　　業務、營銷、運營和人力成本的優化，短時間內效果最明顯。公開資料顯示，將降本增效提上首位后，騰訊去年以來先后關停QQ堂、小鵝拼拼、企鵝電競、VUE VLOG、快報、看點App、掌上WeGame、搜狗搜索App、花藤等業務，倘若再加上30來款被裁撤的游戲，至少關停45個項目。同樣，阿里先后關閉阿里旺旺群聊服務、采源寶、友啥、禮發發、天貓正當紅、活力營、精彩盒。

　　美團方面，去年關停北京、甘肅、青海、寧夏、新疆等多省市社區團購業務美團優選，今年放棄自營打車業務;百度方面，Wonder、看多多、音磁、一局、快照、糯米出局，元宇宙“希壤”邊緣化;京東關閉京東金融App青春版、東東有魚，解散京喜;字節下架可頌、派對島、識區、飛聊、海豚股票等。

　　硅谷科技巨頭也是如此。今年1月，谷歌關閉云游戲服務Stadia，過去5年關停近90 款技術產品或服務;最近5年，亞馬遜關停兒童視頻通話設備Glow、遠程醫療服務 Care、旗下倉庫機器人子公司Canvas 等等。

　　從無邊界擴張到業務線收縮，大廠動作頻頻代表了同一風向標：大廠先前通過各種手段進行的規模擴張，如今已被外部環境急劇變化、未來不確定性所終結，并被迫轉向追求利潤與現金流，降本增效不是KPI，而是生存必然之舉。

　　為此，那些商業化落地不夠成熟——哪怕是大廠心懷夢想、著眼未來的燒錢業務線，都會該砍則砍。馬化騰、任正非就明確直言，很多業務該砍就砍掉，不要留戀。

　　聚焦核心業務、組織結構瘦身，不可避免帶來的是人員大精簡。比如，根據最新季度財報測算，騰訊一季度員工減少超2000人，近一年員工減少近1萬人。阿里一年裁減1.9萬人，一季度減4500多人，最近各業務線裁員消息沖上熱搜。美團人員調整則涉及打車、優選、買菜和快驢事業部，各自縮減10%到20%規模。

　　其實，如果和國外科技公司相比，國內大廠人員調整今年并不算多。

　　今年1 月，亞馬遜宣布裁員1.8萬人，谷歌母公司Alphabet裁1.2萬人，微軟裁約1萬人，英特爾也在不到一個月內裁員超過2.5萬人。到3月中旬，Meta再裁員1萬人;4月，亞馬遜再裁9000人，使亞馬遜進入了29年歷史上的最大規模裁員周期，也超越了Meta位列硅谷大廠裁員之首。

　　另外，裁員風暴早從科技、互聯網領域，擴散至金融、零售、汽車等行業，微軟、IBM、迪士尼、派拉蒙、ZOOM、PayPal、云通訊公司Twilio、電子簽名解決方案供應商DocuSign、軟件服務提供商Salesforce、Spotify、福特、沃爾沃等等，展開了一輪又一輪裁員接力賽。

　　美國就業信息網站Layoffs.fyi 數據顯示，今年前5 月，科技企業全球裁員人數約為19萬人，這一數字在2022年全年約為 16萬人。

　　“未來企業裁員不止13%，甚至可能高達40%—50%!”近日，硅谷投資人Elad Gil發推預測未來企業動向時，馬斯克在評論區回了一句：“我希望你是錯的，但是我懷疑你是對的。”相比其他大廠，馬斯克的動作更為夸張——自去年入主推特以來，推特減少了近90%的員工。

　　02

　　“技術性降本”波瀾不驚

　　關閉業務線和大裁員，為何成為大廠尋找“降本增效”的通用途徑?

　　答案很簡單，用人成本是企業的核心成本之一，關閉業務線、結構性裁員是最直接、見效最快的“降本”招數。縮減開支、調整薪水、收縮員工福利，比如大廠們取消大小周加班費、取消夜班車食堂下午茶福利，調整考勤制度等等，在“降本”上屬于“小打小鬧”。

　　從部分企業財務報表來看，各項成本和開支縮減后，財報數字的確好看了。

　　比如斗魚，在降本增效策略下，斗魚2023年第一季度費用降幅明顯，銷售和營銷費用同比去年下降51.3%，研發支出同比減少37.8%，一般和行政費用同比下降了33.6%。盡管斗魚本季度營收只有14.83億元，同比去年跌幅達到17.4%，卻扭虧為盈收獲凈利潤2580元。

　　同樣，快手也收獲了“技術性”盈利。數據顯示，2023年第一季度，快手經調整凈利潤達4200萬元，首次實現了上市后的集團層面整體盈利。其中， “銷售及營銷開支”縮減了7.65億元，同比減少8%，占總收入比例從2022年同期的45%降低至34.6%;雇員薪酬福利開支為 7.09 億元，去年同期為7.82 億元，同比減少 9.3%。

　　可見，快手實現盈利關鍵是降本增效。其中，很大部分是裁員等帶來，過去兩年，快手進行了多輪大范圍裁員潮，多條業務線甚至被曝裁員30%。

　　但這種技術性“降本”，除了讓在職員工人心惶惶，對企業長期發展有多少成效值得懷疑。

　　一方面，裁員可能并不省錢，對現金流不夠穩定的企業而言，很可能直接導致現金流斷裂。裁員涉及多種成本，比如今年1月Alphabet裁員成本估介于19億~23億美元，每人平均成本高達15.8萬美元~19.1萬美元。另外，企業短期調節成本，對留任員工心理影響等成本，都會影響企業行為目標和企業效率，導致成本超過收益。

　　另一方面，生產效率、核心競爭力并不因為裁員就得到提高，同時會給企業聲譽、品牌形象帶來負面影響，降低用戶對企業的信任和忠誠度。

　　比如，斗魚和B站雖然在“降本”后，一季度財報數字稍微好看，但卻擋不住用戶數下滑頹勢。一季度斗魚平均移動MAU為5020萬，去年同期為5510萬;平均付費用戶為450萬，去年同期為640萬，銳減190萬人。B站雖然大幅減虧，但會員、游戲、電商業務全面疲軟，月活更是減少了1100萬，這意味著去年多次裁員后，B站前路依舊迷茫。

　　“總體來說，裁員降本這種方式短期或許有一定成效，但對企業長期而言，容易影響企業創新能力和長期定力。”多位業內人士指出，當前大環境下，很多大廠一邊實際上大裁員，一邊宣稱在大招聘，引起的風暴，已引發外界對企業“一刀切人員優化”戰略路徑的思考，成為每個企業家都需要面對的難題。

　　03

　　大廠需對人的價值再認知

　　當前，國內所有大廠都面臨主營業務轉型升級問題。搶占下一波科技生產革命制高點的不確定性，才是國內外大廠集體收縮戰線、回歸主業核心原因。

　　18世紀以來，人類歷史經歷過三次工業革命，無論是蒸汽機的發明、電力技術的使用還是信息技術的發展，每一次技術變革都是對生產力的重塑，也誕生了諸多偉大企業。

　　人工智能、新能源、信息技術、生物技術相交叉和融合的第四次科技和產業革命，雖然被賦予厚望，但還存在諸多疑問和不確定性：未來到底屬于AI、元宇宙、大模型還是碳中和?相比此前互聯網流量紅利，新的科技革命存在進入門檻高、規模化落地難等壁壘，企業能否堅持到哪一天的到來?

　　這些新技術、新方向最大問題，依然是燒錢不少，商業化落地太難。比如被譽為“AI 芯片第一股”的寒武紀，雖然市值接近千億，但虧損連年擴大，今年4月被曝軟件開發人員裁員40%。背后原因，是寒武紀連年虧損，迄今未能建立自己根據地，難有盈利模式的困境。

　　這些，都讓巨頭們在外部環境變化下，更加謹慎看待創新、未來的持續燒錢投入。比如，大名鼎鼎的波士頓動力機器人，作為全球移動機器人領導者，在軍用、工程建設、配送、安保、家庭助手等方面都有廣闊的商業應用場景，但谷歌卻將其賣給日本軟銀集團，最終再次被轉賣給了韓國現代汽車。

　　問題是，為了活在當下，去犧牲企業長期競爭力，對大廠而言風險極高。

　　畢竟相比“降本”，“增效”才是企業戰略初衷——企業經營是一個復雜的系統工程，那些已有成功經驗的企業，無一不是在清晰戰略規劃下，在降低成本的同時，保持整體效率最優化，妥善處理“降本”和效率之間矛盾，用長期主義跨越經濟和行業周期。

　　比如特斯拉，內部有一個“Reasoning with First Principle”第一原理，即“透過現象看本質”。特斯拉認為生產效率直接決定整車制造成本，為此在整個生產和供應鏈過程中大量采用數字化技術，2022年Model 3每輛車成本相比2018年降低30%，且生產效率提高兩倍，相較于傳統汽車制造商，管理成本要少60%至70%。

　　這并非馬斯克“降本增效”最終目標。今年3月，馬斯克明確提出，通過生產流程和工藝的重新設計，讓下一代汽車操作員密度提高44%，組裝成本降低50%，時空效率提高30%，生產工廠占地面積降低40%。

　　豐田、宜家等傳統制造企業，同樣也是在全球供應鏈管理體系、自動化技術精益生產、常態化創新與改善方面，把降本增效從措施內化為企業經營發展的一部分。

　　互聯網大廠不是沒有看到特斯拉、豐田、宜家們的成功秘訣，圍繞數字化、智能化體系的轉型，成為近些年的熱門話題。

　　但問題是，特斯拉控制生產成本的“極佳定律”，不是想學就能學得來，一是需要大量創新技術的底蘊沉淀，二是在全球供應鏈管理本土化、銷售渠道自營化，將所有成本都優良控制，三是要以一家學習型組織心態，源源不斷地產生組織動能，成為長期主義下的產物。

　　相比技術創新，最后一點才是大多數巨頭最難做到的——組織變革、組織瘦身都很容易，但往往由于短視或者短期利益驅動，導致組織變革成為一種業務、員工頻繁變動的表面形式，即沒有形成文化土壤，也缺乏對普通員工的尊重。

　　畢竟，所有措施，最后實施者都只會是人。“只有當員工自身一部分收益與公司業績綁定時，他才會實現‘人力資源的資本化’。”知名管理學者穆勝咨詢創始人穆勝在一篇文章中指出，降本增效最應該重做組織設計，但前提是要把員工真正視為企業核心資產，讓讓員工主動節約成本、降本增效。

　　在《豐田模式：精益制造的14項管理原則》著名一書中，杰弗瑞·萊克教授對豐田研究超過20載，對于“人”的價值有著深刻認知，他表示，無論是在公司使命中明確“為團隊成員擁有穩定生活和福利做出貢獻”，還是在標準化流程中充分授權員工，重視企業管理者的培養和員工學習成長，都可以看出“人”在于這家企業的重要定位，以及對于人性的尊重。

　　對國內互聯網巨頭而言，有關長期主義利好一面是，已將可持續發展、社會價值創新、鄉村振興、碳中和等視為重點發力方向。但是，將員工長期權益視為“降本增效”重要組成部分，仍需等待。