阿里、騰訊、美團“聚餐”：餐飲SaaS市場淪為巨頭飯局？

　　疫情影響之下，投資萎靡，企業服務級市場反倒是迎來了春天。

　　數據顯示，今年一季度，新經濟領域的634起投資，企業服務級市場占據了六分之一。今年四月份，素有獨角獸捕手之稱的朱嘯虎也曾公開表態：“17年前的SARS促進了電商的發展，今年的疫情也可能成為企業服務行業的轉折點，企業服務SaaS是未來10年的長周期。”

　　疫情是一次針對全行業“數字化”程度的突擊摸底考試。線下業態為主的行業，如旅游、航空、傳統零售等受到疫情的嚴重沖擊，但線上醫療、線上教育、短視頻、遠程辦公等行業領域獲得了低獲客成本的高速增長。

　　疫情客觀上加速了中國產業數字化進程，餐飲作為線下經濟的代表性行業，疫情面前，各細分領域的頭部甚至腰部公司都紛紛開啟“上數”模式，高頻低價的行業特性深受資本市場青睞。

　　“這個時候，是優質企業普遍估值下調、估值回歸的一次機會，特別是優質餐企，平時現金流非常好，大多不需要投資，現在也許有機會，可能是一輩子最好的一次機會。”加華資本創始合伙人兼董事長宋向前說道。

　　餐飲企業在受到資本市場歡迎的同時，巨頭企業們也是在圍繞企業服務市場加緊布局，在互聯網江湖(ID：VIPIT1)看來，餐飲Saas市場越熱，巨頭們越“聚餐”——聚焦餐飲市場，最終越最可能淪為巨頭的飯局。

　　一場巨頭做東的“聚餐”

　　2018年3月，美團還曾領投餐飲服務商奧琦瑋的2億元C輪融資。奧琦瑋隨后于2018年5月收購另一家由美團曾參投過的餐飲服務商天子星;

　　2018年5月，美團全資收購餐飲SaaS服務商屏芯科技;

　　疫情影響之下，今年的收購動作更是明顯：

　　2020年2月份騰訊系的微盟收購雅座。

　　這一賽道的頭部公司客如云，2015年底于新三板掛牌，可18年就宣布摘牌了。財報顯示，2016、2017兩個財年，客如云累計虧損約1.5億元。天眼查顯示，2020年2月， 客如云加入阿里商業操作系統生態，時時同云成為阿里本地生活全資子公司。

　　2020年6月份，天眼查數據顯示，餐飲SaaS系統服務商“嘩啦啦”主體北京多來點信息技術有限公司發生多項工商變更，其中投資人新增美團關聯公司天津三快科技有限公司、大眾點評關聯公司上海漢濤信息咨詢有限公司等，持股比例分別為4.60%和2.64%，分別位列第六、第十大股東。

　　餐飲SaaS這一賽道，日漸淪為巨頭的“聚餐”。

　　1.餐飲SaaS的本質是連接而非管理工具

　　弄清這一本質，我們就很容易理解為什么巨頭這么上心了。

　　餐飲SaaS即服務商提供針對餐飲業的預訂系統、點餐系統、收銀POS系統、外賣系統、會員管理系統、排隊系統等軟件。它們都是通過技術賦能來提高餐飲企業的效率和改善用戶用餐體驗。

　　表面上是管理工具，本質是連接器，美團、阿里本地生活是公域流量形式的連接，而SaaS則是私域流量的連接，是餐飲與用戶關系的運營樞紐。平臺負責導流，餐飲SaaS系統負責流量運轉，從生態層面看，二者配合才是一個完整的閉環。

　　2.餐飲SaaS混戰的背后是本地生活賽道之戰

　　餐飲SaaS是流量運營的重要一環，其混戰的背后本質上是本地生活賽道之爭。

　　本地生活戰場可謂是硝煙彌漫，阿里本地生活與美團之間打的不可開交，C端用戶層面圍住堵截，可是短期內很難扭轉戰局，B端就不一樣了，通過收購、并股可快速提升市場競爭力，客如云是在今年2月份被收購的。到了3月份，支付寶宣布轉型本地生活服務平臺。

　　除此之外，本地生活賽道，是典型的雙邊市場，餐飲SaaS的服務群體與本地生活的B端餐飲商家重疊度高，本地生活搶奪的不僅僅是用戶，更是商家。

　　“巨頭生態布局之下，沒有哪個行業能獨善其身，理論上講沒有小而美。戰役從來不是局部戰而是系統戰，系統戰的背后是巨頭之爭。神仙打架，小獨角獸們只是棋子。”某投資機構業務經理對互聯網江湖(DI：VIPIT1)表示。

　　“其實，餐飲SaaS是個不錯的賽道，O2O大火，避開了最耀眼的鋒芒，選擇B端服務，彼時巨頭們無暇顧及，等C端落下帷幕，再轉戰B端，這個時候企業成長起來了，能被巨頭收購也是一種幸運。”該投資人繼續說道。

　　3.餐飲SaaS的強粘性，弱根基屬性

　　客觀講，餐飲SaaS軟件，客戶群體粘性還是很高的，商家續費率高。

　　一方面，作為服務軟件，并非高科技行業，各家產品服務種類、服務價格大致趨于雷同，無非就是排隊點餐、會員管理、收款等等，同質化嚴重下體驗相差無幾，商家很難有更換沖動;

　　另一方面，餐飲SaaS確實能提升用戶體驗，一旦使用上之后，很難選擇不用，畢竟棘輪效應下，用戶體驗是不可逆的。

　　但是，用戶粘性強并不意味著占有率的不可扭轉，用戶粘性強要建立在根基扎實的基礎之上。而餐飲SaaS則是典型的強粘性，弱根基屬性。

　　曾有餐飲SaaS創業者就向媒體訴苦：“我們賣2000元，就有本地生活平臺賣1800元，甚至免費送，很多小商家就直接更換了。”

　　表面上是價格戰，本質反應了餐飲SaaS企業對商家的把控力不強。其實很多賽道，比拼的不單單是用戶粘性，比如易到的不參與價格戰最后銷聲匿跡，人人車融資速度慢，最終日落西山。

　　相比用戶粘性，企業更應該在意的是根基是否牢固，有沒有被降維打擊的可能性。

　　騰訊的籌碼、美團的底牌、阿里的勢頭

　　2011年騰訊內部在投資上達成“只求共生，不求擁有”的共識后，盡管本地賽道除了扶持美團外，占比18.1%的股份，成美團最大單一大股東，但是自己依舊躬身入局本地生活賽道。

　　親自上場并非是對“連接一切”定位的否定，而是基于最新產業互聯網轉型的考量，騰訊對本地生活的戰略是瞄準B端商家的數字化建設。

　　騰訊最大的籌碼就是微信，微信意味著私域流量，而私域流量無疑是當下餐飲商家最為趨之如騖的。

　　兜兜轉轉一圈，終究還是逃不出騰訊的生態圈。

　　微信與本地生活服務最大的銜接點在于基于LBS的信息流廣告，可以實現店找人，基于微信小程序、訂閱號等內容、服務生態體系，可以幫助商家更好的運營私域流量。

　　外賣平臺流量成本升高，傭金加劇了經營成本，依靠大平臺，再構建自己私域流量的小中臺，是很多餐飲企業的考量，這一整體訴求客觀上為騰訊入局本地生活提供了有力的外部環境。

　　騰訊最大的挑戰在于商家資源有限，多屬阿里、美團陣營，自身的線下拓展能力并不突出，盡管服務為線上，但是餐飲企業卻多為線下企業，線下拓展能力需要進一步提升才能將私域流量的紅利吃透。

　　餐飲SaaS賽道最大的腕兒，當屬美團，大而全、大而強。別說SaaS服務了，美團涉及流量獲取、私域流量運營、配送甚至采購(快驢供應鏈)、金融(美團小貸)、招聘(饅頭招聘)、培訓(美團大學)等一系列環節。

　　不僅大，而且強。美團公布的2019年度財報顯示，美團新業務及其它分部的收入同比增長81.5%至204億元，毛利由2018年的負值43億元增至2019年的正值23億元，而毛利率由2018年的負值37.9%改善為2019年的正值11.5%，而美團的B端業務中重要的一個分支就是B端的商家賦能服務。

　　美團最大的底牌在于對B端商家的組織能力，這份組織力體現在餐飲SaaS上，也體現在美團無邊界上，可以降維進軍多個領域，比如最近的共享充電寶賽道。不像餐飲SaaS就僅僅只是技術服務商的角色，毫無話語權，弱根基，而餐飲賽道就像是美團的地盤，當然，這得益于美團最開始以“吃”為核心的定位策略。

　　美團最大的挑戰在于這份組織能力日益失去群眾基礎。疫情期間，美團日子也不好過，也有團隊要養活，還要對資本市場負責，但是用戶、餐飲企業不會顧及這些，漲傭了就是趁火打劫，輿論氛圍是其最大軟肋。

　　本地生活平臺就是為商家服務的，如何降低商家的運營成本將是美團最大的挑戰。私域流量走俏，騰訊受益，就是美團服務供給不足的產物。

　　阿里本地生活步步緊逼，商家倒戈與否，不在阿里攻勢有多猛，而在美團的向心力有多強，江山從來都是由內部瓦解的。

　　而提及阿里本地生活，最大的標簽當屬精氣神，當屬勢頭。

　　不僅通過支付寶轉型、餓了么升級來輻射更多的C端用戶，在B端方面，核心策略是通過餐飲SaaS連接更多商家資源。其實，早在餓了么時代，除了自家的NAPOS系統，還與二維火、美味不用等等SaaS餐飲服務商有著深入合作。后來與餓了么合并的“口碑”，早于美團在 2015 年 11 月便上線了開放平臺，在技術上對SaaS餐飲服務商開放了支付、營銷、信用等接口，今年阿里本地生活發力，又將餐飲SaaS頭部企業客如云收之麾下。

　　為B端賦能的SaaS餐飲軟件，已然成為了阿里本地生活的重要一環。阿里不像騰訊、百度等巨頭，偏向單純的互聯網公司，阿里賴以發家的電商生態本來就是對傳統零售行業的顛覆與改造、升級，習慣并擅長重模式賽道，而服務餐飲商家本質上與服務零售賣家一樣，這是最值得期待的因數之一。

　　阿里的勢頭，更多的是建立在買買買的基礎上的，但是一個穩健的企業體，不是單純的物理排序，不是各垂直領域的頭部公司擱在一起就行了，而是化學反應，要協調起來，阿里最大的挑戰在于組織凝聚力，如何把各派系，各文化相融合，而這是一門極大地學問。

　　像美團一樣，盡管外部戰役硝煙四起，但決定勝負的永遠在組織內部，而非外部。

　　阿里、騰訊、美團等巨頭，本質上都是在構建平臺，追求的是覆蓋面，體量上更多靠寬度而非深度，餐飲SaaS如果是單純的輕模式，結果只能是被本地生活的寬度所掩埋，挖掘深度，靠深耕供應鏈體系才能建造自己的護城河。

　　餐飲SaaS有著典型的強粘性，弱根基屬性，這個根基要靠供應鏈來牢固根基。不容懈怠的是，本地生活平臺的面已經夠廣泛了，美團，阿里本地生活也開始向深度做遞進。

　　2016年就已上線的商家進貨平臺美團快驢，18年10月，又將快驢事業部的提高到集團層面，訂單范圍已達到了21省，38個城市。

　　而早在2015年7月，餓了么便推出有菜，餓了么有菜是平臺思維，用餓了么副總裁熊斌的話說就是“堅決做服務平臺，堅決不做自營”。

　　巨頭或自營或平臺，服務深度加劇，可以預測的是，本地生活競爭加劇，阿里本地生活和美團或已在謀劃一場針對供應鏈賽道的變革。

　　一場新一輪的收購大劇即將上演，留給餐飲SaaS平臺的時間不多了。