滴滴“偷師”了海底撈一套體系

　　文/程維   滴滴出行創始人

　　六年時間，滴滴出行大概有二三十個業務單元在往前運作，有很多成功的經驗，也有很多失敗的教訓。我們也思考了很多，一項業務無論成功還是失敗，最關鍵的底層邏輯是什么?

　　想了又想，可能最重要的事情還是最簡單的，叫“用戶價值”。滴滴出行有一個“三棱鏡”，最核心的就是用戶價值，此外“兩棱”分別為商業價值和組織建設。

　　我們總是不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，不管是通過技術的進步還是模式的探索，我們始終希望能夠創造性地解決用戶的問題，滿足用戶的需求。

　　市場衡量所有企業價值的尺子，就是你創造的用戶價值。滴滴的價值本質上是幫助大家出行節約時間，提供服務的增值。商業價值永遠是用戶價值很小的一部分，根本在于你是否能夠創造巨大的用戶價值。

　　滴滴早期的用戶價值核心是出行的確定性。2012年，如果想打一輛出租車，大多數城市的路邊大概有50%的機會3分鐘能等到一輛車，大家會付出很長時間。打車軟件出現后， 3分鐘以內叫到一輛車的概率迅速提升到70%以上，多出來的20%的確定性是我們創造價值的全部。因為這20%的確定性創造了巨大價值，所以滴滴開始有了用戶。在還沒有商業價值的時候，滴滴已經開始有用戶價值了。

　　網約車的出現，把這個確定性從70%提到了90%，因為司機不再挑單，只能被指派。其背后是AI和引擎，基于過去的經驗和需求供應做全局的最優算法，這使得在絕大多數城市的應答率到了90%。正是因為確定性的不斷進步，線下開始往線上轉移，創造了巨大的用戶價值。

　　為什么有了淘寶，還會有京東?因為用戶是分層的。淘寶讓一切都可以方便購買，還可以很便宜。但有的用戶要的不是便宜，他要的是快，所以就會有京東。

　　中國是一個巨大的市場，每一個細分的用戶需求背后都是一個龐大的市場，出行也一樣。我們發現不是所有用戶都要確定性，有很多順風車的用戶要的是便宜，拼車犧牲了確定性，但價格只有七折左右。這些細分市場，是通過對很多對閑置資源的整理得到的，成本的降低創造了巨大的用戶價值。還有人要的是服務，所以就有專車。專車的消費者要的不是最便宜，用戶價值最核心的是車要干凈，司機的服務能夠讓我愉悅。

　　長時間對用戶價值的思考和創造上積累的核心能力，讓我印象深刻的案例是海底撈。

　　我問過海底撈的創始人張勇，海底撈最核心的邏輯和用戶價值到底是什么?

　　他說我并不指望我的東西一定是最好吃的，因為中國飲食已經進化了幾千年，怎么能夠保證我的東西能夠比別人好吃，且在目前的知識產權保護下能夠持續得更好吃，這是很難的。同時也不能保證很便宜。所以，只能靠服務。

　　怎么樣定義好服務的核心指標以及基于這些指標體系建設背后的核心能力?

　　海底撈怎么解決這個問題?首先設計一套KPI體系。一開始無非是干凈程度、用戶滿意度等很多個指標。任何KPI推動的指標體系都有作弊空間，本質上是中央管理層和每個店長之間的博弈。

　　后來張勇發現，高層要求員工就做得好，不要求就做得差。最后海底撈學習的是米其林餐廳的管理體系。米其林餐廳沒有任何明確的KPI，唯一的KPI是感性的，就是看不見的一群神秘訪客。這些人的品位、水準是總部認定過的，他悄悄去全世界每一個餐廳吃飯，他覺得你好就是好，他覺得你不夠就是不夠，沒有明確的標準。當海底撈想清楚了核心指標是服務好，把指標體系樹立好，背后整個體系建設做到了極致，所以他成為中國餐飲的第一名。

　　真功夫要的是快，去真功夫點完菜有一個沙漏，如果沙漏60秒漏完以后菜沒上來就免單。蘋果的核心價值創造是極致的人機交互體驗，所以從觸屏到很多的工業設計都是很極致的，是犧牲了便宜這個維度。小米就是要極致的性價比，并不追求某個維度最極致。

　　所以，最重要的事情還是要定位好核心的用戶價值創造，定義好怎么衡量你的創造。我們內部有一個負責產品的同學，是我們產品的負責人，他有一個經典的公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。

　　蘋果的東西和你所有的舊體驗有巨大的差距，你才會排著隊買，如果根本沒有創造價值，用戶即使過來，用完以后也會回去，這是最樸素的邏輯。

　　只要思考用戶價值就可以了。絕大多數最成功的商業和產品，在用戶價值上都是思考得很到位且做的很極致。