海底撈:AI時代的“內憂”與“外患”

　　以高人力成本為代價打造極致服務的傳統模式亟待改變,海底撈該如何擁抱智能化變革的浪潮 ?

　　2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌里的“老大哥”、火鍋界的標桿企業——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業，憑借極致周到的服務支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，“我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟并如此成功的原因”。

　　很難想象，支撐這家千億元市值連鎖企業的是一位創業之初不擅做菜的創始人和5萬余名學歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡了第一批忠實“粉絲”，當海底撈開遍全國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細節……張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務文化，打造了讓競爭對手“學不會”的壁壘以及讓顧客口口相傳的品牌價值，也迎合了現今餐飲供給側需求的變化，食客們已不滿足于口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的“按摩”。

　　自2015年起，海底撈的門店數量飛速增長，當年的146家門店在三年后變成了341家(圖1)。但隨著企業加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現，來自內外部的挑戰悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價打造極致服務的傳統模式是否還能支撐海底撈的持續發展？

　　內憂：人力成本居高不下

　　計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價值環節。

　　海底撈的極致服務是靠員工“干出來的”，從點菜端盤，到遞毛巾甩拉面，再到等位區的美甲擦鞋，都需要多個崗位的員工同時工作，這還不包括占員工總數三分之一的后廚員工和管理人員(圖2)。如何做到服務多樣且及時到位?海底撈的回答是“人多、高效”。而如何實現這一點?海底撈的回答是“狼性”。

　　2014年，為追求業績的進一步提升，精準的KPI考核制度——計件制在海底撈各家門店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。同時推行的還有殘酷的“末位淘汰制”，員工被分為初、中、高三級，門店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工每月至少淘汰4%，每隔兩個月考核績效最差的10家門店會被通報批評并指導整改。一切考核都與業績、顧客滿意度掛鉤。

　　狼性十足的制度意圖明確，直指運營效率和服務質量。門店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發條，力求工作高效并讓顧客滿意。從某些方面看，制度似乎是奏效的，門店總體翻臺率得到提升。但仔細對比可以發現，新開業的門店翻臺率在快速下降(圖3)。這似乎暗示著，在快速擴張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經驗的新員工們并不總是奏效。

　　更令人擔憂的是人力成本。“狼性”制度實施后，海底撈的人力成本悄然攀升到營業額的30%，每年高達31億元，遠高于同業，未來還可能會更高(圖4)。海底撈自創業以來，一直致力于讓來自農村的員工有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業固有的人力結構決定了很大比例的員工被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價值環節。

　　此外，隨著企業規模愈發龐大，監管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業，很容易因為個別門店的管理不善而導致品牌受損，付出高昂代價。比如，餐飲行業的食品衛生安全問題尤為敏感，近兩年的“老鼠門”“蒼蠅門”等事件都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關手段才將事件平息。為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員負責食品質量和安全，并進行高頻次的突擊檢查，其背后是高昂的監管成本。在監管主要靠人的情況下，監管成本會隨著門店的增加而不斷攀升。

　　為了保證服務品質，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導致其利潤率低于行業平均水平。海底撈不會永遠擴張，業績增長終會放緩，彼時高昂的人力成本將拿什么來支撐?

　　外患：技術正在重塑行業

　　源于技術變革的外部挑戰既是威脅也是機會，關鍵在于能否勇于投身變革。

　　身為典型的傳統行業，餐飲業很久以來都與前沿科技無緣，這也是導致行業同質化競爭的重要原因之一。縱然像海底撈這樣另辟蹊徑以服務取勝的餐飲企業，依賴的也多是傳統的人工。

　　然而今日不比往昔，新技術對傳統行業的沖擊一波接著一波。以人工智能為代表的變革性技術的使用者們，正在嘗試對一切行業的秩序進行重構。如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車制造業，但在無人駕駛領域的默默深耕令傳統車企提心吊膽。餐飲業也不例外，互聯網巨頭們早已嗅到了“人工智能+餐飲”的無限商機，憑借技術優勢和數據優勢，積極開發算法，應用于餐廳后廚物料管理和前廳顧客服務。另有大量機器人企業正在致力于為餐廳打造適用的智能硬件，如機械臂、送餐機器人、人機交互屏幕等等。

　　餐飲業中嗅覺靈敏的企業同樣已經開始進行積極嘗試。從全球范圍來看，由于擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場，中國餐飲企業在智慧餐廳的布局方面彰顯出領先之勢。

　　海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要將人工智能運用于保潔和客房服務，近期才將相關技術引入酒店餐廳;美國相對知名的僅有一家成立于2018年的小型智慧餐廳Spyce，創辦者是四位MIT的大學生。

　　反觀國內，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智能自助體驗式餐廳，點菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗感和參與度。2016年，稻香集團在門店裝配了自助炒菜機和送餐機器人。2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度在北京金融街打造了“Original+”概念店，將人臉識別點餐、AR表情互動等人工智能技術應用到了餐飲場景，借助百度強大的人臉識別技術和海量數據庫打造的“智在心情點餐空間”，基于對顧客面部的分析，判斷出年齡、性別以及當時的心情等，給顧客推薦個性化套餐，并完成消費閉環，當顧客再度光臨時，通過拍照識別出顧客，并調取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點餐效率。

　　目前看來，這些餐廳大多將發力點錨定在利用AI技術提高顧客在線下門店的體驗上面。擁有大量的線下門店作為體驗場景，并能直接為顧客服務，是它們最大的優勢和阻擋跨界者進入的壁壘。總之，源于技術變革的外部挑戰既是威脅也是機會，關鍵在于能否勇于投身變革。海底撈想要繼續坐穩頭把交椅，必須迎接挑戰。

　　挑戰：擁抱智能化變革的姿勢

　　是繼續在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務端？

　　內困于人力成本高企且利用不均衡，相當一部分投入在后廚等低附加價值環節和監管上;外困于同行甚至跨行業競爭者利用新興技術打破服務壁壘，海底撈多年形成的優勢遭到重大挑戰。

　　在董事長張勇看來，海底撈亟需借助科技打破困局，領跑餐飲業的變革：

　　“餐飲業是一個非常低效的行業，需要借助科技進行改造。前端服務業、后端制造業是未來餐飲業應該有的姿態。”

　　在海底撈股票全球發售新聞發布會上，提及高昂的人力成本背后的隱患，首席發展官周兆呈博士的回答將破局的關鍵利器指向AI。

　　“在海底撈內部，給員工的待遇從不是基于純粹的成本概念，恰恰相反，這是我們最寶貴的價值。我們正在進行相關的投入和研發，實現后廚的智能化和自動化。如果能減少人員在這些崗位的設置，那么在服務方面，我們能提供更多豐富體驗的內容，把人員轉化到為顧客提供豐富體驗的崗位上去。”

　　2018年10月28日，位于北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落都充滿科技感。除了炫目的環境設計，兩大智能改變最為吸睛：

　　01、近三成人員被AI替代

　　后廚、傳菜、收臺工作交給了AI控制的智能廚房和機器人，等位區的擦鞋美甲等服務變成了互動游戲區的影音娛樂。

　　02、實時智能控制

　　店內監測大屏上實時顯示著每部機器、每個環節的運轉情況，甚至每種菜品的剩余數量。

　　這家智慧餐廳是海底撈聯合松下、阿里云和擎朗機器人創業公司的一次“試水”，意味著海底撈正式張開雙臂擁抱智能時代。松下CNS負責智慧餐廳后廚的自動化設計。在前廳和后廚間不斷來回傳菜和收臺的機器人名為“花生”，由擎朗公司提供。“花生”單次負重60斤，平均送餐次數能夠達到140次/天，算下來能抵2~3人的工作量，租金卻僅99元/天，從成本來看十分劃算。

　　使用AI替代低價值崗位的員工和進行實時智能控制，同時實現人力成本的減少和安全保障的提高，智慧餐廳的設計理念似乎確實能幫助海底撈擺脫當前的兩大煩惱。但從目前的實際效果來看，并不完全盡如人意。

　　智慧餐廳開業以來，慕名而來的顧客絡繹不絕，用餐后對這家“新新餐廳”的評價卻毀譽參半。好評多源于餐廳環境設計和機器人帶來的新鮮感和噱頭，差評則集中在對用餐體驗的失望，老顧客的感受尤其深。除了在服務、食物口味等顧客最在意的方面基本沿襲傳統，這家試營業的智慧餐廳在智能化環節頻頻失誤，例如機器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復上菜等。

　　此外，餐廳還常常出現機器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現象，因此店內仍然留存了大量的“候補人員”，人力成本的節約效果大打折扣。《成都商報》對此點評道：“機器人全場賣萌，傳菜大多靠人。”某同行企業更是直接指出：“海底撈智慧餐廳至少在目前看，公關意義大于顧客體驗與效率。”

　　從長遠來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的戰略使命。但踏出第一步之后的海底撈仍然面臨諸多問題，比如：在北京這家智慧餐廳“雛形”的基礎上，是繼續在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務端?哪種形態的回報更高、前景更好?是稍作調整就開始推廣以獲得先發優勢，還是繼續打磨等待更好的時機，哪種選擇更有利于海底撈破局?在愈演愈烈的智能化變革中，海底撈的選擇至關重要。

　　案例點評

　　讓“AI+”成為“里子工程”

　　(文 / 于曉宇 )張益銘  上海大學管理學院碩士研究生

　　“AI+”是服務業升級的必然趨勢，但風險與機遇并存，就像一些傳統餐飲企業曾在“互聯網+”浪潮中做足了一系列“面子工程”，卻以失敗告終。“面子工程”只能建立瞬時競爭優勢，但逃不出客戶“僅愿一時嘗鮮，不愿持續買單”的困境。

　　智能時代，客戶價值已由“性價比”向“質量、發展理念、主觀體驗”轉變(圖1)。“質量”指客戶獲得超預期的服務品質，前提是對客戶預期的精準把握和匠心打磨;“發展理念”指客戶從服務體驗中獲得的認同感和歸屬感，是企業和創始人的商業信仰;“主觀體驗”指客戶在服務體驗中的情緒和認知，意味著企業要實現從服務消費到心理消費的轉變。

　　目前海底撈“AI+”的主要價值體現于制造端，一定程度上緩解了成本壓力，而這僅是第一步。要形成可持續的競爭優勢，海底撈需要利用AI的三個底層技術——大數據、算力、深度學習來“精準”地滿足客戶在質量、發展理念和體驗三方面的價值需求，“重構”而不是“微調”商業模式和業務流程。

　　質量  食材用量和涮燙時間在很大程度上決定了火鍋餐廳的食用體驗。若想利用AI提升火鍋的品質，可以關心客戶在用餐前后的每個動作，讀取客戶偏好，精準設計用餐流程，利用AI智能算法配以傳感器等硬件，盡可能減少客戶的認知和操作負擔。

　　發展理念  海底撈智慧餐廳通過機器人傳遞科技和創新的發展理念，但客戶真正感受并認同這一理念才是關鍵，AI賦能后的服務還能傳遞綠色、共享、自主、健康等發展理念，海底撈需要在科技創新理念下，引發客戶對其多維發展理念的充分感受、認同，形成消費習慣。

　　主觀體驗  安全感、獲得感和幸福感是新時代客戶最關心的主觀體驗。AI可以賦能企業實現相對精準的衡量與定制化滿足。客戶的安全感除了食品安全外，對用餐環境私密性等方面的要求正在逐漸提升。智慧餐廳需要關注客戶對用餐場景的個性需求。

　　客戶的獲得感來自需求滿足層次的提升。運用AI技術，通過對大量客戶數據的留存分析，掌握個體特征和心理需求，實現用餐全過程的高度定制化;對員工的培養也轉為更深入的人性關懷。AI替代的是重復性的勞動，擅于以大數據和算法對個性化需求的精準捕捉;人擁有洞察力，能提供人性化服務。幸福感則取決于能力、自主和關系三方面基礎需求的滿足。

　　未來智慧餐廳應做到使客戶在與AI科技頻繁互動的過程中提高認知與自身成長;對環境、流程、菜品、服務模式各個環節擁有充分的自主選擇權;體驗AI加持下體貼暖心的服務，與服務者建立起長期穩固的情感聯系。

　　大公司病讓用工成本成為“刺”

　　（文 / 王新磊) 《餐飲老板內參》首席研究員、《道哥下午茶》出品人

　　今天，一家餐廳正在成為一個商業實驗室。它是農業、手工業、工業、服務業的連接器，也是供應鏈、生產、渠道、品牌的綜合體;它是老手藝的傳承者，也是新技術的擁抱者。把餐飲企業歸到“企業”這個大的類別中，我們更容易看清：好的經營就是在“成本”“效率”“體驗”三者之間尋找平衡和利益的最大化。

　　高用工成本一度成就了海度撈的競爭優勢。師徒制加上高薪、高福利，形成了海底撈獨有的管理模式，這種模式將內部員工緊緊凝聚在一起，讓其產生了一種家的歸屬感。在招股書里，海底撈把過去取得的成就歸功于“連住利益，鎖住管理”的一系列組織變革。

　　真正讓用工成本變成一根刺的其實是“大公司病”。隨著組織變大，企業內部運營效率低下，使成本變高。

　　比如，2014年，海底撈招聘一個新員工的成本為1800元，而行業平均水平為1200元，原因是招聘太難。為了應對這一難題，海底撈想出了“蓄水池”模式，把人招過來“養在池子里”，門店要人時再放過去。鼎盛時，一個月的蓄水池人員有1000人，而平均一個人要在“蓄水池”里待60多天，成本極高。這引發了海底撈的組織變革，如海底撈把人力資源部分拆成為獨立的微海咨詢，招聘成本降到了600元。2015年，海底撈基本完成轉型，把多個部門拆分成獨立的公司，形成了“海底撈系”，既降低了成本，又提高了內部運營效率。

　　未來，高薪仍然是餐飲企業爭奪人才的利器。2015年起，為減少人才流失，餐飲企業紛紛加大對優秀人才的激勵，應用了股權、期權、內部創業等一系列方式。比如一個優秀的門店店長在30萬元的年薪之外還能拿到分紅。一邊高喊用工成本高，一邊用高薪爭奪人才，這就是餐飲業的現狀。

　　高成本時代解決用工成本高的方法，絕不是降工資，而是調整結構，在成本、效率、體驗三者之間尋找最優平衡方案。拿案例中提到的智能餐廳的相關嘗試來說，海底撈用機器代替人工，減少后廚用工，把人集中到前廳，強化服務的體驗感，就是在通過技術升級提高效率、降低成本，這一方法比直接優化人工成本結構更有效。比如，2014年餐飲O2O爆發，不僅讓消費軌跡數據化，還讓收銀員這個崗位逐漸消失;2018年，一些走向零售化的餐飲企業，選擇聯合阿里口碑，試水智慧餐廳，對前廳實現優化;2019年，餐飲業借力供應鏈第三方服務，減少了后廚人員……

　　從企業發展的角度來說，每一步成長幾乎都是壓力倒逼的結果。餐飲企業同樣如此，都要通過解決問題追求階段勝利，進而實現體系升級。一個企業的成長性取決于它解決問題的能力，海底撈也不例外。

　　來源：中歐商業評論