嚴筱磊旗開得勝，盒馬“游向”下一個戰場

　　來源：互聯網江湖 作者：劉致呈

　　CEO嚴筱磊(百何)的一封全員信，給盒馬的2025年畫下終章。

　　在全員信中，盒馬CEO嚴筱磊提到了幾個關鍵數據：

　　2025年，盒馬鮮生進入40個新城市;超盒算NB新開門店超過200家;盒馬營收同比增長40%;盒馬鮮生、超盒算NB兩大業態用戶超1億。

　　在CEO嚴筱磊帶領下，盒馬已經實現了連續9個月盈利。接下來，到2026年3月底，盒馬GMV預計將破千億。

　　接替侯毅不到兩年，嚴筱磊打了一場結結實實的勝仗。

　　從多業態探索，到聚焦盒馬鮮生與超盒算NB雙業態，從長期虧損，到連續盈利，嚴筱磊帶領著盒馬完成了一場蛻變。

　　如今，GMV破千億在望，盒馬究竟如何走出虧損?對于零售行業又有哪些啟發意義?

　　嚴筱磊時代，盒馬“變奏”

　　盒馬為什么在嚴筱磊任上能實現盈利?

　　從外部視角復盤后，互聯網江湖認為這么三個原因：

　　第一點：財務導向下，揮刀砍業務有了成果。

　　嚴筱磊接任侯毅不到兩年盒馬就能連續9個月盈利，是盒馬歷史性的突破。只是，這個歷史性的突破，可能實現起來并沒有外界想得那么難。

　　在出任盒馬CEO之前，嚴筱磊的身份是盒馬CFO。CFO接任CEO傳遞的信號很明顯：盒馬要從業態創新探索，轉變為財務優先。

　　在嚴筱磊任上，盒馬一個重要的動作就是“做減法”。

　　這兩年，盒馬零售業態從最多12種，迅速縮減為盒馬鮮生、超盒算NB兩種。背后的思路就是數據導向，是典型的“CFO思維”。

　　從做決策的角度來看，“做減法”，遠比做加法要容易得多。

　　盒馬要盈利，砍掉一個不掙錢的業務，只需要考慮一件事兒：數據。從數據看，哪個業態不掙錢就裁掉，財務表現自然就會有好轉。

　　這事兒，嚴筱磊就做了，于是盒馬全財年盈利在望。

　　只是，砍掉一種業態，是會有沉沒成本的，意味著之前投入的資源打了水漂，一些本來有希望能做起來的業態也可能被放棄了，而做減法，也意味著盒馬失去了更多的可能性。

　　過去的盒馬不是不能盈利，侯毅也不是不會“做減法”，只是還不到時候。

　　這就引出了第二點盈利的原因。

　　第二點：侯毅時代積累的品牌、供應鏈資產到了該變現的時候。

　　從外界來看，嚴筱磊接任后不到兩年盒馬實現盈利，GMV有望沖擊千億，看起來像個“力挽大廈之將傾”的劇本。

　　2023年，盒馬位列“2023中國超市TOP100”榜單第5，營收590億元，門店數量360家。

　　不過，嚴筱磊接任侯毅時，盒馬并不是一個積貧積弱的盒馬。

　　侯毅時代盒馬不盈利，并不是真的做不到盈利，而是時代背景所決定的。

　　那個時代背景下，盈利不是盒馬最迫切的事兒。其實不只是盒馬，對于很多公司來說 盈利都不難，比如早年的京東、拼多多，都是很久之后不到萬不得已才盈利。

　　在實現盈利之前，京東、拼多多都希望盡可能地把護城河挖得更寬、更深。

　　侯毅時代的盒馬也是一樣。

　　在探索未知的路上，盒馬跑出了12種業態，就算是搞賽馬機制，也早該有個結果了。過去盒馬要盈利也并非辦不到。

　　彼時阿里賦予盒馬的使命，是探索新的零售領域，做過去阿里沒做過的事情。就像現在夸克做AI眼鏡，不是追求當下一時盈利，而是追求未來的可能性。

　　畢竟，12種業態，理論上就可能意味著12種不同的增長曲線。即便是后來被證明有些業態跑不通，也是一個試錯的過程，侯毅時代盒馬很多探索，即便是走不通，試錯本身也是一種成果。

　　歸根到底，時代不同，盒馬兩代CEO 拿到的任務卡也不一樣。

　　這也就不難理解，侯毅為什么要把盒馬盈利的機會留給后人。

　　于新任盒馬CEO而言，歷史性的盈利是一份莫大的功勞，有了這份功勞，對于內的影響力，才能更好的發揮出來。就像當年阿里完成業務生態探索階段，馬云卸任把阿里舞臺交給張勇一樣，最難的階段走完了，不如就把大展宏圖的機會，留給下一任。

　　第三點：阿里戰略變奏，決定了盒馬該不該盈利，什么時候盈利。

　　其實不管是侯毅時代，還是嚴筱磊時代，盒馬的根都在阿里。

　　說到底，盒馬盈利不盈利，不是換個CEO就能決定的，侯毅時代的不盈利，嚴筱磊上任后的盈利，其實沒有根本上的區別。

　　盒馬該賣掉，還是該盈利，都由阿里的戰略需求決定。

　　從一開始，盒馬就是為了阿里戰略而存在的。嚴筱磊從侯毅手中接任盒馬時，阿里正處在關鍵戰略變革期。吳泳銘剛接任阿里CEO，阿里開始戰略變革回歸核心主業，并確立起用戶為先、AI驅動的新戰略。

　　新戰略下，零售貌似成了邊緣業務。當時，甚至一度也有盒馬“將被出售”的謠言出現。后來，阿里出售了高鑫零售，卻并沒有出售盒馬。

　　都傳言要被賣了，盒馬也就自然要到了必須盈利的時候。

　　換言之，當初侯毅退休，不管是誰接任，盒馬的新CEO時代，一開始就注定了是降本增效的時代。

　　而且，當時盒馬其實已經有了盈利的基礎。生鮮超市和盒馬NB兩大業態已經有了獨當一面的態勢。

　　這一點，從時間上也能看出端倪。

　　從時間上看，嚴筱磊上任后，聚焦盒馬鮮生、超盒算NB兩大業態。其中，盒馬鮮生是2015年就開始做，超合算NB改名前叫盒馬NB，也是從22年開始孵化。

　　今天盒馬盈利的兩大核心業態，其實都是從侯毅時代打下了基礎，只是如今才到了開花結果的節點。

　　所以，侯毅之后，不管CEO是誰，盒馬盈利的解決是注定的，不過，嚴筱磊上任后，一系列大刀闊斧的改革，確實是不辱使命，將盒馬帶進入到了新征程，從這個意義來講，嚴筱磊足以在盒馬的發展史上留下濃墨重彩的一筆。

　　只是，盈利的KPI只是第一階段的目標，“撥亂”之后，盒馬“反正”的考驗才剛剛開始。

　　由外而內，盒馬真正的硬仗才剛剛開始

　　未來，盒馬真正的考驗不是盈利問題，是在“內、外”兩個方面的挑戰。

　　先來看外部。

　　去年下半年開始，在閃購如火如荼的競爭下，新零售這鍋“冷灶”有逐漸燒熱的趨勢。美團、京東等本土玩家也加速布局線下零售。

　　例如，對標超合算NB，美團在杭州、北京、上海等核心城市密集落地硬折扣超市“快樂猴”。天眼查APP顯示，去年4月份，美團旗下的小象超市就申請了相關商標著作權。

　　美團之外，京東也在江蘇宿遷、河北涿州等地開出京東折扣超市首店。據悉，首家涿州京東折扣超市門店面積達5000平方米。

　　拼多多方面，最近也在內測“百億超市”，布局下沉市場商超零售領域。

　　美團、京東、拼多多先后下場，似乎意味著即時零售這把火，也漸漸地開始燒到了線下零售領域。

　　相比盒馬而言，美團和京東是有“后發”優勢的。

　　在超盒算NB業態跑通盈利之后，美團、京東迅速跟進，就意味著可以省去更多的試錯成本，而且，相比盒馬而言，美團、京東在下市場的基礎設施更完善，用同樣的模式布局線下，成本可能更低。

　　也許是意識到了這點，最近一段時間，盒馬也在集中資源和精力在超盒算NB，并且進一步強化即時零售的履約能力。

　　接下來，把業態收縮之后，能不能在盒馬鮮生和盒馬NB兩個戰場上，贏下京東美團拼多多，可能會是一個關鍵點。

　　外部挑戰之外，嚴筱磊需要面臨真正考驗，更多的可能還是在內部。

　　于阿里而言，今天盒馬的戰略定位，又有了新的變化。

　　去年7月份，盒馬鮮生開始接入淘寶App首頁“淘寶閃購”頻道的獨立入口。這個動作透出的信號很明確，大消費戰略下，盒馬要為即時零售的大局來服務。

　　對盒馬而言，有利也有弊。

　　有利的一面是，接入淘寶APP，流量收益頗豐。

　　淘寶日均超2億的活躍用戶，可以給盒馬鮮生帶來更充沛的流量動力，再加上餓了么的強大的履約能力，也能進一步提升盒馬線下履約的能力，降低履約成本。

　　于盒馬自身而言，如果過度依賴淘寶這個線上入口，融合閃購生態，也未必完全是一件好事。

　　比如，如果與阿里大消費戰略融合過深，那么盒馬還能不能保持現在獨立運營的身份?再比如，融合阿里大消費之后，盒馬在阿里內部的權重如何?

　　這都是需要考慮的事。

　　在大消費戰線上，阿里不止一個盒馬，還有飛豬、餓了么、淘寶閃購等一眾業務線。融合過深，難免會需要深度整合業務分配資源。

　　大消費戰略上，能夠分配的資源就這么多，要分給飛豬、餓了么，也要分盒馬，既然如此盒馬線上業務需不需要進一步與淘寶閃購深度整合?

　　資源分配的問題，是由決策者說了算的，不僅是業務問題，某種程度上也是人事問題。

　　如果阿里大消費戰略下，將來如果需要盒馬與淘寶進一步融合，那么而且盒馬穩定盈利走上了正軌，會不會有新的人事變動的可能性?

　　我認為，這點值得深思。

　　畢竟從阿里的角度來看，一個若即若離于阿里的盒馬，即便是能夠持續穩定盈利，可能也未必是阿里大消費戰略最優解。

　　還是那句話，不管是不是盈利，不管誰主掌盒馬，盒馬的根始終在阿里。

　　自此，我們回過頭來看新年伊始嚴筱磊的那封信，也就有了不一樣的理解：新的一年里，財年盈利、繼續開店，盒馬始終有自己的節奏。

　　阿里還是那個阿里，盒馬也還是盒馬。

　　一曲終了，新章將啟。

　　當零售舞臺的燈光從聚焦盈利的追光，切換到全面競爭的白熱化照明，我們也祝福盒馬，能繼續奏出屬于自己的、持續高昂的旋律。