把大公司做小比把小公司做大更重要

　　文/王璞   北大縱橫創始

　　從2006到今天，13年間，韓都衣舍從一個淘寶小賣家，成長為中國互聯網快時尚第一品牌，每年可上線3萬款以上的服裝款式。這樣的韓都衣舍有什么樣的轉型秘籍呢?我們從它組織結構上的創新開始探索。

　　傳統企業都是“公司+雇員”的組織體系。這種傳統的組織體系最大的優點是結構穩定、分工明確;缺點是員工沒有主人翁意識和內驅力。

　　“大企業病”很多，越是大型企業，越是分的層面多而流程又比較長的公司，在遇到問題要解決的時候，就越需要在不同部門之間來回往復地運作，這會引起公司的決策速度慢。

　　新時代的企業組織模式正演變為：管理或服務平臺+業務平臺去支持前端的靈活創新，以“多個小前端”去實現與“多種個性化需求”的有效對接。

　　一個傳統服裝公司的組織結構設有總經理、經營總監，行政總監、項目總監、企劃總監、設計總監，這被稱為金字塔控制型管理模式。但韓都衣舍沖破了傳統管理模式的束縛，推行以產品小組為核心的運營體系，其特點是去中心化，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。

　　韓都衣舍從“公司+雇員”的組織體系轉為“平臺+個人”。這種變革不只發生在韓都衣舍，海爾、海底撈、北大縱橫……都致力打造這樣的組織。

　　在韓都衣舍，產品小組只有3個人，分別是產品開發人員、頁面制作人員和貨品運營人員。產品開發相當于傳統企業的產品研發，核心工作是在市場上尋找熱點和流行，確定哪種面料、款式、顏色、尺碼是消費者的最愛;頁面制作主要負責賣點提煉、產品包裝和視覺設計等工作;貨品運營等同于傳統企業的供應鏈管理，工作內容包括打樣、下單、協調生產、采購、庫存管理等。以往是企業中高層管理者才有的決策權，現在下放到了一線員工手中，充分調動了員工的創造性和積極性。

　　韓都衣舍的小組制集“研發、銷售、采購”于一體，這樣方便在最小的業務單元上實現責、權、利的統一。

　　第一是小組的責任。根據公司總體的交易額目標，企劃部會跟每個產品小組談各自的目標。責任不僅是交易額，還有對毛利率和庫存周轉率的要求。

　　第二是小組的權力。每個小組都有充分的自主運營權，最主要的體現就是資金額度的自由支配。這個額度與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。同時，小組對開發的款式、尺碼、數量、價格、參加促銷活動、打折深度等，都擁有自主決定權。

　　第三是小組的利益。獎勵額度=(交易額-費用)×毛利率×提成系數×庫存周轉系數。

　　小組內部分配有多種可能。比如，如果小組得到10000元，組長可能給自己留5000元，兩位組員各2500元。再比如，如果小組業績不好得到2000元，組長可能給兩位組員各1000元，自己就不要了。小組內部分配經過長期博弈，最后大致穩定在433，貨品運營崗拿大頭。

　　小組制的優勢主要體現在兩方面：

　　一是極大提高了運營效率。只要在公司規定的范圍內，產品小組完全可以按照自己的意愿控制產品開發等運營環節。同時，根據消費者需求，對產品不斷進行改進，提升消費者的體驗。

　　二是大大降低了庫存風險。銷售額、毛利率和庫存周轉率，是每個“小前端”業績考核的核心指標。為了獲得更多提成和更大利潤，每個小組會根據公司提供的各種參考數據，預估銷售量，下訂單時遵循“少量多次”的原則，風險庫存得到嚴格控制。

　　在新產品上架15天后，韓都衣舍通過系統的數據模型，按照數據將產品劃分為“爆、旺、平、滯”四類，企劃中心對不同級別的產品有不同的營銷策略，這樣使整個產品端反應更靈敏，有效控制風險。

　　因為有效發揮兩個核心優勢，韓都衣舍的年度庫存周轉率可以達到6次以上，當季售罄率可以達到90%-95%。

　　從過去“公司+雇員”到如今的“平臺+個人”組織模式的轉變，既成就了每個產品小組的個體價值，也大大提升了整個平臺的組織生產能力，推動韓都衣舍快速成長壯大。這樣的平臺化組織就是韓都衣舍成功轉型的秘籍。

　　看來，把大公司做小，比把小公司做大還重要。換句話說，學會把大公司做小，才能把大公司做久。