開餐飲店，是上游“大廠”的終極夢想？

　　2025年，那些長期隱于餐飲產業鏈上游的“幕后巨人”們，正以前所未有的熱情加速“向下”，將自己的Logo掛上門店招牌。

　　從荷仙集團的藕粉糖水店“藕小曼”、克明食品開出的“陳克明面館”，到三元食品的“北京市牛奶公司”，再到鍋圈即將落地的“鍋圈小炒”……這絕非零星的試水。據紅餐供應鏈指南觀察，這股浪潮已橫跨乳品、肉制品、復合調味料、主食加工等多個領域。

　　如今，這些企業正攜供應鏈的絕對優勢，向消費終端發起一場蓄謀已久的“奇襲”，并借此快速鋪開自己的“餐飲副牌”矩陣圖。

　　供應鏈企業扎堆開起餐飲店

　　12月28日，主營掛面的克明食品，開出直營面館——陳克明面館。紅餐供應鏈指南獲悉，該面館是一家新中式面館，門店主打手延面、手打面等鮮面。

　　主營火鍋食材、燒烤食材的鍋圈，也公開表示將推出鍋圈小炒新店型。

　　官方透露，鍋圈小炒聚焦社區場景，通過“智能設備+標準化供應鏈”雙輪驅動，以智能炒菜機為載體，結合鍋圈在復合調味料與食材供應鏈領域的優勢，為消費者提供現制中餐，解決消費者“不會做、做不好、做著麻煩、下館子貴”的痛點。預計2026年1月，鍋圈小炒將進行首店試營業。

　　還有專注沖泡奶茶的香飄飄，于11月在杭州開出線下奶茶店，正式闖入新茶飲賽道。

　　不同于其此前嘗試的無人自助奶茶店、快閃店主要售賣傳統沖泡奶茶，香飄飄本次開出的門店主打原葉鮮泡茶，產品涵蓋原葉鮮奶茶、原葉特調茶、原葉鮮果茶、經典奶茶、原葉純茶等系列，一杯的定價介于5.9元到16元之間，人均消費在10元上下。

　　再往前，今年8月，在“中國荷藕之鄉”揚州寶應縣，“藕小曼”糖水店悄然開業。店內售賣奶茶、甜品、小食等產品，幾乎囊括了各種形式的藕系列產品，包括鮮藕飲、藕粉羹、藕粉圓子、藕夾、藕條、藕片、藕粉……說是蓮藕產品集合店也不為過。

　　這家看似平常的糖水店，并非普通創業者的小本生意。“藕小曼”背后站著的是深耕蓮藕全產業鏈的荷仙集團——一家從事蓮藕加工為主的農業產業化龍頭企業。

　　7月，肉制品巨頭雙匯被曝啟動新型餐飲門店項目，計劃未來一年新增100家社區熟食門店，門店內主要售賣生炸雞腿、烤腸、小酥肉等多款產品，主攻佐餐鹵味賽道。

　　再來看乳品賽道，供應鏈企業親自下場開餐飲店的熱情，更是高漲。

　　4月，三元食品開設“北京市牛奶公司”，門店銷售現打鮮奶、奶茶、冰淇淋、奶昔、咖啡等產品;6月，金河乳業旗下現制奶飲品牌“山下有牛”首店開業，售賣鮮奶、酸奶、思慕雪、雪糕等產品，強調新鮮現打……

　　還有“水牛奶第一股”皇氏乳業早在2024年就創立了新茶飲品牌“在桂里”，賣起了以水牛奶為基底的奶茶、甜點……

　　從“幕后”到“臺前”，越來越多的供應鏈企業在完成身份切換。且這場看似跨界擴張的商業行為，并非是供應鏈企業的一時興起。比如雙匯，早在2022年，其熟食店模型就已升級到2.0版本。克明食品也被指早在多年前就有試水開過餐飲店。

　　一場蓄謀已久的產業鏈變局

　　這些供應鏈企業布局餐飲的核心邏輯高度一致，即攜供應鏈的絕對優勢，向下延伸，尋求增長。

　　比如，肉制品巨頭雙匯擁有年加工肉制品200多萬噸的生產能力，開起熟食店自帶供應鏈優勢;荷仙則擁有種植、生產、加工、銷售于一體的蓮藕全產業鏈，開發出上百種蓮藕產品，可為自身的藕粉糖水店提供穩定的原料及研發支持。

　　在此基礎上，供應鏈企業通過對原料的把控，也能更好地做出產品差異化。如三元食品和金河乳業的飲品店會強調新鮮現打，克明面館則以制作工藝更為復雜的手延面切入市場……

　　可以說，成本優勢、產品特色，以及在C端市場上積累起的信任、口碑，都是供應鏈企業下場開餐飲店的底氣所在。

　　成功開出線下餐飲店后，也能反哺供應鏈企業自身的業務發展。畢竟，線下門店本身就是最生動的產品說明書。

　　正如皇氏乳業此前在2024年年報中所說，創立“在桂里”是想將其作為向茶飲品牌推廣水牛奶的示范場所，為B端的客戶提供原料及口感改進的解決方案。

　　此外，線下餐飲店還可以成為測試顧客口味喜好的試驗場，讓上游企業更貼近餐飲端的真實需求，通過真實場景下的顧客反饋，來優化后續的生產研發。

　　如今，在餐飲市場上，已經有一些企業采用“上游生產工廠+下游餐飲門店”運營模式的企業，如客串、得利斯等。門店和供應鏈開業相互賦能。依托門店的銷售數據，供應鏈后端工廠也可以優化生產計劃和研發方向。

　　更重要的是，供應鏈企業開店，可跳過中間環節，直接獲取終端品牌溢價與現金流，將產業鏈價值更多地留在自己手中。

　　闖入者面臨的雙重戰場

　　然而，從“工廠思維”切換到“門店思維”，絕非更換招牌那么簡單。供應鏈巨頭們的跨界，先天帶著兩種截然不同的“基因沖突”。

　　首先，是運營邏輯的不同。

　　為消費者提供餐飲服務，與直接賣貨給餐飲店的邏輯并不相通。B端客戶更看重規模、標準化和效率，對供應商的要求是穩定交付與成本控制。而消費者追求的是口味、體驗感，對門店內的產品、環境、服務，都有不低的要求。

　　而且開一家餐飲店涉及選址、菜單設計、營銷、客情處理、人才隊伍建設等方方面面，對于供應鏈企業來說，都較為陌生。任何一個環節掉鏈子，都可能會影響門店口碑及顧客復購。

　　其次，供應鏈企業還需要重新構建品牌認知。雖然不少品牌在C端已經建立起了一定認知，但是更多還集中在零售等渠道，消費者對于這些品牌的固有認知還需要打破。所以，供應鏈企業要打造餐飲品牌，需要花費不少時間和精力。

　　更關鍵的是，跳入紅海競爭的C端餐飲市場，意味著供應鏈企業要與經驗豐富的餐飲品牌直接競爭，這對產品力、品牌力、運營力都提出了更高要求。

　　簡而言之，供應鏈企業要通過布局線下，打開增長通道，還需要精進能力。這不僅關乎產品，更考驗其品牌塑造、消費者洞察與終端服務等綜合能力。

　　寫在最后

　　供應鏈巨頭的集體開店行動，本質上是一次對產業鏈價值再分配的激烈博弈。這也標志著餐飲行業的競爭，已從單純的品牌間較量，升級為 “供應鏈生態位”的終極搶奪。

　　當賣鏟人躬身入局淘金，這場“向下”運動最終會走向何方?不妨也大膽揣測一二。

　　比如，對大多供應鏈企業而言，開設的餐飲門店最終可能只會扮演輔助角色——作為品牌展示、產品試驗和B端客戶關系的強化支點，而非主要的利潤中心。

　　或許也會有成功者打造出“超級供應鏈+敏捷終端”的新模型，如鍋圈小炒所設想的“智能設備+標準化供應鏈”社區餐飲方案，會重塑特定場景的餐飲邏輯，跑出新的模式。

　　但是，不排除亦有部分企業因無法克服運營短板，在經歷短暫喧囂后收縮戰線，重新聚焦主業。

　　無論如何，戰局已開。每一名場上的玩家，都需要全力以赴迎戰2026了!

　　作者：梁盼;編輯：景雪。