胖東來上坡，新零售下坡

　　胖東來成了盒馬新的學習對象。

　　近日，有盒馬用戶在社交平臺上曬出收到的“盒馬用戶服務調研問卷”，內容皆是圍繞“胖東來爆改永輝”，“您知道嗎?您去過嗎?打算買(胖東來)哪些類型的商品?”

　　眼下，胖東來和盒馬正站在零售行業的山峰和谷底。

　　前者爆改永輝后，永輝首日銷售額達到爆改前平均日銷售額的13.9倍，客流量達12926人，是爆改前日均客流量的5.3倍，永輝超市股價快速拉升，一個月漲幅超20%。

　　后者仍在頻頻調整戰略和業態，最終在IPO的大門前停下腳步，如今努力維持經營。

　　有趣的是，學習胖東來之前，永輝也曾拜師盒馬。

　　2016年，盒馬橫空出世，一躍成為新零售樣本，成了永輝模仿的對象。2017年，永輝推出對標盒馬鮮生的“超級物種”，然而學習盒馬，把一直處于盈利狀態的永輝拉進了虧損的泥淖。2021年，永輝超市凈虧損39.44億元，這是永輝自2010年上市后，首次年度錄入虧損。隨之等待超級物種的，就是關店、收縮。

　　而它的老師同樣面臨經營困境，戰略未定。侯毅在任時期，盒馬停止了在線上開通新的付費會員，開啟盒馬史上最大的變革——折扣化改革，但侯毅離開后，盒馬轉而重啟X黃金會員和X鉆石會員，對部分商品價格進行回調，徹底掀翻了侯毅的策略，并開放盒馬NB奧萊折扣店的加盟，不再執著于自營。

　　但這些調整尚不足以從根本上解決盒馬的困境。盒馬自打出世，打出的口號便是新零售。何為新零售?區別于傳統零售，新零售有不低的線上銷售占比，自然就會帶來更高的成本。盤子鋪得越大，越發泥足深陷。

　　與之形成鮮明對比的是，雖然胖東來只有13家門店，且尚未成功走出河南，但盈利能力良好。在近日中國連鎖經營協會發布的《2023中國連鎖TOP100》榜單上，胖東來以107億元的銷售額排在榜單46位。雖排名遠不及位列前10的永輝與盒馬等零售巨頭，但胖東來創始人于東來稱，胖東來去年利潤在1.4億元左右，超過了永輝和大潤發等業內知名上市公司。

　　“做零售嘛，就是抄來抄去，互相借鑒，人家好的干嘛我不學呢”，侯毅曾直言。盒馬學習過沃爾瑪的供應鏈管理經驗，學習過山姆會員店、奧萊的折扣店。 如今，盒馬也不妨學學胖東來。

　　盡管二者的基因和體量大不相同，但本質上都是零售，核心也都是商品、服務和價格。

　　當然，如今聚光燈下的“爆改”實驗尚處于起步階段，以人性化著稱的胖東來，人力和運營成本高企，一旦規模化鋪開勢必導致成本大幅上漲;還要面對不同目標客群和市場策略下，供應鏈結構和運營方式的巨大差異。

　　對于盒馬這艘已經在海上漂泊已久的巨輪而言，任何策略上的失誤，都可能導致輕則偏航、重則擱淺的風險。

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　　今年3月18日，盒馬創始人侯毅卸任，盒馬CFO嚴筱磊兼任CEO，本就經常轉彎的盒馬，再一次經歷了戰略反復。

　　去年10月，盒馬正式啟動“折扣化”變革。“折扣化對盒馬來講是生死之戰，打不贏就沒有未來。”盒馬創始人、時任CEO侯毅在宣布折扣化改革后，盒馬立即將門店8000多個商品品類縮減至5000個，部分品類商品價格也隨之下調20%。

　　低價或許會為盒馬迎來更大基數的大眾消費群體，但大刀闊斧的改革，也讓盒馬成為眾矢之的。在精簡SKU的過程中，不少品牌供應商因為定價問題或主動或被動出局，一些大品牌甚至對盒馬停供、斷供。侯毅也曾透露，由于以折扣低價售賣某款牛奶產品，盒馬已遭到該乳企的“全網封殺”。

　　與此同時，為了降低運營成本，盒馬提高了免費配送門檻、增收線上訂單包裝費、擴大配送范圍;為降低物流成本對商品價格的影響，盒馬曾推出“線下專享價”，此舉引發眾多線上用戶的不滿。

　　“很多商品都降價了，還下架了好多不錯的商品”，一位盒馬門店員工曾告訴字母榜，他所在門店的客訴問單，最多的內容就是品質變差了。

　　而品質恰是盒馬基本盤客戶的需求點。這也正是盒馬需要重新向胖東來學習一遍的關鍵點。

　　近日，有顧客反饋，河南新鄉胖東來聯營餐飲“搟面皮”加工場所衛生環境較差。2天后，胖東來在凌晨發布了一篇《關于新鄉胖東來餐飲商戶“搟面皮加工場所衛生環境差”的調查報告》。

　　調查報告詳細地調查了事件發生經過，并公布了對內的員工處罰：辭退、取消年終福利，同時終止和涉案商戶的合作。

　　更令外界震驚的是，胖東來決定對發現了重大食品安全隱患的顧客，給予10萬元現金獎勵;對所有于2024年6月9日至2024年6月19日期間在新鄉胖東來兩店餐飲部購買搟面皮、香辣面的顧客辦理退款，給予1000元補償。共計8833份，總賠償金額達到893.3萬元。

　　除了用戶體驗，盒馬和胖東來形成鮮明反差的還有員工薪酬。

　　今年3月，盒馬門店員工告訴字母榜，不少城市的門店員工正逐步從正式員工轉為三方員工，“比如合肥的門店已經不招正式員工了，哪怕缺人，也只招小時工或者兼職。”與此同時，部分城市的分揀員統一降薪。

　　而小時工、兼職顯然不夠穩定，必然會影響門店的服務質量。

　　胖東來廣為外人道的就是員工薪酬。胖東來創始人于東來曾表示，“像胖東來1000平方米門店的店長，月薪高達5萬元，年收入是60萬元，店助月薪4萬元，年收入近50萬元，而中層管理層的處長月薪為2.5萬元，年收入30萬，處長助理月薪1.8萬元，年收入21萬，科長月薪1.2萬元，年收入15萬，一線員工平均月工資5500+元，一個普通的清潔工的基本工資是4800元;像3000平方米門店的店長，收入將近100萬元。”

　　胖東來爆改永輝的其中一步就是從組織方面調整，實現“全員漲薪”，員工工資從2500/月提升至4500/月，嚴格貫徹每天8小時工作制，員工工作時間滿一年可享受10天年休假。

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　　也正因用戶體驗和員工福利，胖東來自帶流量。尤其是近兩年，胖東來多次因“寵客”、“員工福利好”、“產品優質”等話題登上熱搜，出圈成為知名的商超“網紅”，甚至成為諸多打工人的“夢中情企”。

　　在互聯網的口碑傳播下，胖東來吸引了大量顧客，包括外地游客，形成了流量經濟，客流量和銷售額自然增加。根據許昌發布數據，今年春節期間，胖東來天使城、時代廣場、生活廣場3家商超人氣異常火爆，僅3天時間就接待游客116.33萬人次，遠超河南最火景區接待量，胖東來因此被網友稱為沒有淡季的“6A級景區”。

　　如今，胖東來通過幫扶其他零售企業，如步步高和永輝超市等，既擴大了自身的影響力，同時也能通過這種方式增加營收。

　　事實上，盒馬在起步初期也是類似的。作為新物種，盒馬在線上線下均吸引了一眾用戶，線下門店也聚攏了一波人氣，不過，隨著大眾對新物種的好奇心下降，以及盒馬快速拓店，盒馬的人氣效應必然隨之消散。

　　零售的本質是商品、服務和價格，長期吸引用戶的除了服務，核心還是商品和它的價格。此次胖東來爆改永輝超市，主要從從產品結構、員工薪酬到賣場環境、布局動線、道具陳列等方面入手。

　　在商品結構方面，胖東來以永輝現有供應鏈體系為主，對永輝超市的商品結構進行了大規模調整，下架了10841個單品，占原有商品的81.3%，并由胖東來做結構性補充，新增商品12581個，使其達到胖東來商品結構的90%以上。新增單品中，不乏DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片、DL洗衣液等胖東來的自有品牌，胖東來大月餅、精釀啤酒等多款網紅產品也出現在貨架上。

　　自有品牌的重要性毋庸置疑，它既可以幫助商超提升毛利、平衡成本，又能沉淀品牌力。胖東來網紅大月餅、dl精釀小麥啤酒等成為送禮佳品，一度引發代購潮。

　　輸出自有品牌也成為胖東來“幫扶”永輝的重要一環。爆改永輝超市后，胖東來的自有品牌成為吸引消費者的關鍵因素。

　　事實上，盒馬也一直注重自營商品的經營。2022年，盒馬自營商品比例，就已達到了35%，也積累了一部分出圈的“盒品牌”。在《2022年中國自有品牌藍海戰略白皮書》中，盒馬自有品牌以41%的主動提及率和93%的品牌認知度，在零售商中排名第一。

　　與胖東來相同，盒馬也在向外輸出自有品牌。不久前，盒馬官宣旗下自有品牌出海美國，入駐美國最大的華人連鎖超市99大華超市以及北美最大的華人在線購物平臺亞米網站。

　　盒馬方面表示，美國只是試水的第一站，試水成功后，下一步將進入新加坡、澳大利亞、日韓等國家和地區。

　　不過此前的折扣化改革，許多消費者認為不錯的商品被下架，盒馬貨盤的能力被削弱。

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　　而對還在試錯期的盒馬來說，對盒馬來說，除了用戶體驗，同樣重要的是，盡快找到自己的方向，而不是頻繁試錯。

　　會員制，還是折扣化改革?過去9個月，盒馬已經歷了3次戰略反復。

　　推行折扣化改革時，侯毅曾稱之為盒馬發展史上最大一次轉向，策略執行得頗為堅決。不料幾個月后，侯毅離開盒馬，改革隨之破產。

　　近幾個月，盒馬一直在進行戰略回調。4月24日，盒馬正式重啟X黃金會員和X鉆石會員開卡續費服務，同時對原會員的權益進行升級調整;同步調整的還有運費規則，免運費門檻將調整至49元，不足將按6元每單收取;取消“線下專享價”，在全國范圍實現線上線下同價，商品價格將“向下或居中看齊”。

　　與此同時，盒馬NB奧萊折扣店加速擴張，開放加盟。另外，今年4月，盒馬鮮生在蘇州下轄常熟開出首店。6月，盒馬鮮生嘉興首店在桐鄉開業，桐鄉是盒馬鮮生在浙江首個進入縣級市。

　　盒馬的部分門店還在嘗試更多業態。一個月前，盒馬推出人均不到30元的平價套餐，并集中在廣州全市門店進行開設。品牌包括盒馬自營商家，也有溪口劉、客親腌面等連鎖品牌。

　　不過現階段，對盒馬來說，最重要的不是擴張，胖東來的成功，正在于其對細節和顧客體驗的極致追求。無論是商品的精選、賣場的布局，還是員工的服務，胖東來都展現出了其精細化運營的能力。

　　成立8年，盒馬經歷了無數次的戰略反復，推出了眾多業態，也向諸如沃爾瑪、Costco等零售企業學習過。

　　2017年，O2O風口下，便利店全面爆發。盒馬也推出了“餐飲高度集合+現做現吃+到店自提”的F2便利店，在4000平米標準盒馬鮮生超市之外，800平方米的盒馬便利店成了盒馬零售業務的第二戰場。

　　2019年，曾明確表示不做前置倉的盒馬，推出了前置倉模式的盒馬小站面世，試錯半年后，侯毅確定了這條路走不通，2020年3月，盒馬小站被叫停，小站陸續升級為盒馬mini。

　　與此同時，為了爭搶下沉市場，盒馬又陸續推出盒馬鄰里和盒馬奧萊。自此，盒馬的業態更迭告一段落，多個業態因虧損而關停。

　　但一直追著風口跑的盒馬長期進行多業態試錯和調整，不僅投入了大量的成本和精力，也錯過了深耕供應鏈的最佳時期。與其執著于業態的更新、店面數的擴張，不如回到商品和用戶體驗上來，做更精細的運營。

　　侯毅離開后的盒馬，仍處在擴張期。6月27日，盒馬對外宣布，盒馬門店數量已突破400家。與之形成反差的是，胖東來一直未走出河南，在門店擴張方面頗為謹慎。

　　當然，只盈利并不是盒馬成立之初的目標，誕生之時，它希望成為的是一種新模式，是大而全，而非胖東來的少而精。

　　目前看來，胖東來對外的幫扶支持，主要體現在兩個層面：對內，充分調動員工的積極性，比如通過縮短營業時間，提高薪酬等方式，讓員工有足夠的動力服務客戶。對外，調整消費者最關心的產品結構，主要是調整供應鏈。

　　而這兩方面的調整對盒馬而言，都較難實現。以人性化出圈的胖東來，依托的是小店模式，并承擔了較高的人力成本。但這樣的人力成本想要復制到一二線城市，必然會失效，如何盒馬照搬，在規模化的過程中將面臨更大的成本挑戰。

　　另外，二者的供應鏈策略也因基本和定位不同而產生較大差距。盒馬的供應鏈策略更側重于全球化、數字化和即時配送，而胖東來則側重于自采自營、社區信任和員工關懷。

　　從創立之初開始，兩家便走上了不同的路，殊途，終究難以同歸。