李斌：長期主義可能會踩的三個坑

　　2023(第二十一屆)中國企業*年會與12月9日-10日在北京舉行，蔚來創始人、董事長、CEO李斌在會上精彩發言。

　　以下為部分發言實錄，投資界（ID：pedaily2012）整理：

　　每次來參加中國企業*年會確實都感覺回到了精神家園，特別是今年的主題“致敬長期主義”，在今天這么一個波動性越來越大的經濟環境下，我覺得致敬長期主義是需要勇氣的。

　　蔚來在這個行業中一直是被媒體或者同行認為比較喜歡長期思考的一家公司，我也不確定現在當下到底是貶義詞還是褒義詞，我覺得今天可能很多人會認為貶義的成分多一點，因為長期主義有的時候容易被理解為好高騖遠，甚至于不務正業。

　　當然蔚來還是一家非常年輕的公司，我們剛剛過9歲生日，作為一個汽車的公司，和剛才楊總所在的福特、和我們的同行奔馳這樣的公司相比，我們還是一個非常年輕的公司。但是蔚來一直在內部有一句話，我們說我們的征程是泥濘路上的馬拉松，因為我自己從進入到汽車互聯網行業，跟汽車行業有交集開始，到現在其實也過了23年，也算見證了中國汽車行業從開始進入家庭到現在十幾年前就成為了全球*的汽車市場，到現在成為全球智能電動汽車的一個*市場，我是見證了這樣一個過程，也很榮幸參與了這個過程，所以我們也有一些東西可以跟大家進行分享。

　　我先分享兩個我認為是長期思考，我不叫長期主義，能幫到企業發展的兩個例子，這是我們自己真實發生的例子。

　　*個例子，大家知道2019年蔚來確實經歷了一個*的風暴，命懸一線，我們自己都覺得能活下來非常幸運，所以有一篇文章說我是2019年最慘的人，確實經歷了很多壓力。2019年四季度可能是我們壓力的頂點，我們真的是下個月工資在哪兒我們都想了很多辦法去籌集、去騰挪。2019年12月份，我覺得公司要討論一些長期戰略，其實我也不知道為什么有這么一個念頭，我覺得我們要討論一下長期戰略，所以我們跟公司當時的管理層花了幾天時間去討論三年、五年我們應該怎么做。當然另外一方面，我們還得想著下個月的工資在哪兒發。

　　討論里面有一個共識，我們要重新按照新的合理性去看我們的研發、供應鏈各方面應該怎么布局，所以我們當時有一個共識，我們覺得不管是從智能電動汽車的研發，還是供應鏈，還是制造角度，我們都覺得合肥是一個非常不錯的地方，因為我們當時在合肥已經和江淮有制造的合作，我們經常要往返兩地，我們看到了合肥的一些向上的動能。其實當時我們融資這件事情跟合肥是沒有交集的，雖然我們車一直在合肥廠，2019年一年我們跟18個地方政府、18個投資人進行交流，其中合肥是最后一個。

　　長期思考給我帶來的好處是什么?2020年1月7日的時候我去安徽合肥跟江淮開例會，本來開會我都要回上海了，我在高鐵站的時候跟當時在安徽的一個朋友，安徽投資集團的程總，發了一個拜年信息，我說我要回上海了，他說你別走啊，你最近不是也在找一些地方政府的投資嘛，你為什么不跟合肥談一談。我說我從來沒有想過，可能近鄉情怯，我是屬于比較被動的，沒有想這個事情�？墒且驗�2019年12月的時候一個月前我們看到了合肥從物流、從人才、從產業基礎、從長三角一體化戰略的區位角度的優勢，他這么一說我就沒有上高鐵就回到了市里，跟當時合肥市發改委的主任和合肥的領導晚上見了一下，開啟了后邊合肥投資蔚來，把蔚來從重癥監護室挽救回來的故事，可能是一個巧合，但是我更想說的是，哪怕在最艱難的時候做一些長期的思考都是有意義的。這是一個真實的例子，可能有些偶然性。

　　第二個例子，我們一直在可充可換可升級的家電服務體系的堅持，我們一直是從一個很樸素的出發點去想事情，就是用電動車應該有和油車一樣好的補能體驗，就是不應該因為用電車去懲罰用戶，說加電不方便。中國有很多用戶在家里面是裝不了充電樁的，大部分城市可能能裝充電樁的用戶連一半都不到。我們覺得換電是一個好的解決方法，所以我在2008年就接觸過換電的概念。2012年我打算創辦一家智能電動汽車公司的時候，我就認為可充可換可升級是一個比較好的方案，所以后面花了兩年多的時間、三年時間去求證、去驗證，從2015年開始我們設計車的時候就是按照這樣的架構設計的、構建我們的整個服務體系。這當然是一個非常長的過程，從2012年我有一個想法，到現在已經過去十幾年時間了，很多質疑，因為很多人都沒見過，或者有一些了解過的人說，特斯拉都沒搞成你怎么能搞成，或者說建換電站、要運營換電站要賠這么多錢能不能行。其實這件事情上我們從來沒有動搖過的，我們一直在做，當然也非常感謝國家相關部門的支持，包括國務院的相關文件一直從2019年開始就是支持換電，因為這符合社會資源節約的方向、符合用戶的需求。2020年的時候在工信部、發改委、財政部、稅務總局、公安部相關的支持下，我們在全世界*個做到了買車可以租電池開兩張票，有這么一個歷史性政策的突破，換電開始真正走入了合法發展的路。

　　用戶也非常認可，到今天為止，我們在全球已經建設了2238座換電站，每天提供接近7萬次的換電服務，累計已經提供了超過3300萬次的換電服務，我們的用戶一半以上的電量來自于換電。這件事情走到今天給我們帶來的市場表現是什么，在30萬以上的高端純電市場今年三季度我們的市場份額是45%，在上海，今年10月份在30萬以上的市場我們的銷量超過了奔馳、寶馬，就是電車我們已經賣的比他們多了，這是中國品牌非常里程碑的時刻，因為我們的售價接近40萬人民幣，說明用戶接近認可了，在長三角我們700座換電站服務了小20萬用戶，這個用戶體驗非常好，我們蔚來的用戶是沒有什么里程焦慮的。

　　這件事情發展到今天，行業開始認可了，11月份我們和長安簽署了換電的戰略合作協議，我們和吉利簽署了戰略合作協議，把我們的換電網絡、換電技術開放給行業，我們現在在換電上1000多項專利。這是一個非常長期的事情，這個長期的事情你說有多長呢，好像十幾年挺長，但是如果我們和云服務相比，從2002年、2003年亞馬遜開始有這樣一個思考，到2006年開始去建設，到2012年開始正式開啟這些比較大規模的對外服務，其實他們也準備了10年，也進行了非常大的投資。我一直說換電服務就是中國智能電動汽車的云服務基礎設施，其實這兩個是有很多可以類比的。

　　我們想一個長期的思考，變成一個用戶認可、行業認可、社會也認可的一件事情是非常長的，但是如果你把底層邏輯想清楚它是值得做的、也是有可能性的。

　　當然兩個事情講的是好的地方，但長期主義或者長期思考也是非常容易挖坑的，今天因為世界變得烏卡時代，不確定性增加，我們宏觀面對的挑戰、外部環境挑戰增加，長期主義稍不留神就會變成大坑，長期思考稍不留神會變成大坑，我們自己也總結了，蔚來在長期思考、長期主義上可能的三個坑，有一些我們或多或少的蹚了，有些可能要警惕自己不要蹚。

　　*個大的坑，是組織的慣性。因為現在整個世界變化非常快，去年鋰礦漲價，碳酸鋰的價格從年初到年底漲了10倍，我們一輛車的成本漲了好幾萬，今年開始降下來了。這樣一個波動看有多快，所以你看我們去年趕緊啟動電池方面的自制的策略，我們甚至于也在上游看鋰礦。這件事情一旦啟動起來就會有費用，這樣一個費用在這樣一個不確定的世界里面，如果稍不留意就會變成非常大的固定資產投資、變成非常大的固定支出，類似于這樣的事情。在長期主義、在這個過程中，如果你做事的慣性太強、你不能敏銳的面對外部變化、你調整如果不快，他帶來的這種成本是非常高的。我剛才講的這個例子就是，我們做電池的制造這件事情對不對呢?從長期來說可能是對的。但是這個過程中如果你不把這個長期主義和短期的節奏調整去做好的話，你可能就會花非常非常多的錢，因為現在鋰價降下來了、電池成本降下來了，這個時候再去做這個事有問題了，所以企業的慣性會跟長期主義形成比較大的坑。

　　第二個大的坑，我認為是資源邊界。汽車行業是非常大的產業，像我們這樣的創業公司，我們要做的事確實也不少，我們怎么保持專注度，到底哪些事情是真正要堅持的長期的思考、哪些事情是短期的應激反應，我們如果把每件事情都當成長期投入，我們資源一定會被擊穿的。

　　蔚來在研發方面確實一直都是長期投入，每個季度的研發投入30億人民幣，去年投入180億人民幣，我們基礎設施方面也在長期投入，確實很多長期投入如果短期回報不夠，確實就會形成資源邊界的擠壓。我們最近也做了一些調整，也是要重排整個優先級，不管怎么樣，即使是大的公司，大的汽車企業也面臨這樣的壓力，就是怎么樣確定資源的邊界。

　　第三個大的坑，長期主義非常容易形成一種推卸短期執行效率、忽略短期執行效率這樣一種企業文化。大家一說到長期，為什么說長期好，短期這種結果交卷子沒有那么快?其實會容易把它對立起來，企業文化里面也容易形成這樣的文化對立，我覺得這個也是非常危險的，這個也是很大的坑。所以蔚來今年，我們從年初開始就強化內部的資金效率，包括前段時間我們內部調整的時候也說，不能把長期主義作為不做好短期執行的借口。

　　這個都是我們或多或少踩過的一些坑。

　　還是我前面講的，當前這樣不確定性增加的時代，長期主義的回報在變低、風險在增加，怎么樣去認識清楚我們所在行業的底層邏輯，保持定力，堅持的地方該堅持，保持韌勁，穿越這樣一個周期，是我們所有做企業的同行我想在當下的環境下需要去形成的一個能力。

　　我就分享這些。謝謝大家!