新零售十年沉浮錄

　　文丨周銘 編輯丨方文

　　出品丨大V商業

　　2015年，阿里內部孵化了一個叫“NB項目”的新實驗，這便是盒馬的前身。

　　阿里的這項新實驗，拉開了中國商業新零售十年的序幕。

　　但可惜的是，競爭的天平不會只傾向出發早的人，最后的贏家并非是阿里。十年后，阿里放棄了絕大多數線下資產，新零售業態的競爭由美團、山姆、胖東來這些新生代接力。

　　也是在10年后的今天，盒馬開始盈利，小象生鮮打算重新開線下店，新零售十年到底改變了什么，引發我們對新零售的重新思考。

　　▌1、當盒馬不再激進

　　實際上，馬云、侯毅，才是第一批調改超市的人。

　　盒馬是新零售最具代表性的業態。十年的時間里，盒馬經歷和見證了新零售的起起落落，其自身也一度傳聞成為阿里要拋棄的資產。

　　10年后的今天盒馬盈利了，卻不再性感。盒馬自身的舉措，似乎更多與盈利、生存的指標相關。

　　曾經的盒馬，是零售最激進的業態。2016年1月，第一家盒馬門店在上海金橋正式開業，新穎的業態讓市場不知道如何定義盒馬。侯毅稱盒馬是“四不像”：不是(既是)超市，不是(又是)便利店，不是餐飲店，也不是菜市場。

　　在所有的新零售業態中，盒馬也是馬云最偏愛的業務之一。2017年的時候馬云到訪上海金橋盒馬店，這種站臺也算是正式公布了盒馬作為阿里旗下業務的這層關系。

　　要知道，在這之前阿里從來沒有官方承認過盒馬為旗下業務，保密程度可見對其偏愛。

　　甚至在馬云2016年10月提出新零售概念時，雙方的關系還是非公開。

　　2016年10月，當時還是阿里巴巴董事局主席的馬云提出了新零售，更是表明“未來十年沒有電商，只有新零售”。

　　阿里研究院此后對新零售進行了定義，

　　一是以心為本，消費者體驗為中心，重構人貨場;

　　二是零售二重性，完全數據化;

　　三是零售物種大爆發，催生更多服務形態。

　　實際上這個定義和當下的零售業態是高度相似的：體驗為中心、數據化以及多業態融合，也正是當下的零售業態最大的特點，只不過零售業態的轉變并不是不是阿里或者盒馬實現的。

　　盒馬的創始人侯毅，原是京東物流系統的元老，阿里請他來操刀新零售，被業內稱為“老菜”。

　　侯毅加入阿里，普遍的說法是其在京東時提出過盒馬的構想，被劉強東否決后輾轉到了阿里。在他的推動下，盒馬首創“門店+倉儲+即時配送”模式，3公里范圍內30分鐘送達。消費者可在門店購買商品、堂食、下單后回家收貨，還能在App里完成全部購物。

　　現在來看已經不再新鮮的商業模式，當時卻引發行業巨震。“盒區房”這一熱詞橫空出世。在某些城市，住在盒馬3公里范圍內的房子因能享受盒馬即時配送而被炒作溢價，這一幕也成了新零售浪潮的注腳。

　　從2016到2019年，是盒馬的“黃金三年”，迅速擴張進入北上廣深等核心城市，最多時一度開出300多家門店，先后試水了多種業態：盒馬鮮生(標準門店)、盒馬菜市(社區便民市場)、盒馬mini(小型社區店)、盒馬X會員店(對標山姆的倉儲會員制)、盒馬F2(前置倉)、盒馬奧萊(折扣店)等。

　　幾乎所有零售“新概念”，盒馬都試過。

　　但問題也在這幾年埋下。

　　一是高昂的成本——開店、物流、冷鏈、人員、供應鏈改造，全靠阿里不斷“輸血”;二是過度多元的業態試驗，導致資源分散、門店盈利模型遲遲跑不通。

　　從現在回頭去看，其實盒馬的問題就兩個——履約成本、前置倉爭議，這兩個問題在后來拖垮了每日優鮮。

　　2022年，阿里推動盒馬“獨立運營”，并傳出分拆上市的消息。但市場風向早已變化。社區團購、即時零售、美團買菜、叮咚買菜等新對手快速崛起。消費者的習慣也改變了，對盒馬的“新奇體驗”不再感冒，轉而更關注價格和實用。

　　2023年，阿里開始全面收縮線下資產，在未來的幾年時間里陸續出售銀泰、三江購物等股份，對盒馬也放棄了“全力支持”。

　　2024年，盒馬終于傳出“整體盈利”的消息，成為阿里體系內少數能獨立站穩的零售業務。它減少花哨業態，盒馬逐漸收縮盈利欠佳的會員店，大力發展盒馬鮮生店和NB 折扣店，讓盒馬重新帶回業務擴張軌道。

　　▌2、小象生鮮悄悄重回線下

　　另一邊，對標盒馬、在2017年前后開店、但是后續全部關停的美團小象生鮮線下店，要回來了。

　　據報道，小象超市重啟線下業務，店型的方向對標盒馬NB社區店。目前在美團官方招聘列表中，已經新上線招聘小象超市的門店店長。

　　盒馬最火的那一段時間里，美團為了跟進新零售嘗試了掌魚生鮮，只不過在嘗試了三年后全部關停，這也是如今美團上小象超市的前身。

　　美團副總裁陳少暉曾經提到，“其實，所謂的‘新零售’與我們更接近，而不是傳統的電子商務公司。”

　　2017年7月19日，美團首家新零售業態“掌魚生鮮”就已經在北京的望京博泰國際商業廣場開業，由于擁有自己的海產供應鏈、注重從線下導流、以5公里內1小時送達為特色，該店誕生之初就被打上“對標盒馬”標簽。

　　美團實際上并沒有激進擴張，從推出掌魚生鮮到關閉全部線下店，美團其實一共開店7家。

　　2019年，美團關閉了無錫、常州5家門店，只保留了北京方莊店和望京博泰店。此后，2020年10月底美團再次發布公告關閉了小象生鮮，將服務遷移到美團買菜。

　　至此，美團線下生鮮門店的嘗試宣告失敗。

　　但與此同時，我們發現美團其實正在轉移，尤其是2020年即時零售的加速普及，讓美團看到了比線下更有機會的生鮮銷售模式。

　　小象生鮮關停了，但美團買菜成為了生鮮領域里最大的黑馬。2023年底，美團買菜更名為小象超市，“小象”這一叫法重生。

　　▌3、京東波折的7 Fresh嘗試

　　美團線下的嘗試失敗了，但是轉移到了線上。另一家巨頭京東在生鮮的嘗試，似乎也不順利。

　　京東對標盒馬的業態是7 Fresh。

　　2018年1月，京東在北京亦莊開設了首家7FRESH門店，七鮮的操盤手是曾經在3C家電領域立下功勞的王笑松。

　　他曾在沃爾瑪中國擔任采銷經理，2008年加入京東，先后負責手機業務和3C事業部，業績顯著。2016年，王笑松被任命為京東生鮮事業部總裁，主導了7FRESH的創建和發展。

　　當時，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生已運營兩年，開設了25家門店，被視為阿里探索新零售的橋頭堡。盒馬在阿里體系內也保持相對獨立，得以自由、激進地嘗試新業態。盒馬的快速擴張在一定程度上促使京東加快了7FRESH的布局。

　　王笑松提出了在五年內開設1000家門店的宏偉目標，但截至2018年底，僅開設了10家門店，遠未達到預期。

　　2019年4月，京東啟動高管輪崗計劃，王笑松被調離原崗位，由王敬接任7FRESH負責人。

　　王敬曾在物美集團、華潤萬家等企業擔任高管，擁有豐富的零售行業經驗。在他的領導下，7FRESH推出了多種新業態，如面向寫字樓的“七范兒”和面向社區的“七鮮生活”。

　　值得一提的是，盒馬創始人侯毅曾在京東任職，主導過與唐久便利店的合作，探索輕量化的便利店前置倉模式。然而，侯毅發現這種模式難以解決庫存和用戶體驗問題，遂提出類似盒馬鮮生的重模式解決方案，但未獲劉強東支持。

　　7FRESH首店開業當天，侯毅在朋友圈發文，質疑京東以3C產品的運營方式來做新零售，并指出這種燒錢模式難以持續，可能無法真正賦能商家。

　　七鮮超市在京東的地位并不穩定，一個現實是，經過7年的發展七鮮的門店總量只有70家。

　　2024年，京東開始把七鮮作為即時零售的重要陣地，開始重新重視七鮮。比如年底和盒馬對標，要堅決地打價格戰。

　　我們看小象生鮮和七鮮超市的經營路線，其實二者正好相反。

　　小象生鮮是一度放棄線下，將即時零售的重點放在前置倉，而京東是一度放棄線上，主要的精力是做一個和盒馬一樣的生鮮門店。

　　只不過到了2025年，雙方再次重點互轉。京東開始意識到即時零售的重要性，通過外賣和七鮮猛攻即時零售。

　　2024年11月1日，京東旗下自營超市京東七鮮與前置倉完成融合，并全面上線“擊穿價，真便宜不怕比”活動，打響生鮮電商“價格戰”，這一動作被認為是針對山姆和盒馬。

　　▌4、每日優鮮的倒下

　　即時零售成為盒馬、小象、七鮮甚至包括山姆，這幾個頭部業態不可缺少的環節。而說到即時零售，不可忽視的一個玩家就是每日優鮮。

　　同樣做前置倉和即時配送的每日優鮮，卻在2022年倒下了。

　　2022年7月28日，“生鮮電商第一股”每日優鮮被曝解散，欠薪、裁員，同時在全國多地已無法下單。

　　每日優鮮倒下最大的問題在于配送，當美團的每單配送費用降低到了7塊錢每單，每日優鮮的履約成本還高達15塊每單，這就需要每日優鮮把每單的客單不斷提升，一直到銷售日用百貨等多個品類。

　　即時零售從賣菜到賣日用百貨并沒有錯，但是這需要較高的邊際效應，只有消費者的購買頻次、消費額足夠高，對于當時的每日優鮮來說這無疑還不夠成熟。

　　每日優鮮的倒下，給行業帶來了兩個關鍵性思考。

　　一個是配送成本。作為新零售中的即時零售，配送成本的下降是模式能夠跑通的關鍵。

　　另一個是前置倉。關于前置倉是否是最佳解決方案，2019年，盒馬原CEO侯毅在測試了70個盒馬小站后，曾斷言前置倉不可能盈利。即便如此，仍有每日優鮮、叮咚買菜等企業在建立前置倉這條路上前赴后繼。

　　▌5、新零售，阿里“從入門到放棄”

　　當年新零售有多熱鬧，阿里宣布放棄線下零售資產時就有多落寞。

　　2016年10月，馬云在云棲大會上首次提出“新零售”概念——“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”

　　這是他對電商發展瓶頸的預判，也是對線下商業再造的宏大想象。在馬云的愿景里，線上線下要深度融合，數據與供應鏈要徹底打通，消費者體驗要跨場景無縫切換。傳統零售不應該是被“互聯網+”顛覆的受害者，而是借由互聯網重構的“進化者”。

　　一夜之間，“新零售”成為中國商業的超級風口。從創業者到資本，從百貨到商超，從線上平臺到物流公司，全都為“新零售”瘋狂。而阿里，則是這場革命最重要的“布道者”和“實踐者”。

　　在新零售最激進的那幾年，阿里幾乎用買買買的方式，把整個線下零售打了一遍。最重要的三筆收購構建了“新零售版圖”的基座：

　　2017年，阿里以197億元全資控股銀泰，開始試圖重構百貨業態，通過數據打通線上線下、導購數字化、會員系統聯通。

　　同一年，阿里以約224億港元收購，拿下了大潤發與歐尚中國70%股權，試圖重塑傳統大賣場，引入阿里中臺、盒馬邏輯。

　　另外，阿里還以21.5億元收購三江購物32%的股份。

　　與此同時，阿里扶持餓了么、口碑，推出淘鮮達，打造“新零售+本地生活”的一整套鏈條;在菜鳥網絡基礎上推動倉配系統改革，構建智慧物流;用支付寶打通支付、會員、積分、金融場景;甚至重構供應鏈、冷鏈、生鮮采購、ERP系統……阿里幾乎把每一個舊商業環節都“重做一遍”。

　　那是一段極度自信的歲月。阿里以平臺視角俯瞰中國零售，用資本、技術、數據和流量全面介入線下商業，試圖像改造電商一樣，重塑線下業態。

　　但這場革命的代價極高。

　　新零售本質上是一場“成本革命”——用效率去吞噬邊際成本，以體驗換取復購率。但理想碰撞現實后，問題迅速浮現。

　　從2021年開始，阿里重新評估“新零售戰略”，開始收縮新零售版圖，2024年底到2025年，阿里接連出售銀泰、大潤發、三江購物的股份。

　　外界來看，阿里徹底拋棄新零售。

　　▌6、山姆、胖東來成為頂流

　　2019年9月，中國首家Costco的開業，點燃了國民對會員制購物店的熱情。

　　時至今日，最為中國最大規模的會員制購物門店，山姆的營收已經突破了1000億元，門店數為53家，山姆成為中國最賺錢的超市。

　　每到節假日，山姆門店都會人山人海。

　　實際上，山姆1996年便進入中國。經過近三十年的發展，已從早期的“冷門外資超市”轉變為當今中國最受歡迎的高端會員制商超之一。尤其是近年來，山姆在一線及新一線城市的門店頻頻“爆單”，排隊、搶購、代購等現象屢見不鮮，成為中國零售業的現象級品牌。

　　山姆瞄準中國中高收入家庭這一目標群體。據波士頓咨詢公司(BCG)報告，中國擁有6700萬中高收入家庭，這些家庭對高品質生活有更高的追求，成為山姆的核心客戶群體。

　　山姆的受眾，正是盒馬們當年想要獲得的消費群。

　　一家中國的超市，正在成為中國的山姆，那就是胖東來。2023年以來胖東來成為了中國零售業的傳奇。

　　不僅因為胖東來的商品，還因為其服務。馬云曾經盛贊：“它引發了中國零售商的新思考，是中國企業的一面旗子。”

　　包括雷軍業曾經在小米之家創辦前，專門到胖東來學習，并稱之為“中國零售業一直是神一般存在”。

　　2023年，胖東來逐漸火出圈，甚至成為許昌的旅游景點，眾多外地人專門到胖東來學習、購物。

　　我們看胖東來和山姆，實際上反而成為了當年馬云對新零售期待的樣子。

　　體驗、品質、數據，這些因素成為了新零售最關鍵的指標，把人們從線上吸引到了線下。

　　新零售概念提出來10年的光景上，我們發現零售就像是一個圈，曾經被拋棄的線下業態，客流正在回歸，品牌正在回歸。

　　相反，對新零售投資了近10年的阿里，在這兩年卻又無情地離場。

　　我們回想馬云提出新零售的那年秋天，到底馬云看到了什么，2024年的冬天，阿里為何又斷離舍的那么堅決。