被“神化”的胖東來，被熱捧的山姆，誰能代表中國零售的未來？

　　出 品 | 異觀財經(jīng)

　　作 者 | 炫夜白雪

　　近期，社交媒體上關(guān)于“胖東來代購，月入4萬”、“我在胖東來做代購，賺了幾百萬”的消息被廣泛傳播，而近期胖東來打擊代購的消息也引發(fā)關(guān)注。

　　不得不說，今年的胖東來特別火。

　　此前，胖東來“爆改”永輝的消息已傳播許久，被“爆改”過的永輝超市，在銷售額方面均市場不同倍速增長。同時，零售行業(yè)的許多超市紛紛效仿它，似乎一學(xué)胖東來，所有問題都能迎刃而解。這一現(xiàn)象的背后，正是當前中國零售超市普遍面臨的困境：業(yè)績下滑、成本上漲。

　　當初，盒馬生鮮和永輝超級物種這兩大“新零售”標桿案例曾備受期待，然而它們?nèi)缃竦谋憩F(xiàn)卻大相徑庭。相比之下，本土零售品牌胖東來，及外來的山姆會員店，卻在“消費降級”的環(huán)境下，成為行業(yè)亮點。

　　悲觀中尋找樂觀：中國零售的機遇

　　中國零售業(yè)正在經(jīng)歷深刻的轉(zhuǎn)型。過去十幾年，電商的崛起對傳統(tǒng)的線下零售造成了巨大沖擊，然而近年來，線上零售增速放緩，市場增量逐漸接近飽和，競爭愈發(fā)激烈。

　　根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2024年前三季度，社會消費品零售總額為353564億元，其中，實物商品網(wǎng)上零售額90721億元，占比為25.7%。

　　人是社會動物，需要社交、情感交流、互動空間的體驗，未來可預(yù)計的是，零售線上線下市場份額大致維持在三七開或者四六開比例，線下零售依然有著堅實的消費基礎(chǔ)和潛力。線上和線下的競爭，已從傳統(tǒng)的渠道爭奪，轉(zhuǎn)向了如何結(jié)合用戶需求、提升體驗的競爭。

　　與此同時，宏觀經(jīng)濟的下行壓力也對消費市場產(chǎn)生了不小的影響。消費者的消費欲望減弱，尤其是在大宗消費和非必需品方面，消費者更注重性價比、商品質(zhì)量以及購物體驗。盡管消費意愿有所降低，但消費者依然愿意為高品質(zhì)、個性化的商品支付額外費用。

　　作為今年的“當紅炸子雞”——胖東來和山姆，與其他零售品牌相比，它們似乎找到了適應(yīng)市場的“正確打開方式”。胖東來憑借自己獨特的本土化服務(wù)和消費體驗，迅速吸引了大量消費者;而山姆則用會員制模式精準抓住了追求高性價比和品質(zhì)的中高端消費群體。

　　胖東來：區(qū)域零售的極致化

　　最近有一個強烈的感受，胖東來被神化了。作為一家區(qū)域零售標桿企業(yè)，胖東來既有他的優(yōu)勢也有他的局限性。

　　總結(jié)起來，其核心優(yōu)勢之一是細致入微的服務(wù)體驗，從細節(jié)上考慮得非常周到，比如提供雨天的一次性雨衣、專為老年人設(shè)計的購物車和購物提示，能讓顧客感到被重視。更重要的是，胖東來有高效的售后服務(wù)和退貨政策，顧客不滿意時能迅速解決問題，這增強了顧客的信任感，提升了品牌的忠誠度。

　　這種服務(wù)體驗需要員工高度自律，把顧客放在心上。這就得說到胖東來以人為本的企業(yè)文化。其始終把員工的福利放在重要位置，提供高于行業(yè)平均水平的薪酬和福利。這樣的做法不僅讓員工工作滿意度提升，也直接影響到他們的服務(wù)質(zhì)量。此外，創(chuàng)始人于東來提倡的“自由與愛”的經(jīng)營理念也使得員工更加愿意為品牌努力，形成了獨特的企業(yè)文化。

　　注意，胖東來至今未走出河南，并沒有急于擴展到全國范圍。這種區(qū)域性策略讓它能深耕本地，避免了在擴展過程中出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量下降和管理難度增大的問題。專注本地市場，也幫助胖東來更好地理解消費者需求，從而提供更有針對性的服務(wù)。

　　以人為本的企業(yè)文化和細致入微的服務(wù)，需要高毛利來支撐。胖東來超市的業(yè)務(wù)毛利率接近30%，遠高于零售行業(yè)的平均水平。這一優(yōu)勢為它提供了更多的利潤空間，使其能夠持續(xù)投入到服務(wù)質(zhì)量、商品創(chuàng)新等方面，進一步鞏固了市場地位。

　　不過，胖東來的成功依賴于大量的人工投入，尤其是在細致的服務(wù)上。但這種高度依賴人工的模式并不容易擴展到更多地方，特別是在服務(wù)一致性上較難保證。更重要的是，胖東來的運營模式成本較高，可能難以適應(yīng)一二線城市對效率和低成本的高需求。

　　胖東來的服務(wù)模式主要適用于三四線城市，這些地方的消費群體注重服務(wù)和品質(zhì)，而且生活節(jié)奏相對較慢。但在一二線城市，消費者的購物行為和偏好不同，線上購物的普及和價格敏感型消費者的增多，使得胖東來的模式難以完全復(fù)制。

　　胖東來在提高員工福利和服務(wù)質(zhì)量上投入了大量資源，這對于其盈利模式的可持續(xù)性提出了挑戰(zhàn)。對于一些低毛利的零售商來說，這種高成本的模式可能難以長期維持，尤其是在市場競爭加劇的情況下。

　　山姆會員店：高端會員制零售的標桿

　　在國內(nèi)傳統(tǒng)大賣場持續(xù)關(guān)店的同時，山姆會員店卻在不斷進擊，每新開一家門店，都會呈現(xiàn)火爆盛況，即便數(shù)次被曝出食品安全的負面消息，山姆依舊火爆，國內(nèi)銷售額不斷增長。

　　根據(jù)沃爾瑪2024年第三季度財報，山姆中國的表現(xiàn)依然強勁。2024年三季度，沃爾瑪中國市場凈銷售額達到49億美元，同比增長17%。山姆會員店銷售額已突破去年全年銷售水平。沃爾瑪?shù)恼�體營收為1695.9億美元，同比增長5.5%。

　　山姆會員店采用的會員制經(jīng)營模式是其區(qū)別于其他零售商的重要特點之一。這種模式不僅增強了顧客的忠誠度，還通過收取會員費為山姆帶來了穩(wěn)定的收入來源。同時，會員制也使山姆能夠更好地服務(wù)其核心消費者群體，并通過更具針對性的商品推薦和優(yōu)惠活動，提升消費者的購物滿意度。

　　山姆會員店最顯著的優(yōu)勢之一便是其獨特的商品差異化。作為會員制零售商，山姆專注于提供高品質(zhì)、具備競爭力的價格的商品，尤其在進口商品領(lǐng)域表現(xiàn)尤為突出。山姆將全球供應(yīng)鏈與本地化運營相結(jié)合，依托沃爾瑪?shù)娜�球采購網(wǎng)絡(luò)，能夠在全球范圍內(nèi)進行大規(guī)模采購，確保商品的多樣性和供應(yīng)的穩(wěn)定性。這種全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，使山姆能夠?qū)⑷�球各地的�?yōu)質(zhì)商品帶入中國市場，為消費者提供更多的選擇。

　　盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅就表示：“山姆會員店的成功之處在于將美國的商品品類和中國的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合。這讓山姆既有國際化的供應(yīng)能力，又能從前置倉布局、中國低成本物流、短視頻和社交媒體傳播中得到增益。尤其是山姆的前置倉，它能很快地全面覆蓋每一個城市，并在控制單店成本的前提下實現(xiàn)盈利。”

　　自有品牌：零售未來趨勢

　　胖東來和山姆會員店，誰更能代表零售的未來?

　　作為今年最火的兩家實體零售，雖然在競爭優(yōu)勢上有差異，一個深耕區(qū)域，強調(diào)以人為本;一個依托全球供應(yīng)鏈，主打會員制零售。但是，兩者都有一個共性：就是自有品牌占比相當高。

　　山姆會員店自有品牌在其銷售中占比約為30%。而關(guān)于胖東來自有品牌所占比例，沒有看到準確的官方數(shù)據(jù)，有人說其自有品牌SKU(最小存貨單位)占比超過20%，但據(jù)有分析師在現(xiàn)場所見，其貨架占比遠不止20%，而銷售份額會更高。

　　山姆向媒體表示：“目前，山姆大力發(fā)展的自有品牌Member’s Mark幾乎涵蓋所有品類。之所以如此命名，主要想體現(xiàn)這是山姆會員專享的商品，所以做到與眾不同是基本的要求，從商品開發(fā)、品質(zhì)控制到定價，都體現(xiàn)了山姆為會員專屬定制的品牌價值。”

　　山姆開發(fā)自有品牌秉承兩大原則：一是針對還沒有清晰行業(yè)標準的產(chǎn)品，由山姆去定義標準生產(chǎn)。二是當山姆發(fā)現(xiàn)外部供應(yīng)鏈中某個環(huán)節(jié)利潤太大時，為了給會員最佳性價比，山姆也會選擇去開發(fā)自有品牌，這樣能保證給會員最合適的性價比。”

　　殊途同歸，胖東來也通過自采、OEM和精細化的供應(yīng)鏈管理，有效地控制了產(chǎn)品質(zhì)量與成本，使得其自有品牌在銷售中占據(jù)了強勢地位。相比傳統(tǒng)的品牌采購模式，胖東來通過自有品牌實現(xiàn)了更高的毛利率和更低的運營成本，同時能夠快速響應(yīng)市場變化，推出符合消費者需求的產(chǎn)品。其成功的背后，正是一個經(jīng)過深度優(yōu)化和精確調(diào)控的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　對零售商來說，自有品牌的優(yōu)勢非常明顯，供應(yīng)鏈打造得好的話，更好的品質(zhì)、更低的價格，以及更高的毛利率是可以共存的。

　　越來越多的零售商采取自有采購的模式，盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅談到了盒馬生鮮在采購上的變化：“這決定了未來零售與商品競爭的關(guān)系。因為盒馬全面轉(zhuǎn)型折扣店模式離不開組織變革，所以盒馬決定將自有品牌團隊、大進口團隊和品類采購進行合并，全部以自有平臺采購為主，并在未來逐步放棄KA(關(guān)鍵客戶)模式。誰改掉了KA模式，誰就具有了競爭力。”

　　中國零售市場在經(jīng)歷了電商高速增長的時代后，正面臨著一個重要的轉(zhuǎn)折點。傳統(tǒng)零售行業(yè)不僅要適應(yīng)線上線下融合的趨勢，還需要通過創(chuàng)新的商業(yè)模式和精準的市場定位，在激烈的競爭中脫穎而出。

　　胖東來、山姆等品牌的成功，正是這一趨勢的體現(xiàn)。它們通過差異化的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和創(chuàng)新的商業(yè)模式，贏得了市場的青睞。

　　盡管當前的經(jīng)濟環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但中國零售業(yè)依然充滿希望。

　　未來的零售市場，將是一個多元化、創(chuàng)新驅(qū)動的競爭格局。零售商需要在區(qū)域深耕與全國擴張之間找到平衡，并通過技術(shù)賦能和服務(wù)創(chuàng)新來滿足消費者不斷升級的需求。無論是哪種模式，最終的成功都離不開以消費者為中心的核心理念。