咖啡越親民，瑞幸越成功

　　剛剛過去的7月的最后兩天，瑞幸和星巴克先后發布了2024年第二個自然季度的財報。瑞幸二季度營收同比增長35.5%至84.03億元，而利潤情況較上一季度有所改善。相比之下，星巴克中國二季度營業額同比下滑11%至7.34億美元，連續兩個季度下滑。

　　無論瑞幸、星巴克還是其他品牌，常規分析往往會將其表現的分化歸因于價格戰和市場格局。然而在中國咖啡市場遠未達到飽和狀態時，普及化、常態化、平民化的消費趨勢仍代表著巨大的機會。瑞幸快速、高效、高質量的增長特點，則揭示了這種機會的兌現路徑，并借此成為咖啡市場的引領者。

　　2023年6月，瑞幸在廈門中山路步行街迎來第1萬家門店，僅僅一年后的2024年7月22日，隨著瑞幸北京中關村·在握旗艦店開業，瑞幸門店數量成便功達抵達2萬家的里程碑。咖啡對消費者日常生活的滲透，瑞幸對咖啡市場的滲透，在此刻合而為一。

　　從產品主義出發

　　場景實驗室在《咖啡新零售：第四次咖啡革命》一書中總結道：“咖啡行業已經經歷的3次商業浪潮，更大程度上可以被定義為咖啡體驗方式的系統性更迭，每一次浪潮都是一次關于咖啡消費的生活方式演進。而數字化能力推動的咖啡新零售，所引領的第四次咖啡浪潮，其實無關咖啡本身。”

　　商業理論可以將咖啡形容為商業范式、零售模式及數據模型的一個入口。然而，再活絡的商業思維也少不了將用戶體驗作為衡量商業模式可行性的標尺。在咖啡領域，用戶思維最終也必須回歸于產品主義之上。一杯高品質的咖啡飲品，對消費者來說勝過千言萬語，對品牌來說則是橫行在競爭中的“硬道理”。

　　正因為如此，當星巴克CEO納思瀚在財報會上坦承“中國是我們最顯著的國際挑戰之一”時，二季度，瑞幸卻繼續扶搖直上，月均交易客戶數達到了6969萬，相比去年同期增加了2600多萬，增速為61.8%。優質產品，為增長貢獻頗多。今年二季度，瑞幸推出了包括椰皇拿鐵、檸C美式、輕咖超大杯系列等30款新品。其中，單品輕咖檸檬茶首周銷量突破508萬杯;4月份，瑞幸生椰拿鐵在其誕生三周年之際，拿下單品銷量突破7億杯的好成績。

　　正如瑞幸多元化的口味充分吸引了對咖啡消費具有“好奇心”的用戶，產品策略將極大影響品牌在競爭中的定位，這種影響又來自品牌對自身發展道路的思考。

　　2019年對標瑞幸成立的挪瓦咖啡在經歷市場淘汰賽后重塑定位，將“健康低熱量”的咖啡品牌擺到臺前，同時對原材料著手進行改善，雖導致原材料成本提高兩成左右，且價格水位出現明顯提升，但也成功令產品脂肪含量等指標向下控制，從而在混戰中保住了品牌的一條認知脈絡。而此前由教輔機構猿輔導投資的創新業務Grid Coffee，甚至在堅持打造拒絕添加糖漿的黑咖、奶咖產品。

　　相較于行業產品研發常見的保守型研發、跟隨型研發，坐擁更多忠實消費者的瑞幸無疑更能讀懂“人因”對產品開發的指導性。這是另一種意義上的規模效應：規模越大，與市場聯結越深，越能避開保守、自嗨等潛在陷阱，找到創新產品的成功之道。

　　中國咖啡常態化消費的潛力

　　如果說有什么論據能彰顯咖啡品牌的高質量發展，那么瑞幸在經營規模上取得的質效平衡，顯然是最有力的。作為國內咖啡市場頭把交椅的掌握者，瑞幸也在牽引著中國咖啡市場走向更高的成熟度。久謙中臺的統計數據顯示，瑞幸上半年凈增超過2600家門店，約占咖啡行業整體凈開店數量的四分之一。

　　在瑞幸直營與加盟雙線并行的開店策略支持下，這種效率除了進一步提升咖啡市場滲透率之外，也在用增量天花板的拉升平衡咖啡消費的結構。最直觀的改變就是，好咖啡不僅要賣給寫字樓白領，也需要在小鎮和縣城扎根開花。而在這方面的拓展上，瑞幸的經營模式為其賦予了更大靈活性。

　　納思瀚在財報會上稱，星巴克的業務已經擴展到中國900多個縣城，但仍要繼續強化本土化。而瑞幸在今年5月份進入新疆、西藏等省份后，完成了對中國內陸省份的全覆蓋。窄門餐眼統計的全國門店數量前六的新茶飲品牌均有超過40%的門店分布在三線及以下城市，驗證了下沉市場的容量遠超想象。

　　所以，瑞幸的開店已是神速，但依舊無法對中國咖啡消費潛力進行“探底”。以連鎖茶飲作為對比，GeoQ Data在其發布的《2024上半年連鎖餐飲品牌門店發展趨勢藍皮書》中指出，上半年連鎖茶飲行業門店增加總數達17174家，撇去閉店數量后的凈增總數為8566家，三線及以下城市的開店數占比達到49%。作為和茶飲消費具有區別性的咖啡產品，瑞幸仍在為行業開疆拓土。

　　茶飲市場，主打高性價比的蜜雪冰城獨占凈增門店數的近一半，但也將茶飲消費習慣帶到了最基層的市場。咖啡行業，也應當意識到瑞幸的開拓之功，將咖啡帶向了常態化消費。萬店基因的本質，就是根植于中國常態化消費之上的商業生命力。這是一種與消費行為本身一樣堅固的長期紅利。

　　瑞幸CEO郭謹一曾在一季度財報電話會上表示：“中國咖啡行業競爭日益激烈，公司將市場占有率作為發展的核心目標，通過迅速拓店，進一步拉開了和競爭對手的距離。”如今，我們可以完全確認，瑞幸已進入斷層式領先區間。

　　為咖啡產業樹標桿

　　2024年上半年，瑞幸有兩處重要的基礎設施投入運營，分別是位于云南保山的鮮果處理加工廠，和位于江蘇的烘焙基地。后者還是國內咖啡業已投產產能最大的單體烘焙工廠，年產能3萬噸，占全國烘焙產能的近20%。

　　這種領先程度，和瑞幸在門店滲透方面的領先有異曲同工之妙。或者可以說，瑞幸在身體力行地為咖啡產業做成熟、有深度的“打樣”。

　　今年6月，瑞幸與巴西簽訂12萬噸采購大單，成為巴西在中國最大的咖啡豆采購合作伙伴。瑞幸“尋豆”的足跡，早已走遍埃塞俄比亞、巴拿馬、印度尼西亞、云南的知名產區。其合作伙伴包括ECOM集團、三井物產、廈門建發股份等世界級貿易商。

　　Mark Pendergrast在其著作《左手咖啡，右手世界：一部咖啡的商業史》中這樣描述星巴克的崛起之路：霍華德·舒爾茨在20世紀80年代偶然前往意大利，見證了一個國家擁有20多萬個咖啡館的神奇魅力，于是回美國促成了星巴克的誕生發展，并在后期逐步建立世界級供應鏈，布局工業化。如今，瑞幸也成功走上了錘煉供應鏈效率的道路，開始發掘咖啡在產業視角上的深層優勢。

　　不過，基于強大的數字化基因，瑞幸的飛輪還要轉動得更快，以至于霍華德·舒爾茨兩個月前還在領英發文稱，星巴克的首要任務之一應該是重塑移動訂餐和支付系統。數字化不僅提升了交易效率，也支撐了供應鏈建設、用戶策略的發展，構建起精細化競爭的充分優勢。

　　在這種全面的競爭中，瑞幸的優勢得到了持續凸顯。兩萬家門店和幕后的供應鏈飛輪釋放了咖啡行業的潛力，咖啡變得親民，有瑞幸的功勞。咖啡越親民，瑞幸越成功，反之亦然。在這個有趣的循環中，瑞幸進入了中國咖啡市場的Next Level。