離開大廠后，怎么做小初創(chuàng)企業(yè)的管理者？

　　我們經(jīng)常聽到這樣的故事：大廠的中高層管理者離職加盟初創(chuàng)公司，或者自己創(chuàng)業(yè)，并最終收獲更大的成功。對此，你是否會好奇：和管理成熟的大團隊相比，管理創(chuàng)業(yè)小團隊在資源、人才、流程等方面可謂天差地別，他們是如何適應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)變的呢?

　　這就像正在以五檔高速行駛的汽車，突然需要你踩下離合切換回一檔一樣。你要把車速慢下來。

　　但這并不是一個容易的過渡。加入早期創(chuàng)業(yè)公司意味著資源稀缺、流程不完善、目標(biāo)會經(jīng)常變化，而且之前被無數(shù)次驗證過的策略有可能根本沒有用武之地。能勝任大型組織的管理者不一定能很好適應(yīng)小型組織的狀態(tài)。

　　當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)型也有不少成功案例值得學(xué)習(xí)。本文從一些具體的實戰(zhàn)經(jīng)驗出發(fā)，分享了一些心態(tài)轉(zhuǎn)變的訣竅——既有你可能會遇到的困難，也有幫助你理清思路、簡單有效的方法論，無論你之前是在什么職能部門任職，它都將對你有所幫助。

　　換擋：差異在哪里？

　　在大公司和小型初創(chuàng)企業(yè)之間的轉(zhuǎn)變，有時能鍛煉出一些意想不到的能力。

　　例如，在大公司，你更多是要在放權(quán)的同時做細(xì)致入微的溝通。你必須沉著冷靜，還要知道怎么影響領(lǐng)導(dǎo)團隊。你的工作就是堅守與組織價值觀一致的底線。除了了解如何組建團隊外，你還必須相當(dāng)擅長招聘，關(guān)注團隊的職業(yè)發(fā)展——歸根結(jié)底，大公司的管理工作是要做一名出色的“教練”。你必須通過指導(dǎo)別人而不是親力親為來培養(yǎng)團隊的能力。

　　當(dāng)然，并不是說這些方面在小團隊就不重要，它同樣也很有價值，但管理者可能更需要的是另一些方面的能力。如果你管理的是一個大型程序員團隊，可能你只需要充當(dāng)專家的角色，指導(dǎo)別人做事就可以。但小團隊不行，你需要充當(dāng)各種各樣的角色：從獨自招聘人手，到給辦公室補充用品甚至打掃衛(wèi)生，都需要親力親為。溝通仍然很重要，但方式不同了——你要做的是促進團隊內(nèi)部的大量溝通，而不是像以前一樣，像是在向整個組織廣播通知。

　　但*的區(qū)別是——

　　● 在大公司，你要努力降低風(fēng)險。但在初創(chuàng)公司，你必須去承擔(dān)一定的風(fēng)險。你必須對不確定性泰然處之。你要追求交付速度，但對職業(yè)發(fā)展有耐心。

　　● 在大公司里，你的職業(yè)經(jīng)歷告訴你，什么事情要打磨到盡量*才能把它推出去。但在小公司里，盡管可能還沒找到公司PMF，但必須有什么都先把它推出去，然后在反饋中不斷打磨到更*。

　　● 節(jié)儉也是小型創(chuàng)業(yè)公司*的必備品質(zhì)之一。在大公司，你可能獲得(并依賴)相對豐富的資源支持，而小公司的情況恰恰相反。

　　● 在初創(chuàng)公司，你可能有更大的決策空間，甚至在推動組織架構(gòu)、制度改進上都會更順利、迅速。

　　這幾個“坑”你需要小心！

　　1：為成功計劃太多

　　許多人都會經(jīng)歷一個心態(tài)轉(zhuǎn)變的掙扎期，從“降低風(fēng)險”轉(zhuǎn)向“承擔(dān)風(fēng)險”。

　　例如，有些管理者一開始做不到“先完善再發(fā)布”到“先發(fā)布再完善”的轉(zhuǎn)變。他們事無巨細(xì)想把每個細(xì)節(jié)都做到*，預(yù)測可能的所有復(fù)雜問題——但問題是，用戶在哪里都還不知道呢。所以說，在初創(chuàng)企業(yè)，為成功做太多規(guī)劃可能會阻礙成功。

　　“尋找PMF”和“打造產(chǎn)品”是兩碼事，是完全不同的挑戰(zhàn)，需要完全不同的策略。在大公司，管理者們多專注后者，也就是怎么打造打磨產(chǎn)品;但對初創(chuàng)企業(yè)而言，前者更重要。

　　Tips：你要不斷提醒自己需要“換擋”。當(dāng)然，你還是可以預(yù)見將來可能需要做的產(chǎn)品改變以及怎么把它做大。但現(xiàn)在，你要先把它推出去，而不是沉浸于產(chǎn)品細(xì)節(jié)的打磨中。

　　2：在引入流程方面沒有把握好度

　　在大公司，業(yè)務(wù)流程很大程度上會被人們當(dāng)作工具，認(rèn)為它可以解決所有問題。但現(xiàn)實中，你應(yīng)該對這一問題有更深入的思考：確定要在什么地方、多大程度上引入流程。

　　如果之前你習(xí)以為常的工作流程和習(xí)慣在初創(chuàng)公司還沒被建立起來，也請不要著急，先停下來好好觀察。看隨著時間推移，會不會有問題反復(fù)出現(xiàn)，此時你再采取針對性的措施，制定相應(yīng)的流程及早解決這些問題。

　　以產(chǎn)品規(guī)劃為例：在一家大公司，這是一項復(fù)雜的任務(wù)，往往涉及眾多團隊和利益相關(guān)者之間的協(xié)作、為指定項目謹(jǐn)慎分配大量資源，以及可延長至未來數(shù)年、細(xì)節(jié)可延伸至單個功能的高級戰(zhàn)略規(guī)劃等。相比之下，初創(chuàng)企業(yè)資源有限，其主要目標(biāo)是找到PMF。想要提前三個月確定最終的產(chǎn)品樣態(tài)都是不可能的，更不用說一年后的規(guī)劃了。實施深入的產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略不僅不切實際，而且可能有害無益。它可能會將注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的次要方面，從而影響靈活性和適應(yīng)性，而靈活性和適應(yīng)性對于迅速應(yīng)對動態(tài)市場至關(guān)重要。

　　要避免業(yè)務(wù)流程脫離實踐。在初創(chuàng)企業(yè)中取得成功的管理者，都會自然而然地重塑自己的工具箱，并在建立流程之前，先質(zhì)疑它們的作用，避免流程過于繁雜冗余。

　　當(dāng)然，我們也不能完全拋棄它。什么事情都不用走流程似乎讓人感覺靈活便捷，但如果不注重在發(fā)展過程中逐步引入流程，將來大概率會出問題。可以先從一個簡單實用的流程開始，隨著團隊規(guī)模的擴大再慢慢完善它。

　　Tips：什么都講流程是個問題，但完全拋棄流程也是。

　　3：過度招聘

　　很多初創(chuàng)企業(yè)都有過度招聘的問題，尤其是資金雄厚的初創(chuàng)企業(yè)。“更多的人，就能做更多的事”似乎是許多管理者的共識。尤其是在大公司，很容易就會掉進員工人數(shù)比拼的軍備競賽。而當(dāng)你進入了一家小型初創(chuàng)公司，無數(shù)的事情等著你去推動時，“招更多的人，來讓事情進展更快”的誘惑就更難抵御了。

　　對大公司來說，這可能只是代價高昂的一次犯錯，但對小公司來說，可能會十分致命。創(chuàng)業(yè)過程中，由于事情變化速度快，所以很難預(yù)測未來。想提前招到足夠的人才應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)更是搞錯了重點，很容易走入歧途。

　　另外，在沒找準(zhǔn)方向之前，創(chuàng)新可能是更緊要的事。想在資源有限的情況下成功，不僅需要你打破常規(guī)思維，更需要你能明確各種事情的輕重緩急，并讓團隊嚴(yán)格而專注去執(zhí)行。

　　從大廠向小型初創(chuàng)公司的轉(zhuǎn)變過程中，管理者在考慮招聘問題時，需要牢記以下兩點：

　　• 招聘要有目的，不要覺得簡歷好就誰都要。機會主義式招聘會導(dǎo)致團隊失衡，最終結(jié)局就會是，大家都很厲害、認(rèn)真負(fù)責(zé)，卻沒有明確的事情要做。

　　• 真的需要時再招。對初創(chuàng)企業(yè)來說，是沒有辦法提前預(yù)測可能的需求而招人的，它應(yīng)該更像是“動態(tài)應(yīng)對”。你可以每月盤點大家的工作量(因為在初創(chuàng)企業(yè)，每個人的工作量都是不斷變化的)，看看誰做不過來了、以及是否真的有額外的工作量必須要招人來解決，或者想想團隊中是否還有其他人能幫忙承擔(dān)。你要不斷對團隊做負(fù)載均衡的考量，而且也要考慮，這些需求是長期的還是臨時的，是否可以把工作承包出去而不一定要招個正式員工？

　　Tips：要針對現(xiàn)在的工作量來招人，而不是未來可能會出現(xiàn)的工作量需求。要明確，增加人手是為了讓現(xiàn)有團隊的工作更輕松，而不是把事情弄得更復(fù)雜。

　　如何選擇來自大廠的管理者？

　　創(chuàng)業(yè)者面對來自大廠的求職者時，要怎樣選擇到合適的那一位管理者?

　　大廠的管理經(jīng)驗對初創(chuàng)公司來說是十分寶貴的，而且，如果你想要公司最終成長為大公司，雇用那些有豐富經(jīng)驗的人是非常必要的——他們通常了解支持龐大客戶群所需的基礎(chǔ)設(shè)施和資源，無論是A/B測試系統(tǒng)，還是如何實現(xiàn)國際化、建立數(shù)據(jù)科學(xué)或擴展安全性，他們或許都有解決方案。

　　所以，關(guān)鍵在于，你要找既知道流程，又知道如何幫助大家逐步建立這樣流程的人，他們還要懂得隨事情的變化發(fā)展不斷調(diào)整，以適應(yīng)更大的業(yè)務(wù)體量，與此同時，還要能接受初創(chuàng)公司的不確定性。也就是說，他們知道大的方向圖，但并不執(zhí)著于一定要用GPS作為導(dǎo)航。

　　以下是一些供創(chuàng)始人在面試這些大廠求職者時，能用來篩選他們的問題：

　　• 你會如何調(diào)整自己的管理風(fēng)格，去適應(yīng)不同團隊規(guī)模?你都遇到過怎樣的挑戰(zhàn)?又是如何克服它們的?

　　• 初創(chuàng)公司通常要求員工適應(yīng)各種各樣的角色，身兼數(shù)職。你能舉幾個例子，說明你是如何不局限于自己的管理者角色，去親力親為幫助團隊或公司取得成功的嗎?

　　• 初創(chuàng)企業(yè)往往需要不怕親力親為去做一些具體的執(zhí)行工作。在你的職業(yè)生涯中，是否有過這樣的經(jīng)歷，比如盡管職位是管理者，卻不得不深入研究技術(shù)問題?

　　• 初創(chuàng)企業(yè)往往需要從零開始建立流程。你能分享一下你在團隊或組織中建立和改進流程的經(jīng)驗嗎?你是如何確保流程足夠靈活以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的?

　　• 你是否遇到過因為嚴(yán)格遵守流程而出問題的情況?能否具體舉例說明你是如何處理的?