174萬億采購，奔向數(shù)字化

　　采購不單純發(fā)生在外部，更發(fā)生在內(nèi)部，只有兩者同時進(jìn)行，才能完成采購中心從成本到利潤中心角色的轉(zhuǎn)變。

　　作者|斗斗

　　編輯|皮爺

　　出品|產(chǎn)業(yè)家

　　數(shù)字化，讓很多企業(yè)業(yè)務(wù)流程發(fā)生了質(zhì)變。

　　《2022數(shù)字化采購發(fā)展報告》顯示，數(shù)字化采購的價值可降低30%供應(yīng)鏈綜合成本。而企業(yè)60%以上的成本是由采購部門支出。

　　這意味著，數(shù)字化賦能下，采購中心從“花錢”變成了“賺錢”，企業(yè)管理者開始向采購人員要利潤。

　　從這一點來看，數(shù)字化不僅實現(xiàn)了企業(yè)的降本增效，還讓采購從原本的成本中心變?yōu)榱死麧欀行摹?/p>

　　一組數(shù)據(jù)是，2021年全國采購市場規(guī)模超174萬億元，而全國數(shù)字化采購滲透率約7.5%，這意味著在諾大的企業(yè)采購市場中，基于采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品、服務(wù)增長空間巨大。

　　在這背后需要思考的問題是：

　　1、傳統(tǒng)采購?fù)袋c之下，轉(zhuǎn)型的路線是什么?

　　2、數(shù)字采購落地情況如何?

　　3、數(shù)字化如何重塑采購中心?

　　4、企業(yè)自身如何構(gòu)建適合數(shù)字采購的土壤?

　　一、2023年，采購的“兩條線”

　　一宗700雙運動鞋的采購，從需求方提出采購意向到供應(yīng)商報價需要多久?

　　在傳統(tǒng)采購模式中，答案是7天。

　　北京望京某企業(yè)的茶水間，采購負(fù)責(zé)人張先生不停地?fù)艽蛑�供�?yīng)商的電話，這是他給出采購需求的第六天。

　　“這對我來說簡直不敢想象，作為一家全球知名的戶外品牌公司，對于這個案子的報價和回復(fù)時間居然要一周。”張先生表示自己一直在追問報價進(jìn)度，而供應(yīng)商那邊的態(tài)度完全是一幅愛買不買的心態(tài)。

　　這是供需不對等的典型案例。但這只是傳統(tǒng)采購模式下的一個縮影。

　　傳統(tǒng)模式下，采購前期物資采購尋源難，供應(yīng)商資源有限，無法篩選。供應(yīng)商體系復(fù)雜，質(zhì)量參差不齊;采購中期企業(yè)內(nèi)部存在信息壁壘，外部供應(yīng)商信息時效低，內(nèi)外無法協(xié)同;采購后期，物料質(zhì)量問題無法追溯，交貨周期長等痛點愈發(fā)明顯。

　　在傳統(tǒng)采購效率低、成本高、耗時耗力等諸多痛點下，很多企業(yè)嘗試尋求新的采購模式。

　　于此同時，數(shù)字化浪潮下，一些廠商發(fā)現(xiàn)中國大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)采購量占比均為50%左右的水平。但在線上采購率方面與美國相比，中國占比僅為2%，數(shù)字化采購行業(yè)成長空間巨大。

　　在市場的激勵下，廠商們逐漸發(fā)展出兩種商業(yè)模式：平臺化、工具化。

　　前者主要基于商品交易，以會員費、傭金費、交易差價再或者是，綜合整體能力幫助企業(yè)進(jìn)行采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方式盈利，主要參與者多是由信息資訊平臺、貿(mào)易商、電商平臺等企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，部分廠商有多年的行業(yè)經(jīng)驗以及客戶積累。京東企業(yè)業(yè)務(wù)、1688、震坤行、西域等都是此模式下的代表性廠商。

　　后者則以向企業(yè)提供數(shù)字化解決方案的模式盈利，由于進(jìn)入門口不高，參與者眾多。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，此類廠商占全國數(shù)字化采購廠商的95%。其中，一部分工具型廠商有ERP或行業(yè)咨詢背景，以自身行業(yè)know-how幫助企業(yè)降本增效，主要參與者有企企通、甄云科技、商越科技等。

　　總體來看，平臺型更注重企業(yè)外部供應(yīng)商的鏈接、管理，工具型更注重企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)的協(xié)同，但其中也不乏平臺、工具雙管齊下的廠商。

　　不同的商業(yè)模式，也面臨著不同的問題。

　　在國內(nèi)，采購主體分為三類，一是央國企、大型民營企業(yè)，這類企業(yè)有一定的數(shù)字化基礎(chǔ)，供應(yīng)商體系復(fù)雜，管理難度大，所以需要廠商具備對接ERP、MES等系統(tǒng)的能力，且有較高的后續(xù)服務(wù)要求;

　　二是中小微型企業(yè)。這類企業(yè)總體來講數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱甚至沒有，供應(yīng)商體系簡單且無需復(fù)雜的管理工具，需要成本低、適配性強的解決方案。

　　不同的采購主體也對應(yīng)著不同的痛點和需求，且采購涉及類目、行業(yè)眾多，無論是平臺型模式還是工具型模式，都很難單獨滿足一個企業(yè)采購的所有需求。

　　但每個企業(yè)，都有一個開啟數(shù)字化的“黑匣子”。打開它得前提是，需要工具和方法采集到企業(yè)業(yè)務(wù)中的常態(tài)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)字化技術(shù)在對應(yīng)業(yè)務(wù)中的契合應(yīng)用。

　　那么，如今采購能做到哪一步。

　　二、數(shù)字采購，行至中程

　　一份名為“2022數(shù)字化采購發(fā)展報告”統(tǒng)計顯示，截止到2022年，企業(yè)在尋源、采購執(zhí)行、供應(yīng)商管理、需求與計劃、品類管理、倉儲物流各個環(huán)節(jié)數(shù)字化改造程度分別為68%、65%、61%、60%、47%、27%、21%。

　　其中，倉儲物流數(shù)字化改造程度為21%，處于末位。

　　其實，在采購流程中，尤其是生產(chǎn)性物料采購，由于交付周期的不確定性，企業(yè)通常會維持3-4周消耗量的庫存來確保生產(chǎn)安全。這種庫存周轉(zhuǎn)模式下，庫存量的積壓占據(jù)企業(yè)大量資金，倉庫的租用費用也在消耗采購成本。

　　然而，在倉儲管理方面，大多數(shù)企業(yè)仍主要依賴三方物流，跟蹤相關(guān)物流信息和倉儲信息較困難，在物流環(huán)節(jié)很難降本增效。

　　事實上，企業(yè)采購成本既除了采購商品價格成本，還有采購消耗的時間成本、相關(guān)管理成本、運營成本等隱性成本。其中管理成本涉及供應(yīng)商管理、商品規(guī)范管理、人員管理、審批流程、風(fēng)險管理等方面，而運營成本則囊括了資金成本、物流倉儲成本、售后成本和渠道成本等。

　　在整體的采購綜合成本中，顯性成本僅占30～40%，隱性成本可高達(dá)60～70%。

　　這意味著，數(shù)字采購只走了40%的路。企業(yè)想要徹底實現(xiàn)采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將采購隱性成本降下來，將采購中心轉(zhuǎn)向利潤中心，必須將隱性運營成本降下來。

　　于是，諸多因素之下，一些企業(yè)試圖將物流的壓力轉(zhuǎn)給平臺廠商。

　　從目前采購數(shù)字化廠商的業(yè)務(wù)布局來看，京東企業(yè)業(yè)務(wù)、1688背靠京東、阿里，前者自建京東倉儲物流，“采購后”的環(huán)節(jié)優(yōu)勢盡顯，后者則有菜鳥物流體系，配合可以完成集中配送。

　　這是有自身B端配送體系企業(yè)的優(yōu)勢。

　　當(dāng)然，站在當(dāng)下來看，在采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，物流節(jié)點并未完全打通，一部分隱性成本難降。

　　此外，在物流這個較為明顯的問題之外，仍存在其他一些短時間內(nèi)難以解決的問題，例如采購標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量管理等。可以說，想要完全實現(xiàn)采購中心的價值重塑，單就廠商而言，仍有很長的一段路要走。

　　三、現(xiàn)代企業(yè)的采購模型是什么?

　　但，一些星星之火已經(jīng)出現(xiàn)。

　　汽車制造行業(yè)，往往涉及諸多領(lǐng)域，加之一般企業(yè)規(guī)模較大，所以導(dǎo)致非生產(chǎn)性采購管理十分復(fù)雜。

　　長城汽車是全球較為知名的SUV制造企業(yè)。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中，原本的信息化采購管理使得痛點愈發(fā)明顯。

　　過去，用戶在信息化系統(tǒng)里面提采購申請，幾萬名公司員工無法形成一個統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的要求。采購員收到需求之后，感覺需求部門提報的采購需求描述不準(zhǔn)確，甚至有些沒有品牌、型號，有些對名稱、用途描述不清晰，根本看不懂。

　　這種情況下，曾經(jīng)出現(xiàn)過一個部門一年買錯了50多次。而且重復(fù)確認(rèn)采購需求耗費了大量采購人員的時間。

　　其次，以往需求提報時，對價格一無所知，需求的審批人也看不到價格。這會導(dǎo)致一個問題，也許100元的A物資就能解決的問題，結(jié)果購買了300元的B物資，采購人員無法判斷A物資可以替代B物資。

　　再有，以往的采購管理系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，凡是涉及用戶提交訂單、收貨、對賬等采購業(yè)務(wù)的主流程，都會涉及多系統(tǒng)操作和線下操作，采購流程繁瑣，并沒有解決在線協(xié)同的問題。

　　另外，過去集團內(nèi)部的呆滯物料(物料存量過多耗用量極少而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料)、大型資產(chǎn)均需要招標(biāo)處理。但之前其閑置物資只靠OA平臺進(jìn)行處置。渠道點一、周期長，影響閑置物資的盤活。一邊采購新物資、一邊浪費閑置物料，給集團帶來了巨大損失。

　　需求驅(qū)動之下，其開始一系列的流程改造。

　　改造的第一步是流程的梳理。在集團原本的采購商城中嵌入價格協(xié)議。供應(yīng)商通過協(xié)議，在商城輸入商品圖片、描述、價格、庫存等內(nèi)容，然后將商品推給采購方，采購方可以進(jìn)行篩選之后再給公司內(nèi)的需求用戶。需求用戶選擇物品后系統(tǒng)直接將需求審批推送給領(lǐng)導(dǎo)審批。審批通過后，采購商在線確認(rèn)。接下來就是發(fā)貨、收貨、支付。

　　在這個過程中，一是采購商城與長城汽車內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)同解決方案即采購申請環(huán)節(jié)與OA系對接、入庫環(huán)節(jié)與ERP系統(tǒng)對接、結(jié)算環(huán)節(jié)與ERP財務(wù)系統(tǒng)對接。

　　二是通過價格協(xié)議，讓供應(yīng)商提報物料價格。

　　三是部署閑置物質(zhì)領(lǐng)用解決方案，閑置物品盤活人員可以利用商城搜索功能，尋找集團子公司、組織的需求方，進(jìn)行集團內(nèi)部的二次盤活。

　　四是移動端的解決方案，方便采購人員、需求方隨時隨地進(jìn)入商城以及員工商城的解決方案，搭建采購入口。

　　總體來看，長城汽車?yán)�用平臺化的模式將供應(yīng)商的商品、倉配資源和線下交付體系等資源精準(zhǔn)結(jié)合，搬到線上，重塑采購流程。繼而以工具化模式將傳統(tǒng)模式中的信息壁壘被打破。在企業(yè)內(nèi)部，無縫集成ERP、OA、財務(wù)等系統(tǒng)，使采購部門、需求部門、財務(wù)部門多方在線協(xié)同。最終，實現(xiàn)了供應(yīng)商、采購人員、需求方的三方協(xié)同。

　　因此，采購場景、采購品類、采購過程實現(xiàn)了數(shù)字化，并通過數(shù)據(jù)的沉淀和分析的方式，形成供應(yīng)商評估、采購需求分析、支出預(yù)測等事前智能洞察機制。

　　數(shù)據(jù)顯示，長城汽車采購流程數(shù)字化之后，采購業(yè)務(wù)變?yōu)橹鲃樱?～3天就可以收貨，周期縮短;使用采購商城后，買錯率幾乎為0;對賬從每月10天減少到3～4天;內(nèi)部閑置物質(zhì)盤活6000多萬資產(chǎn)。

　　這是一個優(yōu)質(zhì)的采購樣本。單就服務(wù)商自身的價值來看，其提供的不單純是軟件服務(wù)，更多的則是一個集合采購、線上尋源、軟件集成以及供應(yīng)鏈的服務(wù)。

　　此外，還不僅于此。另一個能夠清晰看到的點是，在長城汽車內(nèi)，采購不單純發(fā)生在外部，更發(fā)生在內(nèi)部，換言之，在數(shù)字化服務(wù)商的加持之外，長城汽車內(nèi)部也基于采購進(jìn)行了一系列的調(diào)整，基于此，才真正完成了采購中心從成本到利潤中心角色的轉(zhuǎn)變。

　　換言之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型既要外部力量，也更要內(nèi)部推動。那么，企業(yè)該如何構(gòu)建適合數(shù)字采購的土壤?或者說，什么才是最適合數(shù)字采購發(fā)展的土壤?

　　四、中臺化、RPA的采購?fù)寥?/p>

　　采購，對應(yīng)的更是流程。而優(yōu)化流程的模型，兩個公認(rèn)的點是中臺和RPA。這也是“土壤”的答案。

　　以房地產(chǎn)相關(guān)的企業(yè)為例，在發(fā)展的幾十年里，企業(yè)往往會不斷擴展業(yè)務(wù)，涉及文娛、餐飲、商超、醫(yī)療、教育等諸多領(lǐng)域，成立了多個事業(yè)部。

　　采購過程中，每個事業(yè)部都需要供應(yīng)商資源開發(fā)、合同商務(wù)、采購履行、結(jié)算支付、IT服務(wù)等方面的支持。在這種采購管理模式下，諸多事業(yè)部在基礎(chǔ)服務(wù)方面的工作，很大程度上會有重復(fù)。

　　但基于“中臺”模型，就可以提煉各條采購業(yè)務(wù)線的共同需求，整合到一個平臺中。之后集中提供給前臺各業(yè)務(wù)部門使用。前臺要做什么采購、需要什么資源可以直接向采購服務(wù)部門要。

　　例如，建立一個共用的供應(yīng)商資源池;合約管理與歸檔的整合能力，減少法務(wù)上的支出;電子簽約的鏈接、采購物流系統(tǒng)的連接、數(shù)智化的倉儲整合和連接能力等等。

　　從本質(zhì)來看，基于中臺思想，通過“小前臺+大中臺”的運營模式可以使得采購管理更加清晰高效，且信息的流轉(zhuǎn)更為順暢，出口更為統(tǒng)一。

　　而在單點層面，RPA則是另一個答案。

　　例如在采購申請環(huán)節(jié)，對于生產(chǎn)性物資，計劃員將采購申請傳遞到需求池后，依據(jù)份額的設(shè)定自動提取價格協(xié)議，此時通過RPA工具自動將采購申請拆分為多個訂單，并根據(jù)相關(guān)規(guī)則自動補全訂單信息。之后，將轉(zhuǎn)換成功的訂單自動發(fā)送給供應(yīng)商。

　　假設(shè)有8000行采購需求明細(xì)需要采購部門來處理，其中90%有明確價格協(xié)議和份額，那么將有7200行的采購需求可通過RPA數(shù)據(jù)工具直接轉(zhuǎn)換成采購訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，而采購人員只需要人工處理剩下的800行采購需求明細(xì)。

　　過去，8000行采購需求明細(xì)都要人工處理，這會是30個采購員的工作量，現(xiàn)在只需要5個人就可以完成。

　　RPA節(jié)省的純事務(wù)性工作量，為企業(yè)采購大幅降低了間接成本。

　　總之，在諸多采購數(shù)字化廠商的助力下，企業(yè)可以通過中臺化以及ERP對采購流程實現(xiàn)優(yōu)化。站在整個采購數(shù)字化產(chǎn)業(yè)來看，這兩者也正在被越來越多的企業(yè)采用，成為采購中心奔向利潤中心的最佳“輔助”。

　　寫在最后：

　　國內(nèi)的采購電商平臺、采購SaaS廠商、企業(yè)，一直走在不斷創(chuàng)新、裂變的路上。

　　其中的一些動作也在愈發(fā)明朗。比如如今，企業(yè)在采購上的人力越來越少，因為如今的采購數(shù)字化廠商會更集約、更專業(yè)、更高效;再比如，采購服務(wù)商的服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部越來越前探，即在采購之外，更提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)業(yè)務(wù)，即采購不單純是采購，更是數(shù)字化賦能;再比如，很多企業(yè)基于采購，開始不斷精簡流程，采購真正成為了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力等等。

　　2023年，依然是數(shù)字采購最好的時代。