社區團購模式的脆弱命門：城市經理、商品采購與團長

　　社區團購在2020年有點不一樣，巨頭頻繁入局，群雄混戰，競爭進入白熱化。

　　滴滴CEO在全員會上宣布“橙心優選”投入不計上限，力爭市場第一。美團CEO王興不只一次在公司中高層會議中傳遞“這場仗一定要打贏”的決心。拼多多創始人黃崢，在拼多多五周年講話中表示∶“買菜是個好業務，好在和我們長期農業的承諾高度吻合”。

　　出行、外賣和社交電商行業的大鱷向社區團購沖鋒，與早先入局的阿里、京東一起攪局。大家還是拿出互聯網一直以來的常規打法，跑馬圈地快速擴張，低價獲客，底線競爭。這一打法不斷擾亂市場秩序，對于興盛優選、十薈團等社區團購獨角獸來說倒計時的鐘聲已經敲響。

　　巨頭們的社區團購業務發展神速，無疑給該行業產業鏈條里的參與者帶來了巨大的震懾力，秩序混亂醞釀著新機會，但是狂轟亂炸下社區團購模式的弊端仍未解決，脆弱命門也像是對著放大鏡一樣暴露無遺。

　　社區團購易于復制，但是組織能力脆弱

　　眾所周知，社區團購模式輕快易復制，從2015年開始至今發展5年，參與者們在商品供應、倉儲、運輸、社群運營上面沒有太大區別，沒有形成核心差異化壁壘。興盛優選、十薈團也只是快了別人一到兩步而已。

　　換言之，到目前為止社區團購仍然是依托于人的新零售業態，所以對于剛剛入局的玩家來說，它的致命缺陷也一目了然，社區團購的組織能力尤其脆弱，體現在以下幾點：

　　1、關鍵崗位依托團長不可控

　　團長最開始是由團購品牌的自有的拓展專員開發，之后再進行自主裂變和申請不斷發展。對于團長來說他們賣哪個團的貨品都沒有本質區別，他們的主要身份是社區便利店店長，分攤了團購品牌的倉儲成本，做團長是一份兼職，因為是兼職也就沒有什么排他性。

　　對于他們來說最核心的驅動力是收益情況，哪個品牌能賺更多就做哪個，一家不行可以做兩家。和傳統線下更換品牌不一樣，轉移的成本非常低，連門臉都不用更換，就是改一下社群和朋友圈里分享的團購鏈接，已有的資源就能全部轉移。

　　2、供應鏈質量依托專業的采購員

　　弘章資本合伙人翁怡諾將生鮮電商生存總結為十個字，“起勢靠流量，生死供應鏈”。實際上，許多的社區團購品牌都沒法實現產地直采的模式，更多的是城批采購+品牌供應商直供的方式。如何甄選生鮮商品，如何直接從產地購買菜品，找到優質源頭供應商，做好供應管理工作，供應鏈的質量非常依賴生鮮采購經理。

　　社區團購本質還是在賣產品，而社區團的主要貨品的生鮮，它的核心競爭力是在不同地域和季節，考慮到本地用戶的消費習慣對接到優質供應商渠道，有傾向性地上架SKU，為公司商品體系實現最優解答，需要很強的理解能力。

　　3、團長挖掘、倉配服務與售后服務等依托城市經理

　　據方正證券的調研和推測可知，興盛優選在湖南有19個中央倉，根據城市密度情況，中央倉輻射范圍在100到200公里。每個中央倉會有300到500平米左右，里面會有兩個大冰箱，或者一個小冷庫。網格倉的密度會根據前端團長的數量和密度來定，如果前端團長的密度大，中央倉就會輻射更多的網格倉。

　　社區團去中心化的模式減少了供應鏈條上的多次加價，但是倉、配費用是該行業里費用占比最高的一個板塊。興盛優選倉的費用占比2%，配送費用占比8%，為行業最高水平，這部分費用需要通過"團效"和"團密"兩個維度的增長。這些具體的聯動統籌落實又要依托城市經理。

　　后續靠人才補齊短板，最終勝負在于人才爭奪

　　拼多多原來的社交、低價等定位貼合社區團購，自身擁有一定的用戶消費優勢。美團在外賣領域也有成功的本地運營的經驗，武漢地區直接將美團買菜升級為了美團優選，轉型社區團購業務，在一定程度上繼承了原有的流量。滴滴則是完全的跨界，核心業務與生鮮零售關聯性不大，供應鏈與電商的經驗不足，但是卻是采用補貼力度最大的玩家，更像背水一戰。

　　傳統電商業務中，拉新、營銷、履約等成本相加起來，占到銷售額的20%到40%，但社區團購這三項成本均由團長承擔，成本僅占10%。所以巨頭補貼花錢思路也簡單清晰，提高團長傭金、增加補貼項目、降低產品價格、增加秒殺活動，一套組合下來很容易搶到團長，在市場占有率上取得重大突破。

　　表面上來看，市場占有率容易提升，資金投入也都使在刀刃上了。但是互聯網公司的常規打法是先跑馬圈地，快速擴張，粗放管理，后續再做精細化運營。也就是說規模化僅僅只是社區團購的冰山一角，冰山之下還是要實打實的進行基礎建設。

　　前期的快速擴張，美團、滴滴、拼多多都各有所長，且經驗豐富，但是后期的發展來看，他們也各有弊端。比如，對于新入局的美團、滴滴來說，他們缺乏零售電商基因，而拼多多也需要在進行社區團購發展時一并完善自己的倉儲物流服務，后續的短板不容易補齊。

　　對于巨頭來說社區團購是新業務、新模式，顯然不能自己培養團隊，這樣太慢了。最經濟和高效的方式無疑是從競爭對手處挖來精兵強將。在做不出差異性的社區團購領域，后續快速建立起自身的競爭壁壘，彎道超車甚至拉開差距依靠的是人才，各種各樣的短板需要靠人才來補齊。

　　所以，新一輪的社區團購戰役，表面上是價格戰，但是歸根結底到最后會變成一場人才爭奪戰。誰能掌握優質供應鏈，社區渠道以及貨品與服務的交付能力，即采購經理、社區團長與城市經理，誰才會成為最后的贏家。

　　城市經理、采購經理、團長能否共同發展是關鍵

　　巨頭的優勢就是有品牌、有錢，直接兩倍三倍工資挖人就可以獲得這些資源。甚至只要熬到，對手不行了，打殘競爭對手一條腿就可以增加贏的勝算。

　　一個幾乎確定的結論是，大小巨頭蜂擁而至，社區團購自主品牌全面崩潰是遲早的事情，但是不確定的是，誰會是取得最后勝利的社區團購品牌，是阿里、京東還是美團、滴滴、拼多多?

　　沙師兄認為如何讓城市經理、采購經理、與社區團長跟著公司一起長遠發展，是社區團購品牌取得全面勝利的關鍵。

　　采購經理、城市經理、團長自上而下，都可以在這條社區團購產業鏈條上獲得一定的資源，而不可控性也是由上而下逐級增加的。因為越往下，社區團購品牌給他們的附加值越低，不足以讓他們有忠誠度可言，換誰家的都一樣。

　　以團長為例，本質上團長也是和社區團購品牌互利共贏，還貢獻出了自己的店鋪空間，這種輕巧模式的便利性來自于他們自身所擁有的資源。社區團購品牌如果只能提供收益，那團長衡量選擇的標準就是選擇更賺錢的一家，或者是所有品牌一起做。

　　目前社區團購產品運輸到各個社區點，都是通過外包車輛完成的，可見社區團購很多環節都是去中心化的。而社區團購長遠的發展需要好的口碑，需要一步一步收攏資源，加強對一些環節的干預，形成突出長板，讓用戶或者是團長感受到品質和差異性，對長遠發展有信心和盼望。

　　長遠來看，社區團購品牌需要不斷吸引人才，盡快增強硬實力，進行供應鏈升級，豐富SKU，完善基礎設施建設。在軟實力上，也需要投入更多的人力物力處理好具體問題，比如在對接團長的時候，應該要以便利團長對用戶的后續服務為出發點，切實落實好團長反饋的問題，同時對團長的發展提供一定的培訓和晉升空間。

　　社區團購的競爭在2020年下半年發生了質變，有別于2018年掀起的投資熱潮，社區團購數據透明，不能再光講市場規模。而在新一輪的流量爭奪中，我們很快就能看到全國性的社區團購，實現自2018年起開始的社區團購目標，盡管更可能是由后入局的巨頭來完成。2020年我們再向后看，城市經理、商品采購與團長才是命門，社區團購的重點和本質應該是人才的爭奪。