江小白創始人的反向思考：如何尋找可以發生量級變化的“體感”

　　文/陶石泉  江小白酒業董事長

　　從ABC到CBA的思維轉變

　　做消費品企業，很重要的一點是要想透“我們給誰創造價值”以及價值的排序。

　　此前總有人問我江小白的“必殺技”是什么。我告訴他，江小白沒有所謂的必殺技，相比追求技巧，我們更多的是溯源、回到常識、尋找原點，因為我們看重事物背后最本質的一面。在消費品行業，應該如何抓到事物的本質呢?答案是具備“CBA思維模型”。

　　在大多數企業的價值排序中，自我價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。所謂“to A”是指公司內部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司和自我創造價值;然后，我們才會思考如何為經銷商創造價值，進入“to B”層面;到最后，我們才會做“to C”的工作，思考怎么幫用戶和員工創造價值。換句話說，大多數企業價值排序都是ABC。

　　回歸本質是怎樣的?是價值創造的順序從ABC轉到CBA。首先要思考如何做好C端，幫用戶創造好價值。即使公司的業務重心在B端，也必須清醒且堅定地認識到，驅動B端價值實現的源動力來自于C端。

　　我們必須逆向思考。只有實現了C端的價值，才能實現B端的價值，進而實現我們自己的價值，也就是A端。這就是“品牌價值提升的CBA思維模型”。

　　消費品投資人的格局思維觀

　　著眼長期，拉大尺度看行業發展

　　如果我是投資人，需要有怎樣的格局思想?首先是拉大時間尺度看發展。我們先來看白酒行業排名第一的茅臺和排名第三的洋河的數據。

　　2004-2018年，茅臺的營收從30億元增長到了736億元;洋河從4億元增長到240億元。洋河2004年還沒上市，4億元的數據是我估算的，中間我又以2010年為時間節點來做分析。

　　拉開14年的時間尺度，從這些數據里我們看到了什么?過去14年，茅臺銷售額實際增長35倍，洋河增長60倍;再看利潤，茅臺從2004年的8.56億元，增長到2010年的53.4億元，再到2018年利潤300多億元。洋河則從2004年的千萬級增長到去年81億元，實現了幾百倍的增長;再看市值，2004年茅臺市值已達到百億級，現在茅臺的市值是13000億，增長了七八十倍，洋河因為2004年沒上市，我估計為兩三億元，現在洋河市值1600多億元，漲了800倍。

　　假如你是投資人，在2004年投中了這兩家企業，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會清倉退出嗎?

　　按照現實的投資邏輯，投資的某個項目一旦上漲，投資人會馬上退出，趕緊找下一個更新的模式，更亮眼的創業者或者企業。但如果不注重長期價值，僅僅被眼前短期價值吸引，你極有可能錯過14年后爆發式增值的茅臺和洋河。

　　這個案例很觸動我。我今年40歲，從大學畢業第一天開始就在這個行業。作為投資人，我這一生能把酒行業做好就知足了，沒必要二次創業，也沒必要分散投資。所以我對很多事情不感興趣，不做其他行業，我逼迫自己必須把足夠多精力投入到酒行業的長期價值上。

　　以終為始，強化量級思維

　　我們從小接受的教育乃至工作后完成的管理訓練，讓我們潛意識里存在太多數量級思維。

　　什么是數量級思維?你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計較，圍繞誰先達到120顆競爭，這是數量級的思維模式。如果這時有人搬出一個西瓜，數量級的事情根本不用探討，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

　　我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有本質區別的西瓜，去尋找可以發生量級變化的“體感”。

　　創業初期都很難，雖然企業小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業一樣多。隨著企業量級的變化，人才和資金的量級也會發生變化，管理反而輕松起來。

　　關于量級思維，我有以下幾點思考：

　　第一，無論是投資人還是企業創始人，達到量級后才能找到替用者。創業初期，只有幾個人，什么都得自己來，包括司機和前臺。突破了量級且吸引到大量人才，搭建了團隊，找到了替用者，就不用事必躬親。

　　第二，少即是多。這里的“少”意味著精準、明確;“多”意味著高效、質變。做決策時不是要追求數量多，應該聚焦真正重要的、能產生量級變化的決策。做對了決策，反而容易產生一個大的量級變化。

　　第三，決策量級的一大變量是心態，心態一定程度上可以決定事態。只要我們心里著急，手上做的事都可能很急。比如你心態上為銷量著急，很可能做出加速砸錢、多做廣告的營銷決策。

　　外界說江小白老做促銷，這其實是對我們的誤判，我們基本不做促銷。大家會覺得，投資人不是要銷量嗎?那么今年多促銷，銷量就可以增長50%了。這個銷量是沒有意義的。用低價吸引C端消費者只能證明促銷產生了購買，品牌效果完全沒有顯現，這樣的C端消費者粘性是不夠的。

　　品牌如果想做出價值，一定要投入大量時間。我個人認為，消費品行業的很多基金周期太短，粘性太弱。比如在服裝、運動品、餐飲、連鎖咖啡等消費品行業，如果把時間尺度拉大到15年甚至30年，從長期著眼，很多細分品類里也可能出現茅臺一樣的企業。雖然可能沒那么強大，但時間尺度拉大后，風景會完全不一樣。當然，我不做投資，我只是從創始人角度考慮。

　　第四，CEO腦中的財務報表和CFO的不一致。茅臺和洋河的數據報表，財務總監看到肯定會說“這樣做報表不行，2004-2018年，整整14年，你的橫軸就3個時間節點，顆粒度太粗。你應該以每年為單位分14 個節點。”

　　過細的顆粒度，會影響經營者的長期決策。我們肯定要看關鍵數據，要控制現金流，但不應該過分在乎短期銷售額和利潤。

　　我的習慣是以3年為周期關注報表。投資人會擔心我們這個月銷量比上個月跌了，我其實不在乎，而且我認為不應該太在乎。只要不是連續3個月、6個月往下掉都沒問題。

　　在個別時間段，短期波動不是很重要，我們要做的是做好驅動長期價值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

　　飛機起跑曲線，探尋高效引擎

　　大家經常講“不忘初心”，出發點、情懷、勇氣這類初心確實都得留著，但是在花錢、考慮問題、配置資源、搭建組織等量級問題上說不忘初心是錯的。

　　在這些問題上，我們應該以終為始，先看10年后企業的樣子，再考慮如何通過配置人才等資源形成核心競爭力。

　　黑蟻資本投資江小白的時候，我們恰恰處于量級增長的拐點前，我覺得投得非常好，因為企業發展確實是有周期的。

　　我發明了一個消費品品牌的增長模型圖，叫“飛機起跑曲線”。

　　飛機起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發動機開到最大，但是并沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。完成整個起飛過程不是一蹴而就的，而是需要一個很長的助跑過程。

　　著名的消費品品牌紅牛、王老吉，10年前做得都不大。紅牛的發展歷程特別符合我這個模型。紅牛用了8年時間將銷售額從0元做到10億元，從10億元做到100億元也用了8年，但從100億元到200億元，僅僅用了兩年時間。

　　實際上，消費品企業早期區別不大，沒必要對消費品公司早期的快速發展抱太大希望，尤其很傳統的酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶賣。

　　籌備全國化量級，江小白花了整整5年時間。前期我們克制住欲望，主攻重慶市場，做一個地方小品牌，也是在川渝市場驗證模型，只能達到以億為單位的量級。我們是從2017年才開始布局全國化的，實現全國化量級，江小白只花了一年半。

　　企業發展的初始階段一定要慢，一旦達到量級變化的臨界點，就得快。黑蟻資本剛好是在江小白實現全國化之前投資的，是拐點來臨的前夜，是馬上要到達量級變化的時候。飛機在跑道上起跑時馬力要開到最大，這是在積蓄動能，為起飛做準備。

　　在企業起跑期關注銷量和利潤沒有意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是他的團隊、價值觀和品牌基因，看這個企業的發動機效能是否夠用?是否有能力達到起飛的臨界點?如果能達到，投資多少都不太重要;達不到那個點，不該起飛的時候起飛了，即使短期數據好看也沒用。

　　黑蟻資本很幸運，猜中了江小白的拐點，實話說我都沒有猜準。當然能不能猜準，不是最重要的，如果把時間尺度拉大，拐點早一年或晚一年沒有特別大的區別。但如果我們太著急，老盼望那個拐點快點到來，甚至拐點不來就立刻放棄，這也不對。

　　經營者是現實主義

　　與理想主義的扭曲體

　　創始人要平衡兩樣東西：

　　首先是理性和感性的平衡。創始人一方面要研究報表、模型、方法論等理性的東西，另一方面還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位等感性的東西，時刻都在極度理性和極度感性之間來回游走。

　　其次是快和慢的平衡。在量級層面的決策中，創始人必須保持心態極度平靜，同時每天落地執行相關事宜又必須加快步伐、提高效率。

　　創始人就這樣在一快一慢、理性感性之間不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個行業干15年，首先得確保自己不變成“精神分裂者”。

　　如何確保自己不變成“精神分裂者”呢?

　　企業發展分三層：宏觀愿景、中間理性和微觀感性，只有中間層是理性的。中間層指的是戰略、戰術、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，甚至包括財務。

　　中間層肯定要保持理性，但這遠遠不夠。企業還得打開格局往上走，去觸碰天花板，因此就有了上層使命、價值觀、愿景這類感性的東西。

　　同時往微觀層面看，做品牌需要很好的美學、藝術、文學修養，真正好的消費品是能給用戶帶來美感、情感和溫度的，這也屬于感性層面。

　　從這個層面看我們的產品，酒是什么?是情緒飲料，是陪伴。酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。釀造高品質的美酒是我們的核心競爭力，同時創造一個能帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，二者缺一不可。這就是江小白的品牌價值，這就是我們創造的價值。