要招導彈員工而不是炮彈員工

　　文/房晟陶  龍湖集團原執行董事兼首席人力資源官

　　很多企業招人，都想招一些曾經在“大廠”里做過幾年的人。這種招人的審美是僵化的，沒有真正問自己，招來的人對企業當下是否適合?

　　2005年，龍湖還是很小的公司。從大地產公司出來的人，很多地產公司當寶一樣。但龍湖曾有三四年明確要求：盡量不要招從大公司出來的人。

　　為什么?第一，大公司里最優秀的人往往不會出來;第二，大公司出來的人，以為自己起點很高，總想著拿大企業的經驗、流程和方式來拯救小公司;第三，大公司的人容易只管一小塊，讓他跨點邊界，他就很不適應，而且經常說你不正規。

　　很多在大公司工作的人，并沒有在大公司待過太長時間，尤其是沒有待過企業從小變大的那個階段，招這種人更要特別小心。這就像陽澄湖大閘蟹一樣。有很多大閘蟹都是在外地養的，賣之前去陽澄湖洗幾個月澡，就變成了陽澄湖大閘蟹。

　　這些人唯一的好處是什么?他見過幾年大的組織和系統，有組織想象。但總體來說，企業買到的還是“普通螃蟹”，但卻要付“陽澄湖大閘蟹”的錢。

　　一直持續到2009年上市前后，龍湖覺得公司足夠大，需要對大體系有理解的人，從大公司出來的人也更容易在公司里成活了，這個時候龍湖才有系統地從大公司引入了一些高管。

　　真正的高管

　　要有一把手的視角

　　現在對很多公司來說，人才紅利不再像從前那么高，你偷別人幾個子，別人偷你幾個兵，這種玩法，勝負不明顯。

　　人才紅利要向組織紅利轉變。對大公司而言，投資在高層人員的組織管理能力上，回報率遠遠大于中基層帶人和帶團隊的能力。

　　對一把手來說，建組織是培養人的重要方式。很多高層只是名義上的高管，實質還停留在帶人和管團隊的層面，實際上只是一個中管。

　　既懂業務又懂人，已經是上一個時代的標準;新的標準是，既懂業務又懂組織。如果一個人在組織方面沒感覺，這個人不值得你投資。真正的高管一定要有一把手的視角，把組織和業務問題放在一起考慮。

　　這也考驗了一個高管是不是對公司有真感情。組織、系統和文化這類事，沒有幾年時間看不出結果。所以，一個高管是不是愿意在這方面下功夫，很能反映他對企業是不是真有感情。做組織需要感情，一個人能不能在這種需要五年、八年的事情上花力氣，能看出很多東西。

　　既懂業務又懂組織的一把手和高管，已經成為這個時代非常稀缺的資源。

　　成長期企業要招導彈員工

　　而不是炮彈員工

　　我每次談到組織，會講三個策略，不斷地重復地講：找到優秀個人，公司能做大;建立優秀組織，公司能做強;傳承優秀文化，公司能做長。這三個策略聽起比較簡單，但實際上背后有一套邏輯。

　　每個老板都希望員工盡職敬業，但是何為優秀員工，每家公司定義都不一樣。比如對于盡職敬業，不同公司就會有不同定義。龍湖當時對于盡職敬業的定義是：第一，愛干活;第二，勇于承擔責任，注重工作方向和效率;第三，對工作成果精益求精;第四，以積極的心態克服困難和業務壓力;第五，為人誠實正直;第六，對自己的長遠發展負責。

　　這個定義看似很平凡，其實是經過大量設計和討論出來的結果。要讓當時優秀的員工覺得這種描述說的就是自己，同時又有新的要求。

　　對中高層來說，要招導彈員工，而不是炮彈員工。炮彈打出去，只能瞄準固定目標;導彈會隨著目標的變化而變化。

　　導彈員工擁有很強的自適應力。自適應力如何定義?第一，善于找到方向感和意義感;第二，主動尋找新目標并承擔責任;第三，主動進行戰略鏈接;第四，以積極心態推動變革。

　　很多成長中的公司，在這個發展階段，在人員能力層面，最需要補充的就是“自適應力”，或者說是“主動設立方向”的能力。

　　不同發展階段

　　需要不同氣質的人

　　每個企業組織的進化和演變是非常有節奏感的。作為創始人兼CEO，要根據企業不同的階段、規模和狀態去配合這個節奏感。

　　企業創業初期，一般來說，英明的老板加上一批操心員工和操心經理基本就可以了。規模變大之后，操心員工必須要保留和發揚，但是要加一批“有企業家精神的職業經理人”。一般職業經理人很難跟創始人兼CEO合作好，非常容易失敗，但在這個階段，老板不能不變。滯留在“英明的老板”這個階段是不行的，老板要變成“有職業經理人氣質的企業家”。這樣，外面來的精兵猛將才可以活下去。

　　在組織層面，對于快速成長中的公司來說，做到“大公司，小組織”非常重要。這個階段必須要保持小公司的靈活性，但必須志在做一家大公司。

　　小組織要有衡量，最重要的是你的管理層次有沒有比競爭對手少。在這個階段，文化方面也是真正開始需要使命愿景價值觀的時候。

　　很多公司會講愿景，但是這個愿景實際上打造得不實。個人沒有自我超越的愿望，沒有學習成長的愿望，團隊就不會有成長。光個人學習是不夠的，必須要有共同的前進方向，這就是愿景。好的愿景能激發員工努力，一方面幫助他們個人成長，另外一方面是為了實現共同使命，兩方面一定要有聚合。

　　高層沒有組織思維

　　業務做不長久

　　組織這事有人具體干，得一代一代不斷地傳承，這就是組織管理系統。

　　有的企業找咨詢公司做個戰略，花很多錢，做出來的組織策略和方案可能本身很好，但如果領導團隊沒有協同性，一點兒用沒有。領導團隊能聊到一起，能達成一致，能任務協同的作用比組織策略和方案可能更大。

　　一個組織成熟與否，堅強而團結的領導團隊非常關鍵。如果高層認為組織管理不是自己的事，到最后大家都是一幫做業務的人。沒有組織協同，業務也做不下去。

　　任務協同意味著核心業務流程要順，做的事要順。在1-10的成長期事情沒理順，后面也會不順。10到100的時候，人才選育用留系統很關鍵。組織里永遠有任務分解不到的地方，因為分解得越細，管理的成本越高，永遠有邊界和縫隙。這些模糊和邊界的地方，就要靠人的力量。

　　組織的建立不可能一蹴而就。不管是創始人還是CEO，都會有危機感和緊迫感，但最終還是要有耐心，還是要往天上看，既見樹木，又見森林;既有雄心壯志，又能腳踏實地。

　　Reinhold Niebuhr先生說：任何真正真善美的東西，在短期的歷史環境下，看起來都不太合理，所以必須相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能獨自完成，因此必須相信愛。

　　一把手的信仰，很大程度上決定了一個組織能不能成。只要初心正，組織工作的出路自在眼前。