新零售：如果發展是硬道理 那么有效發展才是真道理

　　2015年商務部在選擇上海等9個城市開展內貿流通體制改革綜合試點，出現了現代化、法制化、營商環境、制度創新、八仙過海、可復制可推廣、一年出成果、管理體制、基礎設施、標準化(流通效率)、兩線公平競爭、綜合執法體制、誠信體系、商業網點等關鍵詞，但最關鍵的也是效率兩字。

　　零售創新應該以效率為主導，流通改革也應該以提高“流通效率”為主旋律。生產效率是局部資源配置問題;流通效率是總體資源配置問題;生產效率涉及人與自然的關系;流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質關系。所以，流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。

　　一、互聯網對零售的影響：從燒錢引流到出資占地

　　中國互聯網的崛起以及由此延伸的眾多商業模式，大部分都是舶來品，都能在國外找到師傅。但要在中國落地掛果，貴在細微之處能迎合本地環境。所以，當前成功的商業模式都是“國際化+本土化”。

　　從1994年3月中國獲準加入互聯網至今，電商對我國店商有三波沖擊：

　　第一波沖擊以“引流”為主導，電商用便宜和便利吸引消費者，導致店商客流量減少，業績下滑。但此時的電商與店商仍然是各自為陣。這一波沖擊局部改變了消費者的購物習慣，并且由年輕人群向其他人群不斷擴散。

　　第二波沖擊以“支付”為主導，天上的電商越來越多地進入了地上的店商，兩個陣營出現了交叉融合的趨勢。

　　第三波沖擊以“陣地”為主導。平臺越做越大，流量越來越大，胃口也越來越大，從要人、要錢發展到要陣地、要地盤。先是搶占物流陣地，其后搶占鋪面陣地。

　　零售業從來就不是“輕資產”的行業，當店商在業績下滑的困惑和轉型的糾結中逐漸放緩擴張速度或放棄已有地盤的時候，電商正在分區域搶占鋪面地盤，中國零售進入了一個由電商搶占實體店地盤的“陣地戰”時期。

　　國外O2O的經典定義有兩個重點：一是線上向線下引流，給顧客更好的體驗;二是數據化，可以用數據記錄顧客搜索、瀏覽、比價、購買、評價等購物全程，為精準營銷提供依據。

　　但在我國，O2O首先是從線下往線上引流。從2014年“雙12”推出減半促銷活動，到2016年7月14日天貓超市高調宣稱要做中國“最大超市”，再到貓狗狂扔幾十億元補貼的任性對撕，顧客所獲得的是短暫的“貪”與“懶”的快感，商家所實施的則是火燒兩線的戰術。

　　經過三波沖擊，從市場份額來看，大致有一條二八分界線：電商與大型連鎖集團合占20%的市場份額，其它終端渠道約占80%的市場份額，其中，電商的市場份額已經趕超連鎖百強企業。

　　所以，大型連鎖公司與電商平臺是我國未來零售業的兩大主導力量。但也不能忽視第三股力量，那就是私人小店。目前這些店鋪大多數屬于私人分散經營，未來通過電商整合、特許加盟等方式，有可能成為我國零售業的第三種主導力量。

　　在連鎖店繁榮的縫隙中，傳統小商店并沒有被消滅，仍然遍布城市與農村的各個角落，靈活應變求生存，體現了中國小商人的高智商。連鎖企業、電商、私人小店也許就是我國零售業未來發展格局中三分天下的三種主導力量。

　　二、新零售：移動化與效率化

　　我以為“新零售”的核心有兩個方面。一方面要迎合移動化的消費者需求，連老伯的烤紅薯攤用微信、支付寶支付都可以優惠了，我們傳統的零售商如果不再做些改變，確實是沒有希望的。如果沒有消費的推動，外力的推動，這個改變的進程會比較慢，資源浪費也會很嚴重。

　　所以，包括阿里、京東、攜程……也可能還有其他的公司滲透到線下各個領域。這是一件好事，是引領社會進步的表現。

　　一切根本性的改變都源于移動化。移動化使零售業的核心戰略發生了根本性的轉變，過去是店鋪的位置，后來是顧客的位置，如今是活動的位置。我們要滿足的是移動著的顧客需求，所以，如果不能實現線上與線下的有效融合，那就沒希望。

　　阿里提出新零售，與線下實體企業合作，其實是想把原來畫上去的樹葉與樹蔭變成真的樹葉與樹蔭，并且進一步擁有樹木與樹根。

　　但僅僅有互聯網思維、有資本、有人才，有資源還是遠遠不夠的，所有創新與融合，最終能否持久，關鍵是看效率。如果效率未能提升，用促銷與補貼單純迎合消費需求，是萬萬不可持久的。所以，新零售的另一面就是“效率”兩字。

　　盒馬鮮生在這方面是一個移動化與效率化的典型案例。

　　盒馬鮮生的創始人侯毅，在入職電商之前，是小業態精細化零售企業的物流主管，也曾經創辦過電商，但由于所在企業被集團內整合而未能實現自己的電商夢。2007年以后進入著名電商企業繼續主管自己擅長的物流營運工作。

　　所以，盒馬鮮生在物流上的領先是很自然的事情。盒馬鮮生之所以能在整個2016年乃至2017年不僅能聚焦行業關注點，還獲得了政府有關部門以及國有的商業大集團的青睞，其主要原因是：

　　定位比較清晰。侯毅說，盒馬鮮生是基于實體門店的生鮮電商。這是一種用互聯網思維去重構實體門店的運作思路，所以，迎合了特定消費人群的需求，并由此擴散到更大的消費人群，結果導致鋪面營運應接不暇，不得不用前段廚房、合作配餐、庫配等方式來解決供需矛盾，并提升兩線融合的配合效率。

　　營運顛覆傳統。盒馬選擇的是一個張開大嘴的“大動物”(河馬)，這不僅從形式上來說完全不同于以小狗小貓小牛為標志的電商“小動物世間”。人家都是小動物，唯有“盒馬”是大動物，人家都說“生鮮”，侯毅就來個顛覆，叫“鮮生”。

　　按照他創業規劃時期與我溝通時的說法，他是用多維打單維，或者說，是用六維打五維、四維、三維。做超市，做食材的零售，最初是做“干貨”，即包裝食品，這是一維，后來做生鮮，這是二維，再后來做餐飲，這是三維，接著做電商，這是四維，五維是兩線融合做引流與導流，在此基礎上才能做“精準推送”，這也就達到了經典O2O定義中購物全程數據化的目標。侯毅之所以在第一家店開張的時候堅持要采取：支付寶+APP+非現金支付的方式，也就是為精準服務，這又是對我國現有的“毛估估”會員制的顛覆。

　　上下配合有效。線上線下有效配合，對實施全渠道或O2O的企業來說，是個大問題。雖然盒馬在兩線營運的配合上也存在效率問題，但從顧客體驗來說還是做得井井有條。這得益于前臺與后臺、人工系統與信息系統、物流系統與銷售系統等各個方面的優化組配。

　　這包括：生鮮蔬果預包裝;電子標簽;店內前后臺物流傳送系統;快捷的派單與揀貨系統;較高的到家配送費用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不僅具有線上運作的經驗，更有線下營運的多年實戰經驗，正因為他自身就是一個“兩棲零售人”，才會有盒馬鮮生的OAO的成功發展。(A：AND)

　　三、未來發展：平臺、商品、服務

　　講到“平臺”，大家基本上都是講線上平臺。其實，零售業最初的平臺就是“貨郎擔”，這是“肩膀上的平臺”，一個這樣的平臺能養活一大家子。后來有了店鋪，前店后工場，生意可以做得更大，再后來有了百貨公司，集合“全球百貨”，使百貨公司變成了品牌商展示與銷售自己產品的一個平臺。

　　如今，百貨業不景氣，說“出租柜臺”做二房東的方式不好，其實，做二房東的百貨，國際上有的是。關鍵不是由誰來做，關鍵是有沒有為顧客設計好產品與服務的組合。購物中心是比百貨更大的一個食物平臺。在另一方面，還有批發市場則是商品集散的平臺。

　　這些雖然都是傳統的平臺，但如果沒有了這些傳統平臺，現代的很多平臺也就玩不轉。如果沒有進口海鮮的批發市場，盒馬鮮生能如此快捷的實現供貨嗎?不能。所以，只講網上平臺，是不全面的。

　　到如今，大家都想把自己的生意做成平臺，從平臺中獲利，這樣的想法其實是不現實的。

　　未來零售業大致可以分為三類：

　　第一類是做平臺的，線上線下融合，把各種類型的商家吸引過來，熙熙攘攘，熱熱鬧鬧，各取所需。

　　第二類是專注于產品供應鏈的，具有很深厚的產品設計與開發能力，具有廣泛的供應鏈合作關系，能將供應商“召之即來，揮之即去”。

　　第三類是用供應商的產品在平臺上做生意的人，大部分商人就是這種類型，他們只要合規經營，也能獲取體面的收益。當然，這也不排斥一、二類企業的相互融合，但畢竟各有自己的功底。

　　平臺只是一個形，產品與服務才是神。如果連產品與服務也做不好，還談什么平臺與新零售。

　　前面談到，新零售的另一面是效率為本，燒錢總是有限的，提效才是根本。大致有三個途徑：

　　一是優化，如營運與物流的優化，內部組織架構與人事的優化，賣場商品與服務的優化，信息與管理流程的優化。

　　二是轉型，把傳統的模式轉型為新模式，如大賣場的貨架會減少，活動區會增加，餐飲區會擴大，大賣場以后可能變成以食為主的“餐飲集市”，再如便利店，有可能從當下以售賣商品為主的店鋪轉型為“服務站”，成為服務“固定的流動客”的一個實體平臺。

　　三是拓展，在原有業務基礎上，通過用戶資源的共享，不斷延伸品牌與業務，如做桶裝水的開始牛奶、綠植、蔬菜、大米、休閑旅游、團購配送等等。快還是需要的，應該是指“不斷迭代”，用更有效的系統、技術、方法去執行，消滅庫存也是提效的重要表現，而且對“以進場費為主導”的傳統零售商來說還是對電商來說，只要做零售，如果既能有巨大的銷售，又能有效控制庫存，并實現高效率的分送，那就是具有新效率的新零售。

　　我覺得，對B2C，就是對不太成熟的消費者來說，講點故事，還能奏效，所以，我們的商人都用慣了“故事情節”，用故事去迷惑消費者。單隨著消費者越來越成熟，消費者也越來越趨于理性，單純的故事已經不能打動消費者，內容、場景、價值才是最根本的東西。即使在粉絲盛行、網紅盛行的年代，也有各種各樣的粉絲，也不是“一呼百應”的主。

　　對B2B來說，大家都有市場價值的判斷準則，一切都非常理性，講故事忽悠投資人的時代已經基本結束。更何況，對實體零售商來說，講故事本來就不是他們的強項。對實體零售商來說，在合作過程中，有三點特別重要：

　　與缺乏外部流量的純電商合作要特別謹慎。很多創新其實都是基于“偽需求”，在偽需求基礎上延伸出來的新業態、新業務，是不可能持久的。從O2O行業的死亡名單就可見一斑。

　　對自己擁有良好業態但缺乏資金、技術、市場推廣經驗與實力的公司來說，與實力雄厚的電商平臺合作甚至被兼并，這對創業者來說也是一種很好的結局，把自己的創業成果通過資本介入而實現價值，創業者可以選擇退出，也可以再更大的平臺上繼續經營自己鎖創立起來的事業。

　　對擁有資源，但缺乏創新與良好機制的國有商業集團來說，通過外部力量的沖擊使自己變得更有活力，更貼近市場，哪怕被新進入者控股，實現國退民進，也是最好的選擇。

　　任何合作，都要端正心態，以一種開放的心態去接受來自市場的合作伙伴，共同推進高效率零售新生態的形成，才能共享合作的成效。

　　四、小業態：有很大的想象空間

　　生鮮小店與便利店等小業態，具有很大的想象空間，尤其是便利店大家總感覺可以做更多的事情。

　　但事實上，便利店在我國并不是一種主導的零售業態，僅僅是一種補充業態。至于在社區，也不是所有的社區便利店都有良好的經營業績。社區商業最基本的功能還是解決消費者的“吃飯做菜喝湯”問題。以此為基礎，再適當配置一些居民迫切需要解決的服務問題，如老年人居家養老的餐飲問題，生死問候問題(單身老人，如果沒有人問候，啥時候亡故都不知道，這是一個社會問題。政府與企業要合作破解這個越來越嚴重的社會問題)。

　　便利店作為一個實體零售業，除了提供守株待兔式的便利服務外，還可以借力互聯網平臺來擴大自己的生意，也正式由于這個原因，淘寶、京東等大平臺都試圖與小雜貨店結盟，建立起小業態的O2O聯盟。我覺得，這件事如果做得好，能使我國零售業有一個根本性的轉折。

　　我國目前已引進國外幾乎所有的零售業態，但走街串巷以后發現：發達國家無論大店還是小店，都顯得商品琳瑯滿目，服務彬彬有禮，環境整潔舒適，但我國零售業大小店鋪之間，傳統與現代之間，城市與農村之間，差距實在太大。通過大平臺帶動小店鋪的融合，有可能徹底改變小店鋪的雜亂面貌。這將是中國零售業繼連鎖化、移動化之后的第三次革命。

　　小業態在國際上有很多成功的經驗，在國內也有一些成功的案例。如安徽合肥的“生鮮傳奇”的創始人王衛，就主張發展社區型生鮮小業態。

　　我國超市經過20多年的發展，早已呈現出差異化格局，業界普遍認為生鮮化與餐飲化是基本的發展趨勢，但具體如何實施，有待實踐探索。

　　由于食物結構與制作方式不同，國內外的超市面積有所差異。我們發現，從前最賺錢的標準超市(300-500平方米)已經開始虧了，也許是租金高，也許是空間不夠，粘性差，可有可無，所以難以吸引顧客。那么，在中國，到底多少面積的超市更有發展前途?

　　以下為幾位行業大咖的觀點摘錄：

　　樂城股份總經理王衛認為，開小業態，發展不錯，比標準店小，比便利店大，類似上海從前開的伍緣折扣店。但是王衛的店更注重生鮮品類與休閑品類，親近客人。

　　城市超市總裁崔軼雄則表示，最麻煩的是500㎡的店，建不了廚房，討好不了顧客的口感，粘性差就沒前途，至少得有1000㎡的面積。

　　聯商網新零售顧問團成員張陳勇表示，1000㎡的精品店，強化鮮食的超市有前途。國外確實有很多小店，但是中國人口多，2000㎡的社區店還是不能滿足消費者的需求。

　　雨潤集團王劍峰認為，小超市或便利店不受電商影響，反而能有大發展，甚至利用電商與周邊的居民互動，1500㎡左右“不大不小”的店最危險。

　　聯商網調查顯示：34%的行業人士選擇1000-2000㎡的店鋪;300㎡占25%;2000-5000㎡占17%;500㎡占14%;5000-10000㎡不到8%。

　　上述數據可以得出三個結論：

　　第一，不看好超市大店，主要是大賣場和綜超(大賣場6000㎡以上，綜超2000-6000㎡)。

　　第二，普遍看好小業態，但到底是300㎡還是500㎡有爭論，有待實踐。

　　第三，1000-2000㎡的店鋪有人認為是未來的主力店，但也有人認為還是小業態、小商圈的社區小店更有吸引力。不過，由于中國地域廣袤，消費差異巨大，各種業態都會有一定的生存空間。

　　生意如樹，樹根是本，樹干是體，樹葉是形，樹蔭是果。有些生意人畫了一顆大樹與樹蔭，看起來還很像樣，但畢竟不能像真樹那樣扎根泥土，吐納呼吸，茁壯成長。零售的平臺靠顏料是畫不出來的，得靠零售人的心血去培育樹木、樹葉與樹蔭。那才是新零售的本質。

　　來源 |  聯商網 作者 | 周勇 編輯 | 陳新生