雷軍：收回拳頭是為了更有力地打出去

　　很多人說亞布力像家一樣，能跟家人一起聊聊小米，是我覺得最欣慰的事情。

　　在談小米之前，我想先借這個場合談另外一件事情。我在剛剛創辦小米的時候講了一句話——“當臺風來的時候，連豬都會飛”。沒想到這句話后來有這么大的影響力，連李克強同志在兩會召開記者招待會的時候都引用了。這句話的解讀各種各樣，我想表達的意思有兩種。

　　第一層意思是，在我們默默耕耘企業的時候，不要忘記抬頭看路。

　　我已經創業二十七八年了，在這么漫長的創業之旅中，過去我們堅信穩打穩扎、步步為營、厚積薄發。后來我覺得，除了埋頭拉車，更要抬頭看路，把兩者有效地結合在一起，當一個歷史性的機遇撲面而來的時候，擁抱它。

　　所有成功的企業都是由機遇造就的，當你想成就一番大事業的時候，你對未來趨勢的看法，對長期的愿景都異常重要。很多人在風口面前都是機會主義，沒有厚實的基本功，就算飛上天也會掉下來。

　　第二層意思可能大家都聽不懂：“風口的豬”，本質在豬上。

　　這是在提醒每一個創業者，包括我自己，不要把自己當企業家看，要把自己當阿貓阿狗看。創業真的不是人干的事情，每一個創業者在成功之旅中都歷經坎坷，還經常被誤解，如果沒有非人的決心，就不要來創業。我在創辦小米的時候告訴自己，我都是“豬”了，我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我。

　　小米遇到了什么問題？

　　最近這段時間，小米的負面新聞比較多，成了大家討論的熱點之一。我特別想跟大家談談心，要談的第一個問題就是：小米遇到了什么問題?

　　這個問題其實很難回答，因為以小米今天的規模和異常復雜的商業模式，很多人不一定看得懂小米。我把小米遇到的困難簡化到最核心的兩個：

　　第一個困難。小米到今天已經成立了六年半，從起步時只有十幾個人，不到5年的時間內，公司員工超過1萬人，營業規模超過100億美金，創造了整個商業史上前所未有的奇跡。

　　這是一列超高速運行的火車，但是無論什么企業都不可能永遠保持超高速成長，小米面臨著一些問題：是不是有很多應該做和沒有做的事情?是不是有很多我們應該做好的事情沒有做好?

　　我不是第一次創業，所以我深知，如果任由小米再這樣高成長幾年，積累更多問題，很容易就會崩盤。去年年初我們提出了“補課、減速、調整”，讓大家忘掉KPI，通過抓住問題的本質來解決問題，夯實基礎。拳頭收回來是為了更有力地打出去，基本功永遠是每個企業運行時最重要的事情。

　　第二個困難，就是怎么突破商業模式的障礙。

　　小米剛成立的時候運用了高效率的模型，我認為傳統渠道的效率非常低，就把我們定位成了手機電商。電商在過去這些年里欣欣向榮，增長得非常快，也造就了阿里、京東這樣的巨無霸企業。

　　就電商市場而言，我們已經做得非常好了，在電商市場的手機份額遙遙領先。但我們回過頭看，今天電商只占商品零售總額的10%，手機行業可能更大一些，卻也不到20%。

　　當傳統零售和傳統渠道依然占領手機行業80%的市場，就算小米在電商中占50%的份額，也僅僅只能達到整個市場的4%。

　　把這兩個問題放在桌上，我覺得第一個問題比較好解答，當我們認識到基本功的重要性時，這個問題就已經在解決的過程之中了。第二個問題才是最大的問題，其中最難的一點，就是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商。

　　為什么要創辦小米？

　　為了解決這個問題，一定要回顧：我們為什么要創辦小米?小米想解決什么問題?小米到底是怎么做的?

　　我創辦的卓越網在賣給亞馬遜之后，于2007年上市，當時我實現了人生最美好的狀態，已經算半退休了。在退休狀態下，我幫助了一些創業者，無意之中進入了天使投資行業，也成為了早期天使投資行業的推手。

　　說實話，我當時挺迷茫的，雖然生活很舒服、愜意，但這不是我要的。做了三四年的天使投資后，我在40歲那年，思索著能不能干點更大的事情。

　　我擁有的最強大的武器就是互聯網思維，過去20年我做軟件業務，最近10年我做互聯網業務，我多次被互聯網擊敗，屢戰屢敗，深知互聯網有多恐怖。

　　2010年，我開始思考，我們能幫助中國社會解決哪些問題?大問題解決不了，那能不能解決一些小問題呢?

　　我看到的現狀是，中國作為制造大國，擁有全球最大市場之一，但是我們中國人看不起自己的產品。我們的產品的確做得很差，擺在商店里的商品都非常貴。

　　當我了解到這些問題的時候，我就在想，我認識的企業家和創業者，每個都有非常強的進取心，都想把東西做好，為什么我們中國老百姓不滿意?為什么逢年過節，全世界的發達國家、發達城市的商店擠滿了中國人。

　　我當年投資了凡客，在了解細節之后，我發現襯衣的加工成本在15-120元之間，但是走進商店以后都會加價十幾倍以上，而女鞋一般會加價5-8倍。

　　加價率這么高，企業其實也不怎么掙錢。企業面臨的困難是市場費用、廣告費用越來越高，渠道成本越來越高，零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。

　　所以當傳統產品遇到困難的時候，只有兩個出路。

　　第一種方法就是提高售價，原來100塊錢的東西賣200塊錢，現在賣三四百塊錢，甚至1000塊錢。為了適應中國現階段的趨勢，賣得越貴我越有面子，我的品牌越高大上，其實也反映了我們中國在富強過程中心態的不成熟。

　　第二種方法，如果消費者只能接受1000塊一件的價錢，可是我各項成本高居不下，那就砍成本。砍研發制造成本，偷工減料，各種忽悠。

　　實際上，這個時候本質的問題就是提高整個中國社會的運轉效率，進行效率的革命，從而把更多的錢投到研發、創新、產品的制造環節里。

　　我想，就算我拿出來這個解決方案，大家也不會信。所以我準備先身體力行地做幾個行業，給大家示范一下。我的初衷是做條“鯰魚”，進去一攪和，讓整個行業沸騰起來。

　　發達國家在成長的過程中肯定也遇到了很多問題，例如六七十年前的美國。當年美國任何一件商品入駐商店，價格都要翻一倍，因為它需要45%的毛利率。

　　但是沃爾瑪剛剛創辦的時候，創辦人就提出，我們能不能只賺一半的錢，只要23.5%的毛利率。另一家美國企業好市多超市規定，任何商品的加價率只能在1%—14%之間，所有毛利率超過14%的都需要額外批準。

　　我們學習到的管理經驗是毛利率越高越好，每年都要提高毛利率，這兩家公司的管理經驗和我們學習過的知識恰恰相反。也正是他們這樣的決心，使世界發生了很大的變化。

　　把用戶的錢掏出來裝在我們的口袋里，我們就成了“敵人”。我曾經講過一句話，也被歪曲過，我說，“我們中國有很多企業總喜歡掛個標語，『把顧客當上帝』。中國信上帝的人沒有幾個，把顧客當上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當朋友?”

　　我研究了沃爾瑪、無印良品這一系列品牌，發現了一些規律——要做感動人心的好產品，需要技術、創新和設計。今天消費升級以后，設計異常重要，基于這一點，6年前組建團隊的時候，我們最重要的8個合伙人，全部是研發背景的，其中5個是從美國回來的，還有2個是設計師——我們極度重視技術、重視創新、重視設計。

　　如果今天大家到小米網或者小米之家看我們的商品，會發現整體設計水平都是世界一流的，我們一年能獲得二三十項世界設計大獎。

　　如何提升運作效率

　　另外一個問題，就是怎么能夠系統化地提升運作效率。

　　運作效率的提升不僅僅在于銷售環節，其實每個環節都有很多問題。從研發環節說起，傳統廠商如果做100個型號的電視，這100個型號的研發成本、庫存成本、周轉成本、維修成本都居高不下。

　　他們要做100款是因為他們的銷售模式——用一個超低價把你吸引到店里，每附加一個功能就加300塊，最終忽悠你買中高端電視，這樣才能實現加價率。我們反過來拆解，能不能在一個產品里覆蓋足夠多的客戶需求，有時候少就是多，當你做得越少的時候，產品越容易做好。

　　在銷售環節，為了實現小米的成本定價，初期創業我自己做了個小米網，前店后廠，自己生產自己賣，只用幾個點的費用就完成了所有銷售環節。后來我們跟天貓合作，跟京東合作，在全電商鋪開，這就是小米模型。

　　傳統產業中間的成本非常高，1000塊錢的成本，估計得賣到2500才能賺錢。而1000塊錢制造成本加運作成本，我賣1000塊錢，我能打平甚至有微利，這是我追求的極致模型。

　　如何破解電商

　　我們要怎么破解電商這個模型?是我過去兩年在考慮的問題。

　　一旦涉及到現場，所有人眾口一詞地告訴我要有利潤空間，要溢價，賣得越貴越好。但是這種模型肯定不行，我要用互聯網思維，去仔細想一想怎么幫助傳統的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒有機會。

　　我重新思考了小米的模式，互聯網思維中最重要的就是用戶體驗和高效率，在我初步想清楚以后，我認為小米的商業模式不應該是電商，應該是新零售。電商其實是新零售的一種，新零售的本質是用互聯網思維重新武裝整個零售業，使零售業具備高效率。

　　去年2月份，我開始開連鎖店，全部是小米自營，自己管理、自己運作。我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開了51家連鎖店，每平米有26萬元人民幣銷售額，是同行的20倍，有13家以上年化后能突破1億銷售額。

　　我們所進入的任何一個大型購物中心人流量都是最大的，一間200多平米的店做傳統生意的話，有100萬營業額已經很了不起了，我們很多店都能做到一千多萬一個月。

　　我今年的目標是開200家連鎖店，3年內的目標是開1000家，我相信，僅小米之家自營部分，在世界上單獨拿出來，也是非常了不起的連鎖店。

　　我們第一年的成績單，單店費用率最多到營業額的7%，整個連鎖店需要9%的成本。現在大家關心的問題是可不可復制，我認為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，也是為所有連鎖店走出了一條新路——不是不停地提高毛利率，不停地壓榨客戶，而是跟客戶共贏。

　　為什么小米要做這么多產品

　　還有一個問題大家挺不理解的，小米為什么要做這么多產品?

　　我們以手機作為切入點，來實現我的商業理想。當手機獲得成功之后，我的任務是研究這個模式可不可復制。

　　所以3年前，我們提出了生態鏈計劃，幫助100家創業公司實現自己的夢想，到現在為止還有77家健在。我們會讓好的產品加入小米生態鏈序列，用小米的力量幫他們推廣，同時也使小米之家具備了一定的品類豐富度。

　　目前小米之家里有二十多個品類，并不算多，因為手機是一個低頻消費的產品，如果沒有高頻消費產品進行搭配的話，店里的人流量是遠遠不足的。

　　我們在辦小米的時候，所定義的商業模式就是科技業的無印良品，要保持一定品類的豐富度，使小米這個整體的商業模型成為閉環。我相信互聯網應用，也相信小米今天展示的問題，不會影響各位對互聯網思維的研究、學習和應用。(微信公眾號：馮侖風馬牛)