阿里實體零售“大撤退”

　　內容/沐哲

　　阿里正在對新零售戰略進行“糾偏”。

　　12月17日，阿里巴巴在港交所發布公告稱，將與另一名少數股東，以74億元總額將銀泰100%的股權出售給“由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團”，錄得虧損約為93億元。

　　10年以93億虧損，阿里換得了零售品牌商電商入駐、支付寶系統推廣、釘釘零售案例打造等生態業務落地，開啟了高鑫零售、蘇寧、百聯、盒馬等“新零售”業務板塊布局。

　　因此很難以絕對價值衡量這筆投資值與不值，但阿里在實體零售業中“大撤退”已是不爭的事實。9月27日，高鑫零售在港交所短暫停止買賣，以待根據公司收購及合并守則發出載有公司內幕消息的公告，大潤發被賣幾乎已成板上釘釘的事實。

　　高鑫零售的最大股東是阿里，目前持有約73.66%的股份。早些日子曾傳出阿里或作價100億元將大潤發出售給中糧集團，但之后大潤發予以否認。沒多久高鑫零售在港交所發布公告，一把手林小海辭任高鑫零售CEO，調回阿里集團另有任用。

　　一系列操作都暗示著阿里與高鑫零售也有了分道揚鑣之意，只是不知曾以504億港元成為高鑫零售控股股東的阿里，是否真的會接受過半虧損投資結局，出售昔日的“中國超市之王”。

　　Part.1

　　阿里與大潤發的機緣

　　大潤發曾是中國零售業的巨頭，品牌從臺灣起家，一路打敗沃爾瑪和家樂福，幾度登上零售業的巔峰。

　　一面是“最賺錢的超市”，一面是馬云新零售戰略加速落地。2017年大潤發年銷售額達到1000億元，凈利27.93億元，擁有門店461家。同年也是阿里新零售發展元年，收購銀泰商業并私有化，戰略入股線下零售企業三江購物、聯華超市，孵化盒馬鮮生、零售通等新業務……阿里入股高鑫零售合乎其理。

　　2017年底，阿里斥資約224億港元成為其第二大股東，收購高鑫零售36.16%的股份，三年后，阿里再度出手追加280億港元投資，一舉拿下控股權，該年巔峰時期，高鑫零售最高市值曾突破1000億港元。

　　阿里對這筆交易寄予厚望，當時張勇還曾感慨，大潤發因阿里而不同，阿里因大潤發而不同。

　　成為第一大股東后，阿里委派高層入駐高鑫零售，曾被視為是阿里控股高鑫零售的象征。2020年12月22日，阿里集團副總裁林小海出任高鑫零售執行董事，并于2021年5月兼任首席執行官。

　　林小海上任后全面接管大潤發，從此大潤發正式進入阿里時代。并陸續推出一系列改革變革措施，提出“多業態全渠道”戰略，試圖通過數字化和組織創新，重塑大潤發競爭力。

　　比如為大潤發打造線下體驗中心，對大潤發門店進行了數字化升級，包括引入自助收銀機等設備，提升門店運營效率。此外阿里還充分利用自身線上物流優勢，讓大潤發實現線上線下一體化運營，比如通過“淘鮮達”接入手機淘寶，實現3公里范圍內最快1小時送貨到家的服務，另阿里還建立了中小潤發尋求突破。

　　但線上電商對線下傳統零售業的沖擊勢不可擋，自2020年高鑫零售市值達到頂峰后便出現下滑跡象。

　　2020年，高鑫零售營收為954.86億元，同比增長0.14%，盡管收入有所增長，但毛利下降了5.4%，為243.43億元。

　　2022財年營收881.34億元人民幣，同比下滑5.3%，首次出現虧損，曾經19年從未閉店的記錄也被打破。

　　2024財年，高鑫零售收入725.67億元，同比下降13.3%;年內虧損16.68億元，虧損幅度2238.5%。僅僅一年間，大潤發就關閉了20多家大賣場，導致2萬多名員工失業，陷入閉店裁員潮。

　　大潤發不僅沒能走出宏觀環境及行業趨勢困境，甚至還拖累了阿里的經營利潤。高鑫零售的股價下滑至最新2.37港元/股，公司的市值由千億港元縮水至不過200億出頭，阿里的持倉市值也縮水至166億港元左右，僅剩當初超500億投資的三分之一。

　　Part.2

　　不徹底的改造

　　有媒體計算，阿里在蘇寧的投資上虧損累積約242億元;出售銀泰錄得93億元虧損，阿里收購高鑫零售先后花費504億港元，按高鑫零售12月24日總市值226億港元測算，其在高鑫零售的投資上虧損約278億港元，折合人民幣約261億元。

　　十年間，阿里在新零售的布局中，投資上述3家實體零售虧損額合計近596億元。

　　細分析，阿里在零售業上的“折北”，關鍵在于改造不夠徹底，沒能抵擋得住線上消費對實體零售的影響。

　　隨著互聯網的普及和電商的興起，大眾的消費習慣與體驗正慢慢改變，比起逛大賣場，人們更傾心于線上購物。以對大潤發的改造為例，既忽視了零售業的本質，讓渡給消費者更大權益，繼續保持價格優勢，又忽略了競爭日益激烈的大環境下零售業態的迭代。

　　相較于具備低成本、輕資產優勢的線上電商平臺，實體零售商們也未能借助技術和資源改造發揮服務與體驗的差異化優勢。

　　眾所周知，傳統零售業由多級經銷商供貨，再加上房租、水電、人工等，成本高昂，而阿里的新零售多元化模式沒能改變傳統零售業面臨的實質性問題，比如如何降本增效，如何增加消費者購物樂趣等。

　　大浪淘沙。今年三月，高鑫零售決定換帥，任命沈輝擔任高鑫零售執行董事兼CEO。沈輝曾在歐尚工作多年，資歷經驗豐富，肩負使命的他可以說是壓力重重。

　　董事會主席黃明端坦言：“2024財年，我們走了很多彎路。”沈輝上任后明確提出要讓大潤發回歸“零售本質”，即開啟價格戰，以低價打動消費者，吸引客流，并于今年7月新開了賬號大潤發(江小發)，雖粉絲不多，但主播仍堅持努力吆喝賣貨。

　　大潤發的系列舉措或許難以改變被出售的現實，但或許能為其贏得更好的談判籌碼。11月12日，高鑫零售交出了扭虧為盈的2025財年中期業績報告，截至2024年9月30日止六個月內，營收347.08億元，同比下降3.0%;期內溢利1.86億元，同比增長149.2%，去年同期為虧損3.78億元。

　　Part.3

　　阿里“割掉”新零售?

　　從蘇寧、銀泰到大潤發，不難看出阿里正在進行戰略調整，實體零售板塊正從優先級列表里剔除，阿里割掉新零售板塊之心也越來越明顯。

　　自去年“1+6+N”組織改革后，阿里巴巴正在加速剝離虧損的非核心業務。包括今年2月，蔡崇信透露阿里會逐步退出傳統零售業務，會依據市場環境的變化而逐步推進，轉向電子商務“核心盈利部分”。

　　他曾在2月的阿里財報電話會上稱“目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，它們不是核心的聚焦業務，阿里退出也是合理的。”

　　財報顯示，截至2024年9月30日的6個月，阿里已完成了17億美元非核心資產的出售。阿里的新零售戰略已成過去式，這也是當前1號位基于時代變化對前兩任掌舵者的戰略更新。

　　2016年云棲大會，馬云首次提出“新零售”概念，隨即引發行業廣泛關注。原阿里CEO張勇也曾認為經濟沒有實體和虛擬之分，只有新舊之別。若能將互聯網、實時用戶數據等科技力量用來提升運營效率，新零售板塊潛力無限。

　　阿里在零售方面的布局可以追溯到2014年入股銀泰開始，2015年又和蘇寧牽合作，在“新零售”戰略提出之后，布局快速又有成效，精準鎖定目標客群，增強用戶體驗。

　　在線上流量紅利肉眼可見增速放緩后，便開拓實現線上、線下的全渠道融合之路，符合當時的經濟環境，讓消費者從場景上開始改變消費習慣，從技術上實現業態迭代升級。

　　此外，現金流充沛的線下商超、大型商場，是彼時螞蟻金融業務的“高凈值客戶”，商超商場自身占據巨大流量和用戶數，能為阿里近一步拓展支付寶用戶數量。

　　而以大潤發、銀泰為代表的傳統商超商場，在接入支付寶體系后，營業額確實有了提升。但作為一種便利的支付手段，其難以從根上改變傳統零售面對的困境，即線下供應鏈體系巨大的成本如何降低。

　　如今阿里明確指出要將重點放在互聯網平臺業務、人工智能驅動的技術業務和全球商業網絡上，高鑫零售等傳統零售業在阿里的位置就顯得不合時宜。

　　現階段，這幾大領域顯然更具商機，也更符合宏觀環境經濟發展趨勢。短短20多年，銀泰及大潤發的命運變遷、阿里與高鑫零售的緣起緣落，折射出了中國零售業的巨變。

　　“我贏了所有對手，卻輸給了時代;時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”大潤發創始人黃明端這句話的含金量還在上升。