瑞幸咖啡的價值修復與未來增長

　　從2020年6月開始，瑞幸咖啡(以下簡稱瑞幸)在樓宇間的廣告消失不見，瘋狂補貼悄然“下線”，門店數不再爆發式增長......若從消費者視角可以發覺，曾經狂奔的瑞幸，開始放慢腳步。

　　上述變化背后，是瑞幸縮減廣告投放、優化門店結構的結果。在經歷陣痛后，瑞幸進入反思與沉淀階段，并開始調整策略與步伐。

　　過去一段時間內，瑞幸由高速擴張轉向健康增長，專注于正確的事：深耕產品與用戶運營、投產烘焙基地、聚焦私域流量運營，將自己置身于長期主義。

　　瑞幸曾在2020年8月首次宣布實現了單店現金流轉正。瑞幸聯合臨時清盤人，2020年12月公布的報告中顯示，瑞幸3,898家直營門店中，60%以上都于2020年11月實現了店面盈利。

　　就在本月，瑞幸宣布與公司股東大鉦資本和愉悅資本達成總額為2.5億美元的融資協議，其中大鉦資本領投2.4億美元，愉悅資本投資1000萬美元。

　　新一輪融資將幫助瑞幸完成海外債務重組、履行與美國證券交易委員會(SEC)達成和解協議。

　　本輪融資不僅有利于瑞幸優化財務結構，加速實現價值修復，更投射出資本對咖啡生意的看好、瑞幸價值的認可，更是對未來預期的肯定。

　　01 價值修復之路

　　如果說“狂奔”是貫穿瑞幸第一階段的關鍵詞，那么在經歷了風波與動蕩后，瑞幸開始放慢腳步。減速并非停滯不前，而是經過自省后的聚焦：向健康增長、盈利提升聚焦，向精細運營與品質提升聚焦。

　　在進行了“全面自檢”后，瑞幸提出了全新目標：在2023年上半年或者更早達到現金流平衡點。對此，瑞幸圍繞門店、產品、用戶制定出一套系統化的改革策略。

　　對于瑞幸來說，擴張與增長仍要實現，但內核已經從高速擴張變為有針對性地擴張，以“去蕪存精”的標準嚴控開店標準、關閉經營不善的門店。

　　據聯合臨時清盤人于2020年底發布的報告，在2019年(12月)至2020年(11月)間，瑞幸關閉609家自營店店，新增612家加盟店。截止2020年11月30日，瑞幸共有3898家自營門店、894家加盟門店。按計劃，瑞幸將在2023年達到4800-6900家門店數。

　　數據來自百觀

　　對于過往的瑞幸，向擴張與增長的過度傾斜，有悖于內生增長的自然邏輯，最終導致經營失衡。重尋平衡的瑞幸，理性利用資金、合理分配資源，將重心拉回至產品品質與用戶運營。

　　產品方面，瑞幸提出產品組合優化，產品定價、折扣調整的策略。第一步，便是把控品質。

　　就在本月，由瑞幸投資2.1億元的咖啡烘焙基地在福建正式投產。這一基地的獨特價值在于，它是目前全國唯一一家全產線自動化的烘焙基地，能夠實現從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全自動化生產，占地4.5萬㎡，產能達到1.5萬噸。

　　對于瑞幸來說，2.1億是個不小的數目，但從品控的角度來看，這是一筆必不可少的開銷。

　　從咖啡豆種植、處理、烘焙、包裝到后續的任何環節都會對咖啡風味及品質造成決定性影響。作為日銷過萬杯的連鎖品牌，品質是構建品牌力的必要要素。瑞幸通過投資烘焙基地，向產業鏈滲透，全流程把控品質，投射“品質筑底”的邏輯。

　　對于飲品來說，向上游延伸是品控的有效利器，那么對于更廣泛的消費者觸達，則需要對產品進行拓寬。

　　在大眾化品牌之上，公司又推出SOE全新產品線，滿足消費者對精品咖啡的需求。為配合這一品牌的突圍，瑞幸計劃在2021-2023年，從埃塞俄比亞耶加雪菲產區采購總量1000-2000噸的咖啡豆。

　　經過SCA專業團隊嚴控把控，產品Q-Grader(阿拉比卡精品咖啡質量分級品鑒師)通過對咖啡豆香氣、風味、觸感、平衡感、酸度、甜度、干凈度等指標綜合評分80+。

　　為豐富產品線，瑞幸又從云南采購千噸咖啡豆，推出云南紅蜜系列咖啡。

　　由此，瑞幸在產品端構成了穩健成熟的打法：以品質穩固存量市場、以新品挖掘增量市場。

　　對于門店經營與產品策略，瑞幸的路徑逐漸清晰。在此基礎上，瑞幸針對用戶運營提出新方案。

　　在追求規模增長的初期，瑞幸通過補貼換取用戶。在主動求變的動力下，瑞幸拋棄盲目拉新，砍掉成本高的廣告投放，降低補貼與折扣力度，專注于留存與提頻，轉向社群與私域流量的精細運營。

　　從數據來看，這一舉措非但沒有造成用戶流失，反而促進了流量增長、用戶粘性與復購率。

　　據瑞幸董事長兼CEO郭謹一年初內部信顯示，公司注冊用戶已近1億。2020年4月-7月，瑞幸建立超9100個微信社區，用戶超110萬。瑞幸通過“首席福利官”，在社群內不定時推送福利此拉動消費。

　　截止去年7月底，入群用戶月消費頻次提升30%，周復購人數提升28%，MAU提升10%。

　　繼APP和小程序后，瑞幸又打通了私域+社群的新模式。這幾大渠道各有優勢，且能形成協同效應：小程序的使用門檻低，下單便捷，而基于私域流量的社群可以提高消費頻次。

　　通過門店+產品+用戶的三維改革，瑞幸不僅實現了成本結構的優化，距離盈利也更近一步。

　　從賬面現金的轉正到凈增加可以看出，瑞幸已經脫離野蠻的燒錢游戲。

　　據聯合臨時清盤人報告，截止2020年11月30日，公司不受限制的現金或現金等價物、短期投資總額為51.75億人民幣(約合7.427億美元)。截至2021年1月28日，瑞幸尚有7.75億美元等值現金。

　　公司現金流狀況(截止2020年12月31日)，圖來自聯合臨時清盤人報告

　　02 未來增長之勢

　　回歸正軌、價值修復，是瑞幸經過調整之后的收獲。而對于中國咖啡市場來說，瑞幸通過深耕私域流量、投產咖啡烘焙基地、多元化產品的組合策略，為中國咖啡市場注入新活力。

　　就中國咖啡消費市場現狀來看，低線城市的消費意識有待覺醒。

　　據德勤2021年最新數據，從品類占比來看，現磨咖啡占據20%，遠低于速溶咖啡的70%。從城市分布來看，一二線城市人均每年消耗300杯咖啡，這一數字已經接近成熟咖啡市場水平。但總體來看，中國大陸地區人均消耗僅為9杯。

　　體量差距之大，也意味著市場天花板遠未觸及。隨著低線城市的消費水平提高，低線咖啡消費體量有望與高線城市拉平。

　　另一方面，90、95后逐漸成為消費主力，這一群體消費能力強、意愿高、需求多變、喜好嘗新，如何抓住這一群體的心，將賦予供給市場無限遐想。

　　盡管早期的快速擴張對瑞幸造成了損耗，但近5000家門店的規模效應已經顯現。瑞幸基于傳統咖啡零食模式，在經營思路中融入互聯網模式，形成了有別于傳統咖啡零售的差異化策略。

　　早期，瑞幸通過深耕線上渠道，對小程序及App進行探索，積累了大量用戶及數據。

　　在流量被為珍貴資產的當下，消費數據的價值不言而喻。特別是對于消費行業來說，消費者變幻莫測，只有打破隔閡才能獲取更準確、真實的需求。

　　對于瑞幸來說，基于LBS(基于位置的服務)的邏輯，將用戶數據與門店數據進一步打通后，更有利于觸達用戶、做到有效地刺激消費。

　　數據資產幫助瑞幸實現了“咖啡找人”，更是突破了行業“人找咖啡”的瓶頸及增長天花板。

　　另一方面，數據資產為產品策略提供了有效支撐，有利于企業面對不確定及不可抗力時做出及時調整。而傳統門店經營仍然以線下為主，對于消費者更深層、更多維的需求缺乏積累，難以及時應對變化。

　　產品配合社群及私域流量的運營，瑞幸獲得營收增長：據聯合臨時清盤人報告，2020年，瑞幸前三季度分別實現營收5.65億、9.8億、11.45億元，同比增長18.1%、49.9%、35.8%。

　　公司2019年各季度和2020年前三個季度的收入情況，圖來自聯合臨時清盤人報告

　　瑞幸以產品+運營的差異化策略，在未來增長的疊加效應下，將繼續深化對存量市場的滲透，以及對增量市場的挖掘。

　　站在當下的瑞幸，已經戰勝了過去的自己。褪下魯莽之氣，瑞幸以更加專注和沉穩的姿態重新回歸。在自身積累、改革策略、未來預期的三級共振下，瑞幸實現了價值修復。再次揚帆起航的瑞幸，將與中國咖啡市場共同掀起更大的波浪。(作者：牛楚云)