不止充電寶，美團(tuán)需要“背水一戰(zhàn)”

　　轉(zhuǎn)自公眾號： 互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)事(quanneishi);作者：馬戎

　　總有人喜愛蚊子腿。

　　大約4個月前，瑞幸咖啡還未受到做空報告的巨大沖擊，全公司的重心都撲在一件大事上，號稱“二次上市”的無人零售計劃發(fā)布會。

　　CEO錢治亞向觀眾興奮地闡釋瑞幸的兩項新業(yè)務(wù)——瑞即購和瑞劃算，其中，自動販賣機(jī)業(yè)務(wù)“瑞劃算”(luckin popMINI)被寄予厚望，錢治亞稱瑞劃算要打破高價魔咒，讓消費(fèi)者在線下買到電商價。

　　然而瑞劃算被曝出是一個“組合體”，除了銷售網(wǎng)紅零食外，瑞幸還在瑞劃算的貨架中塞入了共享充電寶。

　　B站UP主“半佛仙人”對此嘲諷到：“無人貨架、共享充電寶，瑞幸把2018到2019年熱門的賠錢貨全都弄在一起了。”

　　在共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，共享充電寶有“蚊子腿”之稱，盡管整個行業(yè)較早地實現(xiàn)了扭虧為盈，但由于市場體量緣故，難以支撐巨頭級別公司的出現(xiàn)。

　　但體量不大，不代表巨頭不眼紅。企查查數(shù)據(jù)顯示，早在今年4月30日，美團(tuán)所屬的北京三快科技有限公司就申請了美團(tuán)充電寶的相關(guān)圖形商標(biāo)。

　　此次美團(tuán)對共享充電寶領(lǐng)域的高調(diào)入局，似乎在重申那句俗語“蚊子腿也是肉”。

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　　自力更生

　　在新戰(zhàn)場，美團(tuán)的戰(zhàn)術(shù)顯得格外銳利。據(jù)投資界報道，簽約美團(tuán)充電寶商家分成為60%，且充電寶的使用量計入商家在美團(tuán)平臺的排名加權(quán)統(tǒng)計。

　　但這一策略被美團(tuán)方面否認(rèn)，在回復(fù)文中，美團(tuán)充電寶業(yè)務(wù)部門自稱“寶寶”，并強(qiáng)調(diào)新業(yè)務(wù)將獨(dú)立運(yùn)營，“自力更生，絕不啃老”。

　　對美團(tuán)來說，相比因巨虧被砍的共享單車業(yè)務(wù)，共享充電寶的盈利前景更可控。充電產(chǎn)品的投放場景以線下商鋪、熱門公共場所為主，主戰(zhàn)場空間有限，而共享單車的投放場景遍及街頭巷尾，戰(zhàn)場規(guī)模更加廣闊。此外，在運(yùn)維需求、設(shè)備損耗速度上，共享充電寶都較共享單車更具優(yōu)勢。

　　相比已有玩家，美團(tuán)擁有商家側(cè)的入口優(yōu)勢。共享充電寶的產(chǎn)品差別并不大，營收規(guī)模往往依賴于搶占流量更大的線下場景。

　　而這無疑是美團(tuán)的本行。

　　在《中國餐飲報告2019》中，美團(tuán)曾敏銳地指出中國餐飲市場數(shù)字化率較低的問題，而相關(guān)的解決方案來得更早。從2016年開始，美團(tuán)先后上線了供應(yīng)鏈平臺、SaaS收銀業(yè)務(wù)，甚至將手伸入58同城的腹地去，上線了線下服務(wù)行業(yè)的藍(lán)領(lǐng)招聘平臺。

　　從流量入口出發(fā)，線下商家的貸款、招聘、租賃、轉(zhuǎn)讓、品牌設(shè)計、社保繳納、商標(biāo)注冊、訂單、買菜、營銷、收銀等幾乎全部環(huán)節(jié)，美團(tuán)都有涉獵。以至于在投資界報道中，有商戶一聽到美團(tuán)推廣共享充電寶新業(yè)務(wù)，第一反應(yīng)就是“無條件接受”。

　　同時，據(jù)新浪財經(jīng)報道，多位美團(tuán)網(wǎng)約車司機(jī)表示，美團(tuán)對打車業(yè)務(wù)抽傭比例會隨不同時間段變化，高峰時期會將抽成比例上調(diào)至17%，平峰時期上調(diào)至13%。

　　而在2017年底，美團(tuán)打車在全國各大主要城市擴(kuò)張時，為吸引更多全職司機(jī)，美團(tuán)打車前三月免抽成，3個月后的抽傭比例被確定為8%。相關(guān)報道顯示，美團(tuán)曾一度打出永遠(yuǎn)維持8%低抽成的宣傳語。

　　事實上，這不是美團(tuán)第一次調(diào)整抽傭比例，早在2018年初，騰訊《一線》就曝光美團(tuán)打車的抽成比例提升至15%。

　　作為美團(tuán)招牌的外賣業(yè)務(wù)也經(jīng)歷過傭金比例爭議，此次新冠疫情爆發(fā)后，美團(tuán)將外賣商家的傭金費(fèi)率從8%提升至20%，隨即引發(fā)了重慶、四川、河北、云南、山東、廣東等地區(qū)多家餐飲協(xié)會的聯(lián)合抗議。

　　這似乎能從側(cè)面印證美團(tuán)的戰(zhàn)略思路，即自2019年以來，反映在財務(wù)報表上的扭虧轉(zhuǎn)盈。近年來，美團(tuán)加快了“清理門戶”的步伐，不僅砍掉美團(tuán)云，同時對共享單車等盈利乏力業(yè)務(wù)予以收縮。

　　在新業(yè)務(wù)擴(kuò)張方面，美團(tuán)曾經(jīng)作為“互聯(lián)網(wǎng)公敵”，以激進(jìn)的新業(yè)務(wù)擴(kuò)張策略著稱。用王興的話表述，即“美團(tuán)沒有邊界”。以團(tuán)購業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，美團(tuán)曾經(jīng)將版圖擴(kuò)張至出行、酒旅、泛娛樂、金融等多個領(lǐng)域。此次入局共享充電寶，很可能再次上演一番“巨頭收割”的戲碼。

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　　醉翁之意

　　在盈利之外，美團(tuán)可能在共享充電寶業(yè)務(wù)上寄予了更多希望。

　　美團(tuán)對摩拜收購表決的第二天凌晨三點(diǎn)，王興在飯否上發(fā)文，稱贊摩拜是“少有的中國原創(chuàng)，有難得的設(shè)計感，有巨大的社會價值”。

　　約三個月后，美團(tuán)宣布取消摩拜押金，同時美團(tuán)APP接入摩拜入口。自此，摩拜APP活躍度漸趨低迷，流量被轉(zhuǎn)入美團(tuán)APP。

　　共享充電寶也有異曲同工之妙。

　　長期以來，共享充電寶行業(yè)存在著顯著的“流量空置”特點(diǎn)。以“三電一獸”為例，其實際使用幾乎都是由微信/支付寶發(fā)起，甚至搜索充電寶存放處等功能，也可以通過小程序解決。

　　也就是說，“三電一獸”在維系自身運(yùn)營之外，也充當(dāng)了為他人做引流嫁衣的角色。微信和支付寶這兩大超級APP，無形之間成為了共享充電行業(yè)規(guī)模增長的既得利益者。

　　對于同為超級APP的美團(tuán)來說，這無疑是一個下場廝殺的理由。

　　美團(tuán)正面臨著獲客成本高昂的困局。在年度銷售成本同比增幅超出30%的基礎(chǔ)上，2019年美團(tuán)的年度交易用戶數(shù)同比增幅僅為12.5%，遠(yuǎn)低于去年同期水平。對于美團(tuán)來說，伴隨著整個2019年的邊緣業(yè)務(wù)收縮內(nèi)卷，痛苦的增長天花板近在眼前。

　　而在本地生活基本盤領(lǐng)域，老對手餓了么仍在虎視眈眈。

　　3月10日，支付寶宣布進(jìn)行重大改版升級，APP升級為“數(shù)字生活開放平臺”，slogan從“支付就用支付寶”變成“好生活，支付寶”，同時將原本位于二級入口的本地生活服務(wù)提升至一級入口。同時，支付寶對入駐商家提供抗疫扶持貸款，利率較其它平臺低50%，且平臺抽取的傭金率始終比行業(yè)水平低3%-5%。

　　消息傳出，立即引發(fā)了商家群體的熱議。

　　阿里本地生活服務(wù)總裁王磊對“剿滅美團(tuán)”極有自信，在他看來，餓了打美團(tuán)，是一樓打二樓，而支付寶打美團(tuán)，是從六樓打二樓。

　　無論從月活用戶數(shù)還是補(bǔ)貼力度看，美團(tuán)都落于下風(fēng)，加上支付寶抓住了美團(tuán)的公共形象低谷。疫情以來，關(guān)于美團(tuán)上漲傭金比例的爭議從未停止，支付寶針對性地打出低傭金和低息貸款牌，正對市場胃口。

　　由于在外賣市場份額占比長期高于60%，美團(tuán)受到此次疫情的沖擊更為嚴(yán)重，同時承受了大量商家的怨氣。

　　在四川南充火鍋協(xié)會對美團(tuán)的舉報信中，不僅針對美團(tuán)漲傭金、拒絕商家自配送、要求參加優(yōu)惠活動等舉措加以批評，還對美團(tuán)以提高傭金比例為威脅強(qiáng)迫商家“二選一”表達(dá)了不滿。而這幾乎成為餐飲行業(yè)的共識，在多地餐飲組織對美團(tuán)的公開表態(tài)中，要求美團(tuán)放開“二選一”的聲音格外統(tǒng)一。

　　美團(tuán)需要打一場基本盤保衛(wèi)戰(zhàn)，打仗則需要揚(yáng)長避短。相比支付寶，美團(tuán)的長處在于已有市場份額以及對優(yōu)質(zhì)商家資源的掌握，短處則在于資金實力、月活、以及疫情以來淪入低谷的公眾形象。

　　對美團(tuán)來說，財力可以通過對衍生業(yè)務(wù)的閹割獲得，月活增長來的更難一些。從2019年表現(xiàn)看，美團(tuán)的交易用戶增速已經(jīng)出現(xiàn)較為明顯的放緩趨勢，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)沒有明顯改動的情況下，取得極大的用戶增長無異于“逆天改命”。

　　但是美團(tuán)可以偷師對手，支付寶之所以成長為超級APP，與它的工具屬性密不可分。電商支付、理財工具、消費(fèi)借貸、生活繳費(fèi)等等功能，都是支付寶月活增長的重要燃料。

　　美團(tuán)也需要一個工具業(yè)務(wù)。

　　這個工具業(yè)務(wù)需要滿足下述特點(diǎn)：使用高頻、能夠向美團(tuán)APP的大本營引流、用戶具備良好的消費(fèi)意愿。

　　摩拜單車曾經(jīng)是美團(tuán)的工具，也是美團(tuán)處理工具化產(chǎn)品的一大教訓(xùn)。在被美團(tuán)收購以前，摩拜曾經(jīng)于2017年與微信達(dá)成一致，使微信能夠掃碼摩拜接入小程序使用。

　　結(jié)果就是，總覺得頭頂綠油油的美團(tuán)，逼著摩拜與“前任”一刀兩斷。

　　到2019年1月23日，美團(tuán)將這股霸道總裁式的占有欲發(fā)泄了出來。高級副總裁王慧文通過內(nèi)部信的形式，明確美團(tuán)APP將成為摩拜單車唯一入口。

　　這或許是美團(tuán)為何一改共享單車時代靠收購入場的作風(fēng)，而是親自下場打牌的原因：“三電一獸”的產(chǎn)品差異化小，各自市場份額占比相當(dāng)接近，行業(yè)前景遠(yuǎn)未明朗。而且共享充電寶產(chǎn)品的可替代性很強(qiáng)，行業(yè)的用戶粘性并非建立在品牌上，而是建立在場景上。

　　此外，相比共享單車，用戶通過微信和支付寶發(fā)起使用流程的習(xí)慣更加固定。由于行業(yè)已經(jīng)聯(lián)動微信和支付寶建立了免押金生態(tài)，用戶跨品牌使用的門檻相當(dāng)?shù)汀Ｃ缊F(tuán)一旦收購其中一家并更改入口，極易導(dǎo)致用戶向其它玩家流失。

　　如果要復(fù)制摩拜單車時代的經(jīng)驗，美團(tuán)最穩(wěn)妥的辦法，應(yīng)當(dāng)是吃下整個賽道。這顯然是有難度的，于是就有了美團(tuán)退而求其次的策略，親自下場做充電寶，從最基礎(chǔ)的補(bǔ)貼戰(zhàn)開始打起，逐步打通美團(tuán)充電寶流量到美團(tuán)APP的“奔流入海”。

　　這僅是美團(tuán)與支付寶對壘中的一步落子，決定戰(zhàn)局走勢的，仍然是作為基本盤的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)。從市場份額看，美團(tuán)處于守擂位，但從資產(chǎn)實力看，支付寶要稍勝一籌。

　　帷幕已經(jīng)拉起，且看美團(tuán)與阿里的曠世之戰(zhàn)。