拋開廣告和營銷，我們談談vivo的商業邏輯

　　在 OV 的發展過程中，并不是一帆風順的，他們錯過了整個 3G 時代，在目前的發展中也面臨高端產品突圍和渠道深化的挑戰。

　　但我們要搞清楚，能維系一家公司穩定成長的基本邏輯到底是什么?于我來說，進入投資行業和上市公司之后，本職要求我必須站在經營和可持續發展的角度看企業和產品，我的老板一直堅持利潤和現金流為先，要求我學習所有值得學習的可持續發展企業的優點。

　　因此，我從不認為站在個別玩家角度看產品這就是政治正確。

　　因此，我強調，這是一篇研究報告，既不是一篇評論稿件，也不是一篇新聞，我竭盡全力，為想知道 OV 內涵的人，揭開真相。

　　請暫時忘掉 OV 這兩年來的高速成長，深入他們的骨髓中去看原因究竟是什么?

　　在此引述任正非曾經內部講過的一段話：“對華為來說，最應該警惕的不是蘋果，三星或者其他老老實實搞生產，搞銷售，搞研發的公司，而是那些妄圖通過成本價甚至虧損來搞亂市場，達到壟斷地位的公司。”

　　華為有今天的成績，可持續性和穩定性超過其業績成長性。而我研究的 vivo，也是本著這個原因，去看看驅動一家銷售近千億的公司的綜合邏輯和動力到底是什么。

　　我本次主要研究了這四個層面的內容，會對這四個維度做出簡述，目的是勾勒出 vivo 穩定成長的邏輯，在接下來的詳細報告里，我會分塊解讀：

　　1. vivo 用戶體驗評估的邏輯與方法

　　2. vivo 設計產品的價值觀

　　3. vivo 互聯網生態運營的現狀和運營方法

　　4. 與供應鏈、渠道的合作模式與方法

　　其實讀懂 vivo 并不難，我琢磨了一個月，發現這家公司取得成功的秘訣既不是鋪天蓋地的廣告，也不是所謂賣場大忽悠，也不是看上去毛利很高的產品，而是做到了四位一體的可持續化發展。

　　我這篇報告講的全部東西，其實都在這張圖里(這張圖是我去年八月份給我司管理層匯報的模型圖，稍加修改，公司經營邏輯其實都一樣)。

　　供應鏈與產品價值的統一是可持續發展的原動力

　　供應鏈價值，這個很容易理解。

　　高通發布個 820 的 SoC，定位于 Performance 整機產品，希望手機賣個三四千塊錢(當然還得有別的賣點配合);

　　三星出個雙曲面 AMOLED，自己的 S7 Edge 賣五六千，當然也希望第三方廠商賣個四五千別太掉價。(類似十幾年前 STB 的原廠 Voodoo3 賣 1800，小影霸 OEM 過去的也就便宜個小幾百)。

　　從源頭廠商來說，自然希望好貨配好料，然后賣個符合產品定位的價格。這里說的產品定位，其實指的是用戶定位，Performance 和 Mainstream 面對的用戶消費能力、對整機的性能需求、對功能的需求是有區分的。

　　因此從供應鏈的角度，是希望廠商把整機賣對人，并不希望打價格戰，這一點 MTK 比高通可能更有體會。

　　所以，對于 vivo 來說，供應鏈與產品設計的價值統一主要體現在兩個方面：

　　1) 充分理解上游廠商科技革命對下游產品化的推動，并且參與到這個技術革命中去。

　　比如拍照這個事情，真不是去索尼那邊買個 IMX 組件就可以大家水平大差不差的。

　　索尼對 IMX 是開放定制的，最厲害的是蘋果和三星，叫完全開放定制，也就是索尼只提供 CMOS 和封裝服務，而蘋果和三星自行設計 DSP 和 ISP，這是行業最高水平;像 OV 這種叫半開放定制，也就是索尼提供 CMOS 和 DSP，vivo 和索尼獨占開發 ISP 影像傳感器，所以索尼會給個單獨的型號，叫 IMX376，且索尼會保證 vivo 在傳感器部分的獨占優勢。

　　而在影像算法上，如 X9 的雙攝虛化算法，是 vivo 的影像研究院和 ARCSoft 共同開發。按我們一般理解，ARCsoft 虹軟是一家開放的影像技術與算法輸出公司，任何公司都可以去購買他們的算法和軟件。

　　而 vivo 在 X9 和 Xplay6 上與 ARCsoft 是獨占合作，在 X9 雙攝虛化算法上處于主導地位，而非只把 ARCSoft 當作供應商來用，這就使得 X9 和 Xplay6 的一般拍攝畫質和焦外畫質要比一般的手機強得多。我給兩張圖作參考，都是我自己拍攝的原圖，未經任何 PS：

　　然后發一張我 2007 年的攝影習作：NikonD70+105mm 微距鏡

　　這張蜻蜓是我 2007 年的攝影習作，大家可以對比一下 vivo 手機出片和單反微距鏡出片的區別。

　　雖然我不是什么攝影大師，但十幾年也是拍攝十幾萬張照片的人，而且在報社上班的時候，基本尼康 D3 不離手。

　　客觀點說，手機雙攝虛化的焦外成像因為是靠算法模擬出來的，因此還比較生硬，但是可用性依然很好，我把這兩張樣片發給好幾個微信群和朋友，都獲得了很高的評價。

　　另外，我想說，并不是手機上裝了美圖秀秀和美拍就解決問題的，Xplay6 在美拍中的表現并沒有直接出片效果好，而像美圖秀秀后期風格化還不錯，但無法干預成像質量。

　　2) 產品的研發和生產必須和供應鏈出貨量達成匹配和妥協。

　　過去高通 820 和 821 的缺貨慘劇歷歷在目，這是生產商解決不了的頑癥。以本次高通 820 為例，當 vivo 認定高通不可能在 820 的采購上滿足主打機型 X9 的需求的時候，就會考慮更換 SoC。

　　什么叫滿足出貨需求?OPPO R9 82 天 1000 萬臺，vivo X9 一個月 130 萬臺這就是出貨需求。而最新的驍龍 835，接下來對三星 S8 以外的單一廠商供貨，不會超過 15 萬片 / 月。如果得到的是最多月供 15 萬片的承諾，這就不符合 vivo 的需求，所以一定更換 SoC。換句話說，常年缺貨的 Performance SoC 手機去笑話那些一個季度上千萬臺 Mainstream SoC 平臺的手機，這是不合理的，也是沒意義的。

　　產品設計與用戶需求的統一是不走邪路的保障

　　我在知乎無數次批評過某全年出貨不敵 vivo 一個星期，不敵小米一個米粉節的自嗨型廠商的 CEO。

　　如果這個 CEO 能走出辦公室，不要整天和一群審美相近的同事在屋子里閉門造車，甚至推翻同事們辛辛苦苦做過的用戶需求調研，這個牌子也不至于搞成今天這個鬼樣子。我對這件事和這個公司 CEO 的評價很簡單：“產品設計與用戶需求的嚴重脫節，走上了一條自嗨的邪路”。

　　所以，產品設計策略和用戶需求到底怎么統一?

　　到底有多少用戶只在乎硬件配置和堆料?

　　他們到底要什么樣的產品?

　　能接受什么樣的價格?

　　這些人除了手機之外還有什么別的消費能和這個價位的手機匹配起來展開后期運營?

　　用戶能否持續正反饋手機的體驗指導下一部產品迭代?

　　用戶花了錢購買了這部產品，是否真心實意認為滿足需求因而下一部還會選擇你的或者拿腳投票?

　　這都是自嗨型廠商很少去想過的問題。

　　這兩天騰訊出了一篇深度報道我覺得特別好《萬里走訪：OV 和小米們如何奪取印度半壁江山?》，講的是印度市場中國廠商奮進的故事。里面有一段話我估計大多數人都沒關注到：

　　“3 月 23 日，OPPO 推出更高端的新款機器 F3 Plus，突出的亮點在于提出了國內所沒有多人自拍模式。OPPO 通過調研發現，印度人自拍照片中有 6 成是多人自拍，運用到產品中，配合 6 寸大屏，定價在印度首次站上 3 萬盧比(約 3000 元人民幣)。這款手機所聘請的代言人是寶萊塢明星 Deepika Padukone。”

　　與這件事幾乎同時發生的，是美圖手機斷貨。不管我們怎么看待美圖手機，甚至我經常跟妹子們交流，我說你用 iPhone+ 美拍不就好了嘛，買這么智障的手機干什么。

　　我得到的只是嘲笑：你根本不懂，如果美拍和美圖秀秀能替代美圖手機的攝像頭，那他們還出這個手機干什么?區別很大的，體現在光亮、美膚自然度、色調等多個關鍵價值點。而我也不得不承認，我女兒現在喜愛 Xplay6 和 R9S 自拍多過 iPhone+ 美拍。在 DIY 行業，堆料 + 性價比打法是一條把自己堆死的不歸路。我就不得不提我一直推崇的另一個可持續發展樣本：“華碩品質堅若磐石”。

　　就像升技和梅捷，老玩家都知道，升技和梅捷是靠堆料 + 和華碩拼性價比 + 超頻功能起家的，最后這倆也死于長期性價比運營造成的后續研發能力跟不上，使得主板不得不在輔料上用更差的材料，BIOS 和維護也不夠穩定，最后終于掛了。

　　DIY 產業，從 AMD 到升技、再到死了一大堆的顯卡廠商，我們看不到性價比能挽救這個產業，反而看到的是一大堆玩家買了爆漿升技、花屏耕升、死機梅捷帶來的巨大的后遺癥和品牌崩塌。

　　而反觀華碩，一直高舉高打，不管在用料、BIOS、基礎功能、音頻視頻功能上都緊跟時代的步伐，從而統治主板市場之后又統治了顯卡市場。

　　許佑嘉講的話我記一輩子：“華碩就是要用 15% 的鐵粉影響 85% 的搖擺用戶，這 15% 鐵粉是華碩品質和功能最好的產品的用戶。”

　　這里賣個關子，vivo 的產品是怎么設計出來的?當前用戶到底需要什么功能和性能?且聽后續分解。

　　渠道和品牌價值，是用戶價值長治久安的珍珠線

　　渠道和營銷價值，是把用戶和黑科技串在一起。同時，渠道和營銷傳播擔負著傳播供應鏈黑科技賣點和用戶各種好的壞的反饋的責任，并且負責維護客戶關系，同時調節廠商的備貨和庫存壓力。

　　vivo 的渠道策略，并非開開店這么簡單。

　　vivo 在印度，基本上是工廠先行，渠道商殺到恒河邊。vivo 在印度和在中國的打法是完全一樣的，聯銷合伙共贏。

　　舉個例子，我今天在 vivo 工作，負責渠道，我明天就可能辭職，拉著我幾個小伙伴和 vivo 簽個合同承包某個地方的銷售，自己給自己干，自己的老東家做自己的堅強后盾。這種模式，中國做的最透的，是 OV、步步高和娃哈哈，所以他們在公開市場的業績一直非常穩定。

　　除了手機，大家可能不知道步步高在全球點讀機和學習機市場的統治地位吧?沒錯，用的就是這種你中有我，我中有你，生意大家一起做，用戶大家一起維護的方式。

　　而品牌層面，vivo 的打法也比較簡單，說白了，就是想明白了怎么和消費者溝通更高效。

　　比如板球之國印度：

　　“vivo 用約 2 億人民幣(3000 萬美金)搶到了 2016 年和 2017 年 IPL 手機冠名，OPPO 則拿到印度板球國家隊未來五年的冠名權，競標價約合 11.45 億人民幣。”

　　按印度人對板球的狂熱我們算個賬：印度現在接近 12.8 億人口，按這筆投入最終也是 12.8 億算，OV 就這個體育營銷用于印度人民頭上每人也就一塊錢。退一萬步說，就算印度人民只有 50% 對板球有興趣，那也就每人兩元的傳播成本。這對已經售價超過兩萬盧比(2000 人民幣)的 vivo 來說，簡直就是一個幾乎免費的傳播。而過去我們質疑 OV 營銷費用過多的臆測，是完全站不住腳的。

　　因此，這是個生態。一個可持續發展的企業，需要什么樣的生態?這要看企業處于食物鏈什么樣的位置。在這個生態已經被說惡心的日子里，我們更應該關心產業鏈或者叫食物鏈的運行。

　　用戶本質上獲取的是技術革命帶來的商品價值，主機廠商的責任是產品轉化和銷售到達。而用戶不認可商品價值的時候，先對主機廠商拿腳投票，間接的也就會對供應鏈投反對票。

　　因此，主機廠商是一根線，用產品、營銷和渠道鏈接用戶與供應鏈的技術革命，這四點缺一不可。也就是說，必須讓供應鏈的黑科技找到正確的釋放對象，還得賺到錢(用于后續迭代和開發);也必須讓目標受眾真心實意接受產品理念，購買和使用，并且持續提供正反饋。

　　在本短文的最后一部分，來簡單聊聊什么是用戶價值。很多人都搞錯了我們講的用戶價值的概念。

　　我說的用戶價值，是購買商品之后的用戶可持續經營的價值，這個商品可以是手機、汽車、手表、電腦等一切擁有用戶屬性的東西。

　　我認可一個基本邏輯是：“現在買產品之后必須要運營用戶價值，用產品圈用戶，用用戶貢獻附加利潤”。但我不認可或則極力反對的一個錯誤邏輯是：“我虧錢圈用戶，然后再想辦法通過服務把錢賺回來。”

　　這個邏輯的根本錯誤在于：“低于供應鏈廠商目標定位，甚至虧錢賣產品換來的用戶，并不是你的目標用戶”。

　　中國和印度一樣，有著全世界最復雜的消費者構成，一切歐美的商業邏輯，到中國來都要經歷本地化的陣痛。

　　這就好比寶馬在中國市場說，我不管，我把 BMW5 降價到大眾邁騰甚至速騰一樣的價格，然后弄死大眾。我告訴你，非但大眾不會有什么影響，反而會把寶馬給坑死。以 BMW5 的保養和配件維修價格，一個只有消費速騰和邁騰能力的用戶，面對一對后視鏡 8000 塊的維修價格，大概會把寶馬 4S 店給砸了，更何況這種扭曲的商業邏輯，會給寶馬后續用戶服務和增值服務體系帶來巨大的困難和客服質量風險。一個很現實且很正確的邏輯就是：你要把寶馬 5 賣給不太在乎 8000 塊一對后視鏡維修費用的用戶，這樣你組織的其他消費活動才能跟得上節奏，從而最終維護的是寶馬的品牌與用戶群體的整體利益。

　　而 vivo 在中國市場和印度市場圈到的都是什么樣的用戶呢?

　　在印度市場很簡單，印度是個種姓國家，雖然我個人很反感這種制度，但是客觀點說，印度的消費人群分水嶺就此而來。目前 OV 在印度的手機均價超過了 2 萬盧比，今年更可能沖擊 3 萬盧比的中高端。配合印度 4G 業務的浪潮，我們有理由相信，印度全國最具備消費能力和用戶運營能力的人群，會在 2 萬 -3 萬盧比這個價格區間分布，而誰能控制這個區間的市場，就等于拿到了印度用戶增值業務收入和價值運營的通行證。

　　回頭來看被打了無數次廠妹標簽的 vivo，他們的用戶價值究竟怎樣?

　　有個基本常識：你忽悠用戶買了不符合她消費能力的手機或者汽車，后續的用戶經營將會非常困難。我認可 OV 的可持續發展能力的核心點和判斷點就在于此。手機賣的多沒有用，一點用都沒有，抓不住目標客戶，就維持不了品牌定位和形象，之前做的全部品牌創意和服務都是徒勞的。

　　所以，目前 vivo 自營的互聯網服務(應用商店、游戲中心、瀏覽器和 vivo 音樂)增長性都比較好。

　　截止 2017 年 3 月，累計活躍用戶 1.4 億，MAU 過億。(不是指 Funtouch 系統激活數，那個激活數已經超過兩億了)其中，vivo 應用商店累計分發超過 300 億次，DAU 超過 3600 萬。目前 vivo 互聯網用戶中，男性用戶 55%，女性 45%，都屬于比較有消費能力的年齡階段。目前電商、游戲在 vivo 這邊是最受關注的細分行業。vivo 瀏覽器 DAU 超過 4000 萬，是手機廠商自帶瀏覽器里活躍度最高的之一。游戲中心 DAU1000 萬(是指游戲下載 DAU，不是運營 DAU)。

　　這還不算什么，最華麗的用戶運營業績是：vivo 在完全不在 Funtouch 系統上做廣告(也就是天氣、備忘錄等位置)的情況下，只靠瀏覽器、應用商店和游戲中心這三大入口，就取得了 A 股 RTB 業務龍頭的利潤業績。

　　RTB 業務和傳統廣告業務不一樣，這是一個純粹靠撮合和競價的廣告購買模式，如果 SSP(媒體端)流量質量低劣(也就是真的是低消費能力人群)，其 RTB 業務水平一定是特別低下的。手機廠商現在已經從自建互聯網基礎服務發展到自建廣告生態的歷史階段，而 vivo 的自建廣告生態業績，是行業頂尖的。更重要的是，這種頂尖的廣告變現能力，不是靠摧殘 Funtouch 用戶體驗實現的，這是根本。

　　從各種第三方數據可以知道，vivo 的用戶能夠給平臺生態帶來非常大的優質流量，所以才有這么多廣告主來做廣告，騰訊網易才把 vivo 當核心聯運平臺，京東阿里這樣的大客戶過來和 vivo 談開發者生態的戰略合作(vivo 可以提供上億的 3000 元左右手機消費群體的 DMP 標簽模型，可以為電商平臺提供精準的決策支持)。

　　有一篇互聯網金融行業的研究報告稱，除了 iPhone 之外，OV 用戶的信貸資質是國產手機里最好的，主要是指壞賬率較低，其用戶品質比其他國產手機品牌要好。看完這些，我們應該可以明確一個基本事實，vivo 的用戶群是一群擁有非常高價值的人，他們是 vivo 整個互聯網生態的基石。

　　所以，四位一體的生態價值鏈，是一個不可斷裂的模型，無論是供應鏈找不到目標受眾，還是廠商產品開發不符合用戶需求或者定位定價錯誤，或者用戶需求無法及時搜集整理向上反饋，都會導致可持續發展的停滯，最終體現就是業績的下跌。

　　引用賽諾機構的實體渠道銷售數據(網上流傳的賽諾數據不準確，我通過情報管道拿到了收費版全文，賽諾調研了 1054 個縣級以上區域)：

　　2017 年 2 月，線下渠道：vivo 在 3000 元以上檔次手機市場占有率為 15.4%(其實就是指 X9Plus)，4000 元以上檔次手機市場占有率為 2.5%(其實就是指 Xplay6)，2000 - 2999 元檔次手機市場占有率為 29.7%(指的是 X9)。而 OPPO 那邊 2000 - 2999 元檔次市場占有率為 39.8%(指的就是 R9S)。2017 年 2 月，國內全渠道(線上 + 線下)銷量最大的手機，是 OPPO 的 R9S 和 vivo 的 X9(X9 賣了超過 130 萬臺)，這兩個型號合計在 2000 - 2999 元線下渠道市場累計市占率達到了 69%，對其他品牌形成碾壓之勢，這也基本粉碎了 OV 兩家出貨靠低端機的謠言。市占率代表著用戶數和該價位能獲取的用戶質量，印度市場的消費者質量爭奪會在 2 萬盧比以上，而中國也會在 3000 元上下展開激戰。

　　這么看，手機均價比銷量更重要，均價是決定一個公司能圈到目標客戶準確性的根本。其他廠商我就不發了，有渠道的自己去找報告看，有幾個公司的型號分布蠻慘烈的。

　　另外，純粹閑聊，我是個完全不認可性價比的人，我只認可全壽命成本和殘值。但既然有人非要扯性價比，那今天我們就好好分析一下：

　　3298 的 X9P=高通 653+ 索尼 IMX376+ 雙攝虛化 +ES9018-Q2M 和 ES9063 運放，從拍照、音樂這兩個角度，在這個價位及以下基本找不到對手。而這是當前市場最火熱的手機功能，要不華為那邊玩了命的推徠卡雙攝干嘛呢。從成本來說，市面上用 ESS ES9018-K2M 和 TPA6120 運放的一線品牌隨身 DAC，售價一般都在 2000 元上下，臺式機像 X1S 這樣的也得 1699 元。就算 X9P 是個縮水版的隨身 DAC，芯片價格和研發成本也在那里放著，不會低于 1000 的。

　　這么算一下，X9P 的售價是對得起它給用戶帶來的價值的。

　　所以，話說回來，OPPO 和 vivo 這兩三年的業績暴漲，如果是在這個價值鏈上只突破一兩點來換取這種透支式的增長，那是要完蛋的。

　　也就是說，如果 OV 真是靠營銷做出這樣的業績，供應鏈價值和用戶價值沒驗證出來，那么這樣的企業別說去推薦和追捧，恐怕是要做空掉的，這里蘊藏著巨大的可持續發展危機。

　　作者：楠爺

　　來源：首席市場官