千萬別做公司里孤獨的狂歡者，阿里HR這樣告誡大家

　　我在做咨詢的過程中，有個CEO跑來跟我講，說HR經常是一個孤獨的狂歡者。我作為HR出身的，聽到這話很難過。HR有時候很自娛自樂，招各種人，做各種事情，其實都并不是公司想要的。今天，跟大家分享一些我的經驗。

　　做一個貼身的HRBP

　　公司發展到一定時期對HR的要求很高，HR的工作開展要立足于業務，與業務部門保持極其密切的溝通，做一個貼身的Business Partner。只有貼身，HR才能在老板的想法還沒有從嘴里說出來的時候，提前感知到。

　　其實現在很多公司都在不停變化，某個業務今天踩油門，明天踩剎車。老板和HR的溝通常常像玩老鷹抓小雞，如果只是逐級接受指令的話，HR就會像最后一只小雞一樣，前面動一下，自己就在后面被甩的非常遠。只有跑到前面去做那只母雞，HR才能保護到公司的同事，讓業務的決策不要傷害組織，讓業務的決策助力組織發展。HR要走到隊伍前面去看一看，確認老板的思路自己是否理解，組織架構是否合理，崗位設置是否有效，相關人員是否匹配，員工發展是否穩健。

　　招聘不僅僅是HR的事

　　破局，尋求業務伙伴認同

　　有時公司人員需求大，需求變化又很快。今天講要招個UED，明天講還是招個美工吧。用人部門的需求已經變了，但HR不知道。招聘其實不僅僅是HR的事，當你把這個意識傳遞影響給你的業務伙伴時，這件事情才有可能獲得雙贏。

　　公司招聘難留人難，往往是因為企業不愿意在人才發展方面投入太多成本，CEO關心業務、成本、營業額、利潤，HR應該先站在老板角度想事情，然后去溝通、影響老板的決策。

　　雷軍在創建小米的時候，最初階段80%的時間都花在組建核心團隊上，全國飛好多次就為見一個人。這說明什么?真正的人才不是“成本”。一個人才進入公司的時候，他給公司帶來的收益一定超過他的收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投資”。

　　而當一個優秀的人才進入了公司，他還會發揮“吸鐵石”的效應，吸引更多有同樣優秀特質的人員加入公司，留在公司。因此首先，要讓老板意識到人才的價值，愿意付出成本去吸引人才。

　　吸引，建立核心招聘優勢

　　所謂知己知彼百戰不殆，HR應該多思考公司在招聘上有什么優勢劣勢，揚長避短。現在互聯網優質人才供需嚴重不平衡，各家公司都為吸引人才使出渾身解數，誠然，具有競爭力的薪資是很大的誘惑，但有時不完全是這樣。

　　曾經我加入過一家互聯網金融公司，它和一般的金融公司很不一樣，開放包容，不像在四大行或者其他金融機構有很多束縛。我覺得這個公司很好玩，而且規模不大，人才發展通路好、斜率高，對于在傳統行業中層工作很多年的我來說，有更多也更有趣的發展機會，所以盡管薪資不高我還是去了。

　　這可以給HR一個啟示，對于人員預算不高的公司，招聘策略應該揚長避短：吸引愿景導向的人才，而不是靠錢。

　　定位，用人才畫像做目標選材

　　破局是HR要做的第一步，而什么樣的人才是合適的，這是招聘是否有效的關鍵所在。HR需要和老板或者業務搭檔一起做人才畫像，把一個崗位的勝任力模型，用大家都明白的語言描述出來，然后照著這個標準去找。找到候選人后，就是HR的主戰場，各種面試方法和技巧齊上陣，甄選出最合適的候選人推薦給用人部門。

　　假設人才畫像里面，有一項 “創新突破能力”特別重要，面試時就根據這個來提問。從過去的經歷推斷他未來做這件事情的可能性，不問如果這樣你會怎么做，而是問“你有沒有過這樣的經歷”，用STAR結構問他當時遇到的情形(situation)，要解決的問題(task)，采取的行動(action)，達到的結果(result)。收集到的STAR很多，意味著這個人說的是真話。

　　共贏，發動業務伙伴有效招聘

　　我曾服務的一家公司，內推比重占到65%以上，人力資源部建立內推機制、推薦通道、激勵方式，發動全員招聘人才。記得有次急招UE團隊，我們就把公司UE最厲害的人，送到專業論壇上去，讓他們去跟專業的人聊天，一方面業務人員提升了自己的視野，接觸到了更多行業大牛，另一方面我們讓他把感覺很好的人才記錄下來，然后人力部門帶著本子去現場勾兌。

　　業務伙伴可以成為HR非常好的搭檔，面試的時候，如果發現某個候選人非常優秀，但意愿不強烈，我們就安排業務能力強的主管去溝通。候選人一聊覺得主管很強，就會愿意跟著強的人。好的人才具有天然的凝聚力，他能吸引優秀的人才留下來。

　　用工具判斷，用目標管理

　　工具，人才管理四象限

　　合適的人才要安排在合適的位置上，如何判斷?這里有一個工具。

　　我們把人員排到4個象限中的一個，可以看到越往右上角走的人越有價值。

　　1)右上角，專家、業務能手聚集的區域。現實中很多專家自己做的特別好，但讓他帶人以后都非常沮喪。這時候就要考慮，他應該晉升?還是要把業務范圍擴大?或是去做一件新的事情?這個人如果晉升了，他有沒有后備力量，接班人可以是誰?

　　2)右下角，業績效果不好，但執行過程不錯。這樣的人要很清楚地跟他講，我需要什么樣的結果，這里面是不是有什么東西你不會?很多新人都在這個區域，很努力，很愛加班，但沒有經驗，需要業務上的輔導。

　　3)左上角，業績挺好，執行有問題。好像他總是跟周圍的人吵架，或是團隊合作總覺得他哪里不對勁。那你可能要看看，他是不是有什么不被理解的地方，還是他需要多一些融入的時間和團隊合作的輔導。

　　4)左下角，各方面表現都不好。這部分人員可能明顯有什么缺陷，你要思考有沒有辦法幫他。如果沒法解決，就要考慮需不需要裁員，有什么樣的后備人選應該提前準備。

　　績效，不是數字考核而是過程管理

　　很多公司目標還定不清楚，其實沒有所謂的績效考核，我們可以稱之為“目標管理”。即各級管理者和員工，為了達到組織目標，共同參與目標制定，上級和人力資源對員工進行輔導和溝通，然后考核和評價，最后把這個結果應用薪酬，調薪，內部競聘等，完成整個公司的目標。這是一個持續循環的結果。不管公司有沒有績效體系，這件事情一定隱隱約約在發生。當循環完成的時候，公司整體完成目標的能力在提升，這是目標管理的核心和本質。

　　有一家公司1000余人規模的CEO跟我說，我下面直屬的幾個負責人每年跟我談目標，我都很難受，他們總是討價還價。

　　這個問題的本質是什么?

　　其實談目標不是為了一個數字，而是在過程中相互確認，彼此對目標的認知已經達成一致。

　　關于如何完成目標，作為下屬能知道主管將如何支持;作為主管知道下屬有什么執行計劃;協同部門彼此知道在什么地方該兩肋插刀。這不是一個動作，而是一個過程。目標論證時，領導應從談話里知道怎么支持下屬，而下屬能從領導那里得到信心和力量，這時候雙方的心情會很不一樣。

　　我曾就職的某公司收入的最大部分曾經是廣告業務。但剛開始的時候，HR并不知道廣告營收可以那么大，比如說定了一年完成1個億，對應有績效獎金發放方法。結果一個季度就完成了!如果按照原定的發放獎金方法，到年底得給N倍的錢，意味著一個普通的員工，一個月也可以拿十幾萬的收入。但事實是，我們在第一個季度結束的時候，就進行了調整，最終只付了前3個月的。因為那個承諾是要付的，但剩下的九個月，就可以重新按照新的目標來實施了。總結一下，我們一旦發現目標完成狀況有異常，就要立刻進行調整。

　　還有一個關鍵是，員工不是我們完成業務目標的工具，如果他這樣感覺很快就會走。所以不但要拿到業務結果，還要幫助他們團隊成長，這也是HR促使發生的事情，這樣團隊整個組織能力才會上升。目標相當于團隊前面的靶，員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶，結果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程，通常由HR來主導。

　　讓滾雪球式的學習發生

　　發展，外部引進內部培訓兩手抓

　　一般團隊主要有兩種發展能力的方法：一是缺什么補什么，花錢引進具備能力的人進入公司;二是建立人才培養計劃，進行內部培養。這兩種方法都要有，即便在創業早期，如果缺員工就靠引進，內部員工就沒有機會成長了。

　　HR要根據業務目標來制定人才發展計劃，評估員工學習和培養的需求。成人學習有經典的721法則，70%是來自實際工作，20%靠自學，外部培訓最多能影響工作業績的10%。所以要讓一個人成長，真正要影響的是他周圍的環境。

　　我進淘寶的時候，公司還沒有自己的管理體系，也沒有管理培訓。怎么辦?創業公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”，實際能力比崗位低，無人可用。后來想了一個辦法，挑出公司里面五年以上的，有豐富管理經驗的資深管理者和高管，讓他們做內部講師，給下面團隊的人上課。

　　這個項目的滾雪球效應非常明顯。一來基礎人員的能力得到了提升，二來基礎的培訓讓高管去聽不可能，但是讓高管給下屬講課，知識重述的過程中，他的能力也得到了提升。

　　引領，人員發展體系構建要入腦

　　HR所有體系都是一環扣一環的，需求-規劃-設計-實施-反饋-調整，HR要走到公司現階段發展局面的前面去。

　　假設2016年，我們要從50人增加到100人，那么：100個人里面需要至少10個管理人員，這10個人如何培養，這一年當中什么時候就位?2016年發展到100人，那2017年多少人?哪一些通過外部招聘，多少比例通過內部培養?內部培養應該從什么時候開始做?

　　從兩個角度來想，一個是制定整體的培訓計劃來配合當年、甚至未來兩三年;二是升級某個培訓項目。培訓項目的設計，需要以終為始，了解公司通過這個培訓需要達到什么效果。而培訓是否成功，核心關鍵是需求分析：一是業務戰略需求，二是崗位能力需求。

　　崗位需求比較好理解，員工和崗位要求之間差距是什么，據此設計相關的學習活動，可以從目標出發，倒推出任務。再說業務戰略需求分析。我曾做過一個O2O項目，表面看計劃是一年內要從15個城市擴展到40個城市。進一步分析，這個團隊是不是能快速地建立起來，復制能力是關鍵。這樣就能看出，其中的決定因素是城市經理。

　　所以翻譯過來的目標是：在三個月的時間里，培養20個城市經理。再去看城市經理模型：城市經理要從定策略開始，從一個人的團隊到建10個人的團隊，怎么拉人，怎么做團隊建設。總之，把需要的核心關鍵拿出來，做培訓最重要就是需求分析，要跟業務對焦，分析對了很快能力就可以建起來。

　　作者：謝燕芳

　　來源：IDG資本