一線主管如何走出“被遺忘的角落”

　　想象以下情景：

　　在你公司的關鍵部門中，有一位叫張三的明星員工，他剛剛晉升到職業生涯的第一個管理崗位。對于你給他的信任，張三受寵若驚，更不用說晉升帶來的漲薪和管理團隊的新機會。但是，他也因為此前從未進行過“管理”而感到緊張。

　　公司為張三提供了一些培訓課程，包括“歡迎成為管理者”的簡短會議和一些在線學習模塊，當他遇到問題的時候可以用來參考。但問題是，多數模塊都和實際工作脫節——它們大多基于抽象概念，和張三每天遇到的挑戰不太相關。

　　幾周后，張三就感到力不從心了。所在部門的績效考評打分不斷下降，團隊在一個重要項目上的分數也落后他人。張三仍然沒有適應自己的新角色，只好轉向自己最熟悉的方法——親自去處理問題并挽救項目，同時期望團隊成員能夠看到自己所做的，并從中學習。

　　但是，在下一個大項目中，同樣的問題又發生了，之后又不斷上演。張三并沒有去領導團隊，而是一直靠自己擺脫困境。他被新的管理責任、業績達標的壓力淹沒，而他的團隊成員表現卻并未改善。幾個月后，他就從一個明星員工變成了一個糟糕的一線管理者。

　　在培養管理者的領導力方面，很多公司都花費了大量時間和金錢。但在培養一線管理者上，卻往往未能達到預期目標，而這一龐大群體卻直接關乎公司績效。一線管理者是只比一線員工高一到兩級的管理者，他們對于管理很陌生——通常是初次或第二次管理團隊，但卻負責核心業務，并直接影響與客戶的互動。

　　對于大多數員工來說，一線管理者是他們首先接觸的領導層。因此，一線管理者將對生產效率、員工忠誠度、離職率和客戶滿意度產生巨大影響。而且，一線管理者還是企業高級管理者的人才儲備池。

　　因此，企業需要采用新的方法來有效培養一線管理者：與其提供寬泛的、概念化的培訓，不如去識別他們需要優先培養的特定能力。

　　同時，企業需要給一線管理者提供實操工具和解決方案，并且將其融入他們每日和每周的工作計劃中。企業還需要通過組織層面的整體支持工具鞏固培訓成果。能夠采用正確方法的企業將會獲得豐厚回報：一線管理者會更有自信，團隊會更加高效，客戶會更加滿意，組織會更加靈活，整個企業的財務表現也會有極大的提升。

　　被遺忘的群體

　　誰是一線管理者?

　　他可能是熟食部經理，負責監督食品加工工人和切肉工人;也可能是金融服務部門經理，剛剛離開數據處理崗位，成為一名6人小團隊的負責人;還可能是采礦場的值班經理。他們剛剛從個人獨立“執行”工作任務，晉升到“領導”職位，晉升原因通常是他們優異的專業技能和高生產率。

　　現在，除了負責自身產出外，他們還需要管理他人——他們的“第一次轉身”需要一系列全新的能力。毫不夸張的說，在這一轉變的當口，很多人在一開始都會感到不適。

　　在經歷劇烈轉變的同時，一線管理者在企業中往往沒有得到足夠的支持。我們近期的一份調查表明，盡管一線管理者占員工總數的80%(或影響了80%的員工)，但在企業培養領導力的投入中，他們通常只占到了20%-30%的預算。

　　而且，很多專門培養一線管理者領導力的項目收效甚微：企業往往列出一些寬泛的管理能力，比如溝通能力或者問題解決能力，之后設立一個培訓項目，包括研討會和在線學習等。這樣的做法通常只給員工提供了過于理論化的解決方案，并不適用于解決他們日常工作中遇到的真實挑戰。

　　由于缺乏相應的學習工具幫助他們成為卓越領導者并提升團隊效率，很多一線管理者轉向了他們最熟悉的行為模式。這種做法不難理解。如果他們的團隊表現不佳，而他們又直接對結果負責，就只能用自己擅長的方法來解決短期問題——自身的技術專長和高效率(正是這些令他們能夠晉升到管理崗位)。

　　這就像是一個教練在一場緊張的比賽中，忍不住想要自己穿上隊服跑進場地代替隊員比賽。但是，這種做法并不能讓他們成為高效能的領導、或者驅動高效能的團隊，而且會引起惡性循環。

　　企業需要改變培養領導力的思路，不應再把“實施培訓”作為解決方案，而是要聚焦在理解一線管理者的日常工作，他們究竟每天、每周、每月、每年都在做什么，從而把領導力培養融入一線管理者的日常工作中。企業還需要改善工作環境，讓一線管理者更易于在日常工作中實行正確的工作方法，從而鞏固能力提升成果。從BCG與眾多客戶合作的經驗來看，有效的一線管理者領導力培養項目一般包括三個步驟。

　　確定優先培養的能力

　　鑒于一線管理者對于管理仍很陌生，許多企業會提出一長串的一線管理者有待提升的能力清單。然而，“一步登天”不僅任務繁重，還可能適得其反，因此企業需要優先識別對一線管理者績效影響最大的2到3種關鍵能力——應用我們稱為“發展透鏡”(development lenses)的工具予以識別。

　　識別并跟蹤明星員工。企業可以通過口碑和年度評估來發現高績效員工。讓這些員工參與焦點小組，跟蹤他們的工作進程，或是和他們的團隊及上級領導交流，并把他們和表現平庸者進行對比，從中就可以發現優秀一線管理者的特別之處：他們如何和團隊一起應對困境?

　　通過收集和總結這些發現，企業可以了解究竟什么是“優秀的”一線管理者，以及那些表現欠佳管理者的待提升之處，并尋找縮小差距的具體方法。

　　記錄一線管理者如何安排時間。企業確定優先培養能力項的第二個方法，是了解更多的管理者每天如何安排時間。企業可以把每個工作日細化，跟蹤記錄管理者的活動，從中發現規律。

　　例如，管理者是否花費更多的時間完成團隊的任務，而非領導團隊?管理者是否花費大量時間在一些沒有產出的活動上，例如文書工作?整理各個部門一線管理者的數據，便于發現能力改善項。同時，了解管理者的時間安排，也可以啟發企業思考這些一線管理者未來在哪些具體的地方還須進一步提升或建立新能力。

　　找出工作中的壓力點。企業需要在一線管理者開展具體工作時，觀察他們的受壓水平。舉例來說，他們可能會在嘗試建立信任時感到焦慮，也可能不喜歡站在團隊面前討論生產率目標，還可能揣度員工對自己的看法：相比獲得尊重，他們會下意識的更想得到同事的喜歡——這些都會導致績效問題。

　　通過分析這些壓力點，找出優秀管理者克服壓力的方法，企業可以開始了解和應對壓力產生的根因。這些問題是否只影響到一小部分管理者?是否指向更廣泛的組織問題?企業能否提供相應的措施，幫助管理者克服這些壓力?

　　明確影響績效表現的關鍵工作流程和節點。幫助一線管理者為工作中的重要議程和時刻做好準備，可以大幅提高他們的自信心和工作效率。舉例來說，在某家公司中，對管理者的跟蹤顯示，明星管理者每天早上都和團隊開會。

　　于是，企業讓這些明星管理者來設計理想的早會，并且制定培訓項目，提供相應的工具和檢查清單，幫助其他一線管理者采用同樣有效的工作流程。借此，公司推廣了明星管理者的經驗，而這些會議也成為所有一線管理者的標桿學習內容。

　　將對現實的洞察，轉化為務實的解決方案

　　當獲取了關于一線管理者(包括表現優異者和表現欠佳者)的洞察后，企業可以著手發現務實的解決方案，和第一步一樣，這個步驟也不同于傳統的領導力培養方法，后者對于實際應用來說太過理論化。而且這一步驟也不會讓一線管理者脫離日常的工作責任，專門去學習那些不一定能夠解決實際工作問題的課程。

　　將變化轉為新的工作流程和節奏。對于一線管理者而言，最有效的工具和解決方案是與日常結合。試想那些想要保持身材的人，他們會覺得早起鍛煉非常困難，但當他們用爬樓梯取代坐電梯，不坐車而是走路去吃午飯，就能讓健身成為日常生活的一部分。對于能力培養項目來說也是同樣。企業應當發現合適的機會，將新的行為模式融入每天、每周、每月的工作中。

　　舉例來說，與其讓管理者坐下來參加溝通能力的培訓課程，不如讓他們每天組織10分鐘的早會，給他們一份檢查表，提醒他們期間需要談及的內容，以此鍛煉他們的能力。或者企業可以把和團隊成員的一對一談話加入到一線管理者的每周或每月工作計劃中，并向他們提供相應的工具，讓溝通更為有效，包括檢查表、每日或每周議程、移動應用軟件、范例文本等，幫助他們向員工提供反饋。需要明確的是，培訓仍然有其價值，但是要成為能夠與日常工作和職責相結合的選擇性工具之一。

　　依靠內部專家。企業通過識別明星管理者以明確發展能力優先級，并設計培訓方案的好處之一是，這些明星管理者同時也能成為其他同伴的培訓師和教練。他們的建議更為權威，更為“自發”，而非來自上級的指示。

　　這樣做的另外一個好處是，員工的成就獲得了認同，也向其他員工展示了企業對于卓越表現的褒獎。由優秀一線管理者組成的內部專家團隊，可以成為每個步驟的教練、倡導者和引領變革的先鋒。此外，還可以讓直接領導一線管理者的更高級管理者們來分享他們的實際經驗。

　　設計推廣方案。企業應該首先在某個業務單元或部門進行試點，根據效果進行細化，之后向其他部門逐漸推廣。在整個過程中，內部專家團隊可以采用“學習-實踐-教授”的方法。

　　比如說，參與第二輪培養的一線管理者可以成為第三輪培養的教練和培訓者。同時，企業實施的每一項新方案需要從一開始就具備可推廣性。在大型企業中，一線管理者往往數量龐大，特別花費時間和資源的工具將很難帶來真正的改變。

　　利用技術支持變革。數字化工具可以幫助企業實施變革。舉例來說，一些企業讓管理者使用某款移動應用軟件，提醒他們如何召開會議——比如強調要解釋清楚任務背后的原因，要詢問員工反饋，還要鼓勵合作等等。

　　這款應用還可以幫助一線管理者管理時間，包含日歷、檢查表和提醒等功能，并要求他們對自己的表現進行評價。同時，如果管理者收到太多來自各方的信息，科技工具可以對信息重新加工，用更清晰、更易懂的方式展示出來。

　　讓培養成果可持續

　　培訓計劃的成效通常很短暫，因此企業需要采取措施讓其保持下去——這意味著不僅要關注工具和解決方案本身，還要重視實行的方法。

　　考慮環境的作用。一線管理者行為的改變，往往需要解決影響其績效的結構性問題，這意味著行為干預也需要來自組織的變革力量。舉例來說，一家醫院告訴一線管理者：所有病人都要享受到頂級服務。

　　但是，這家醫院為員工提供的獎金卻是基于病人數量的多少，即更看重就診的速度而非病人的滿意度——這個設計很明顯地背離了初衷。企業也可以采用正式的或非正式的獎勵，鞏固新的工作方式。比如說，醫院可以在周會上展示病人家屬的感謝信，并且表彰在照顧病人方面有優越表現的團隊。環境的改變讓管理者更主動地采用正確的工作方法，而不是在上級的要求之下非做不可。

　　自上而下激發變革。高管層應該成為變革的榜樣，這意味著他們要改變自身的行為，和領導力培養項目保持一致。比如說，如果企業要求一線管理者花費更多時間對團隊成員進行一對一的輔導，那么高管也必須這樣做。

　　高級管理者應該詢問一線管理者團隊里表現最好和最差的成員，他們怎樣去培養下屬，以及需要高管提供哪些幫助。高級管理者應該了解一線管理者對于培訓項目的看法，讓他們定期匯報在領導力會議中學到的內容。這樣的“反向傳達”(reverse cascade)加強了高級管理者和一線管理者的一致性。

　　持續改善。企業需要對比一線管理者行為的前后變化，評估培養計劃的效果。比如，從“自己做”到“管理”，他們發生了多大程度的改變?團隊成員對他們有怎樣的看法?客戶滿意度或團隊效率有怎樣的變化?通過上述指標，企業可以持續地改進項目。

　　從卓越員工到卓越領導者

　　深入了解一線管理者的工作和面臨的問題，并為其提供實際的解決方案，同時將必要的行為改變嵌入組織，通過這些做法，企業可以將這些一線管理者們培養成為重要的人力資產，幫助更多團隊提高產能、給客戶帶來卓越體驗。不僅于此，一線管理者還構成了公司內部人才的儲備池，最終成為企業的中層管理者乃至高層管理者。

　　回到文章開頭的設定，想象一下張三，在成為管理者的第一天，拿到一本指南。指南中將每天和每周的工作都細化為具體的活動安排，比如輔導團隊成員、管理和解決問題。他還獲得了一套驗證有效的工具，這些工具是由和他一樣的其他一線管理者所設計和使用的，用來幫助實施管理流程，其中包括團隊會議流程樣本、如何讓團隊成員對自身表現提供實時反饋等。

　　張三還可以通過一款移動應用軟件和上級保持聯系，并且跟蹤團隊成員的需求——他們的工作目標、想法，和在接下來每周、每月、每年的能力培養優先計劃。如果張三對于某個方面的管理有疑問，比如教會員工使用新技術的最佳方法，他可以通過智能手機訪問由同事開發出來的培訓模塊，還可以得到內部專家的姓名和聯系方式，在之后有其他問題時給他們打電話求助。

　　張三還有一個導師，比他早幾年走上管理崗位，遇到問題可以隨時和導師溝通。導師會不定時地督導他一個上午，找出張三可以改進的地方。張三還定期參加研討會，在研討中放心地針對“困難情景”進行角色扮演與練習。在整個過程中，張三都能夠得到團隊成員和其他負責人的即時反饋，知道哪些地方做得對，哪些需要改善。

　　最終，張三告別了每天都要到處滅火的狀態，他現在成為了一名自信的領導者，帶領了一支高效的團隊。他的下屬也得到了個人的成長，也知道公司正著力培養他們。張三正在接受為期18個月的培訓，為更高的管理職位做好準備。如果企業要采取新的戰略，高管層可以迅速將新的目標轉換成具體的措施，自上而下的傳達到像張三這樣的一線管理者，最后到達一線員工。

　　如果一家公司能擁有幾百個像張三這樣的一線管理者，前景將不可限量。

　　作者：Vikram Bhalla

　　來源：BCG波士頓咨詢