國產手機卡位戰，昔日的聯想帝國還能逆轉勝嗎？

　　另一方面，陳旭東砍掉產品線的負面影響反而很快呈現。2016年上半年，聯想移動發現之前擁有的聯想、樂檬、VIBE等品牌已經拿不出2000元左右主流價位段的手機出來賣了。不過，這時，楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒出——ZUK品牌。

　　2016年4月1日，這天本是中國科技公司紛紛用假新聞與網友開玩笑的愚人節，神奇工場全體員工卻收到了一封真郵件，陳旭東通過郵件宣布，獨立一年多的神奇工場和旗下品牌ZUK重回聯想。

　　“ZUK之前一直是相對獨立的運營，由于聯想苦于沒有主力機型可賣，但又想財報好看，就勢必要把ZUK收回去。” 就在收到郵件的當天，一位ZUK員工表示，樂檬和Moto在2016年都不會有主流價位段產品，但ZUK在這一年計劃了3款產品。兩個月后，這位員工離開聯想加入了一家互聯網公司。

　　供職聯想十多年的前中層管理齊勝輝(化名)表示，從2014年底聯想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工場被收回，再到2016年底整個品牌都被Moto吞并，投入大筆資金到最后幾乎等于清零，說明聯想當初投資神奇工場就是徹頭徹尾的錯誤決定。

　　也就是在這一天，在聯想任職長達19年之久的原運營商業務副總裁彭貝力選擇離職。而據獲悉，彭貝力目前已經加盟樂視。

　　由于此前的職業生涯主要從事PC銷售，陳旭東在手機行業的積累仍然不足。當他放眼全球，才發現中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G在中國賣不動，但在南美毛利竟超過20%;在東歐市場聯想手機靠既有的PC渠道就能一招通吃，市場份額輕松占到25%，但在中國買PC和買手機完全是不同的場所，很難將二者進行整合。

　　2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯想移動一年，這一天，聯想發布了ZUK Z2手機。陳旭東在發布上表示，經歷一年的磨合與頻繁的全球出差調研，自己終于找到了讓聯想移動復興的秘方——“產品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏廢。

　　“我削減了很多產品線，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨產品上，試圖做出精品，但結果發現還是不理想。后來我發現光有好的產品還不夠，還需要針對不同市場特點來賣貨，產品、品牌和渠道需要三箭齊發。”陳旭東用“不理想”概括了他過去一年來的成績。

　　這段時間，陳旭東和他的副手常程明顯比以往要急躁很多。2016年4月20日，常程有意在微信上“勾搭”樂視創始人賈躍亭，只為在第二天的手機發布會上開撕樂視時有話題。他們自稱要“露出更多牙齒”，在5月底的發布會上又直懟小米。此后還有爆料稱聯想ZUK收購錘子手機，但很快被羅永浩辟謠。

　　盡管陳旭東準備用幾代產品提升聯想品牌，但在他執掌聯想移動期間，VIBE、樂檬和聯想品牌相繼被砍，就連最后重回聯想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并，除了Moto Z他手中已無牌可出。

　　陳旭東表示，還需要2-3年時間帶領聯想移動中國業務走向復興，但遺憾的是，楊元慶并沒有給他那么多時間。

　　“在如此短的時間(一年半)內，僅僅只夠做出一兩代產品，別說是陳旭東，就是老柳回來也不可能有多大作為。”齊勝輝說，聯想權力高度集中，內部考核一直以銷售業績為主導，總是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承擔責任，所以才會頻繁更換高管。

　　危機意識與戰略方向的缺失

　　聯想幾乎經歷了每一次手機變革，但遺憾的是，無論是互聯網手機轉型，還是后來OPPO、vivo發起的線下渠道變革都沒能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。

　　聯想一位前高管指出，聯想管理層為自己的自大和戰略短視付出沉重代價，也應該為此承擔責任。

　　2012年上半年，聯想在運營商市場、開放市場同時發力。其亮點是連續在開放市場推出三個系列手機，分別是女性手機、大屏手機和長續航手機，成就了劉軍治下開放市場的最好成績。這一年，聯想移動業績超出預期，將近一年都在盈利。劉軍在內部會議上宣布，聯想有一個季度已經超過三星成功中國區第一，他在考慮要不要“藏鋒”，以免過早成為靶心。

　　但其實，2012年中國市場最受外界關注的是手機并不來自聯想，而是雷軍于2011年10月發布的小米手機1。但聯想從始至終都沒把小米放在眼里。

　　在2012年秋天的一次內部高管會議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說小米即使呼聲很大也就幾百萬銷量，肯定是聯想的手下敗將。

　　劉軍的言論直接影響了下屬對于小米和互聯網模式的看法。2012年底，小米宣布當年手機銷量超過700萬臺，并提出2013年的出貨量目標為千萬臺，聯想移動開放市場負責人曾國章在一個會上說，就算小米做到這個目標，也只是聯想的幾分之一。

　　聯想成立神奇工場并推出新手機品牌ZUK

　　直到2014年年底，眼看著聯想移動中國業務已經要跌至谷底，聯想才決定投資成立互聯網模式的手機公司神奇工場，但這為時已晚，智能機初期的換機紅利早已被瓜分完畢。

　　在聯想，另一大默許的規則是，楊元慶是絕對的權威，不容任何人挑戰。這帶來的直接結果就是下屬只會投其所好，報喜不報憂。

　　2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加CES電子展，在他所乘坐的達美航空航班上，座位后面全都擺放著以他本人作為封面的《達美航空雜志》，早有準備的聯想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶進行了轉發。

　　此外，在一些大大小小的活動事件上，下屬已經習慣拿粉飾過的數據上報楊元慶和管理層。

　　而歸根結底，聯想移動從來沒有一個長期性的策略，這是導致其失敗的根本原因。“因為沒有長期性戰略，即使不是馮幸、劉軍或陳旭東，換別人來也一樣好不到哪兒去。”齊勝輝說。

　　“聯想是一家沒有長期策略的公司。”前聯想高管形容，“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發現上一次沒瞄準，再次扣動扳機，又換了新的策略。

　　如果說聯想真的有長期執行的策略，那就是國際化，問題在于，聯想的經驗停留在傳統的全球PC市場，反而錯失了近五年源自中國本土的手機等領域創新機遇。

　　“聯想做手機，就好比種樹——最開始種了很多，然后把其中幾棵拔出來希望長更快一點，卻發現拔了的都死了，沒拔的反而長得好，于是又開始對剩下的樹瘋狂澆水施肥，結果發現這些樹要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前聯想手機高管表示，“最后的結局是，既然自己種的都不行，那就再從外面買一棵樹回來吧。”

　　2016年，中國手機市場已經大變天，聯想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了此前從谷歌手中買回的摩托羅拉品牌Moto。在聯想內部，為了強推模塊化手機Moto Z，這款產品被命名為“楊元慶項目”，它就像“政治任務”一樣被視為最高戰略級別產品，但目前來看，效果并不明顯。

　　對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什么問題，其戰略目標一直是做高性價比的產品;OPPO、vivo的戰略目標也很簡單——十年如一日地深耕線下渠道;華為為了做海思芯片，可以忍受持續虧損10年。

　　而聯想的方向總是變了又變。

　　2010年4月19日，聯想曾聲勢浩大地推出樂Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請來好友馬云為其站臺。但樂Phone上市以后，銷量表現糟糕，聯想兩年后就將該產品線砍掉。

　　2015年初，談及聯想投資成立獨立運作的神奇工場時，楊元慶說，聯想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時間，神奇工場就被聯想收回，ZUK品牌也不復存在。

　　與之相對應的是，楊元慶更關注MBG的短期業績。要知道，2013年MBG在運營商市場與開放市場占比不但沒有扭轉為4：6，反而與既定目標更遠，但這并非是劉軍一個人能左右的。因為聯想作為一家上市公司，指標是不破的天條，要按季度向股市交作業。這個壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動業務上復制PC時代聯想收購IBM式的成功，一直對摩托羅拉十分垂涎。收購摩托羅拉，聯想需要花費29億美元資金，加上幾乎同時收購的IBM X86服務器業務需要23億美元，聯想用于國際并購的資金超過50億美元，因此維持自身股價更是重中之重。

　　聯想內部有一種說法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣里的一個指揮官，但也是方陣里的一員。“比如劉軍接到楊元慶下達的銷量目標，很難去調整策略大幅度砍掉運營商業務，全力做互聯網業務，因為每個季度的任務都分解了，而不是說三年之后要做成什么樣子。”聯想MBG的一位前操盤者說。

　　“斯巴達方陣”的好處就是執行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調整和應對，但是當時聯想強調的精神是就算前面有一堵墻，也要打個洞從這穿過去。上述MBG前操盤者說：“如果是一堵墻你很幸運打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過去，還不如繞過去。”

　　2013年10月份，MBG管理層來到天津開務虛會，閉門研討了三天，劉軍與在場的高管一起達成了這個共識：手機業務增長可以，但此時需要放緩腳步，適當收縮幾百萬臺。需要在競爭力建設方面多下功夫，比如增加產品研發投入以及加強品牌建設。

　　但沒想到的是，會后20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬部。

　　當時一個季度增加這么多量，下面人沒有別的辦法，只能采取非常手段，找運營商渠道加量。加量將直接給運營商帶來很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對單臺手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個質量一般的產品就像蝗蟲一樣遍布渠道，最終毀了手機品牌。

　　當MBG業績開始下滑后，楊元慶對MBG獨立上市的想法搖了頭。原來MBG有單獨的會計、法務和商務等部門，都一一被集團整合。集團會計合并了聯想移動的會計，集團的法務合并了聯想移動的法務等等。

　　楊元慶的答案已經不言而喻，集團對MBG的要求也越來越嚴苛。“他太著急，每個月讓你回顧一次業績，根本沒有時間去打磨技術和產品。當看到你這個月賣100萬后，楊元慶可能會要求下個月就得賣200萬，然后下下個月就要賣400萬。”齊勝輝說。

　　手中仍有好牌，大象還能否跳舞?

　　聯想巨資收購的摩托羅拉移動本被外界公認為是一手好牌，但可惜的是，過去聯想并沒有打好這手牌。

　　在收購摩托羅拉移動后的一次內部會上，劉軍很樂觀，認為有了摩托羅拉就會有立竿見影的效果，放言稱在國內銷售幾百萬部不成問題，對于產品的定位、設計等并無太多考慮。“很隨意，覺得撿起品牌就能做。”聯想前高管程章彬說。

　　實際上，退出中國市場幾年的摩托羅拉已經在產品、設計、體驗上基本被美國化，UI都是谷歌原生態的東西，并不適合中國市場。而當時流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優化，以適應本土市場用戶體驗。

　　聯想國行版Moto X發布會

　　“記得收購摩托后發布的第一代摩托羅拉產品Moto X，其實就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場反應差到極點，也就是說摩托羅拉回歸中國市場第一炮沒打響。”程章彬說，第一次吃了虧以后，聯想把美國的摩托羅拉研發人員拉回來做國內的業務，希望做好本土化，這又造成和國內研發人員及體系之間的矛盾，很難融合。

　　整合不順利之后，聯想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進行裁撤。根據外媒報道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什么新產品。

　　盡管前三年聯想對Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯想移動仍然有重建的根基。

　　在劉軍和陳旭東之后，聯想移動最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯想移動2016年在中國市場僅僅賣出300多萬臺手機，這與2014年在中國賣出4000多萬臺相比，無異于洗牌重建。