國產手機卡位戰，昔日的聯想帝國還能逆轉勝嗎？

　　“胡說八道!”

　　2016年2月3日，聯想Q3財報電話會議上，針對此前媒體報道的“聯想過去十年研發投入不及華為過去一年”說法，聯想集團掌門人楊元慶情緒變得異常激動，稍作克制之后，他用了上述四個字予以還擊。

　　但一位曾在楊元慶身邊工作近十年的前聯想高管表示，一直以來，聯想確實KPI和短期業績導向明顯，沒有像華為那樣堅持既定長期戰略并持續投入產品研發。回想五年前，聯想還是和華為并駕齊驅的國際知名民營企業，但如今卻已掉隊，面臨增長乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進的困境。

　　聯想股價已跌至近四年最低。外界最關心的占聯想營收近20%的聯想移動(MBG)業務表現越來越糟糕，全球手機銷量同比下跌超過20%;同時，根據IDC的數據，占聯想營收近70%的PC業務全球第一(市場份額22.4%)的位置也受到了極大挑戰，最近一個季度，惠普21.7%的市場份額與其僅僅相差0.7%。

　　接近聯想高層的人士透露，與2015年在中國賣出1500萬臺手機相比，2016年聯想移動在中國市場的表現直接下降了一個數量級，僅僅賣出手機300多萬臺，銷量排名已經排到了十名開外，表現甚至趕不上360手機。

　　作為一家有著30多年歷史的老牌科技公司，聯想歷史上曾歷盡波折卻安穩度過，但在移動互聯網和智能手機時代到來后，聯想卻屢屢犯錯：完全押注運營商渠道，對線下和互聯網渠道的崛起視而不見;目睹小米等重視用戶體驗的互聯網手機公司紛紛崛起，聯想的技術和產品創新依舊緩慢;內部管理也缺乏自我批判精神和快速反應機制，錯失關鍵機遇。

　　回顧過去五年時間，究竟是什么原因導致曾經如日中天的科技巨頭一步步走入困境?戰略錯誤、高管能力不足、抑或體制制約創新?聯想過去兩年的變革自救為何收效甚微?聯想的未來又在哪里?

　　下沉的慶功游輪

　　時間回溯到2011年1月，前聯想移動業務負責人劉軍牽頭成立聯想移動互聯和數字家庭業務集團(MIDH，2014年3月調整為移動業務集團)，為擴充團隊實力，劉軍拉攏眾多PC干將加入，并向大家許諾MIDH未來目標是要獨立上市，“干得好一起發達”。

　　劉軍一呼百應，事業部負責人陳文暉、產品研發負責人常程、銷售負責人馮幸、曾國章等人都陸續加盟。

　　2013年，楊元慶發內部郵件宣布，聯想在當年4月1日拆分成Lenovo業務集團和Think業務集團。其中Lenovo業務集團包含聯想電腦和原移動業務，由劉軍負責。

　　這意味著，劉軍不但負責手機，也分管部分PC業務，已經在聯想成為僅次于楊元慶的“二號人物”。

　　曾經的聯想“二號人物”劉軍

　　也就是在2013年第一季度，聯想智能手機銷量激增達206%，遠高于中國整體市場117%的增幅。

　　不僅如此，聯想移動在海外的表現也越來越好。劉軍帶領團隊征戰海外市場，就像一支 “蒙古騎兵”一樣，一個國家一個國家進入，聯想移動總能一馬平川。這樣的業績進一步提高了劉軍在聯想內部的地位。

　　劉軍是個豪氣的人。2013年4月初，為犒勞團隊將士和重要合作伙伴，他包了一條大游輪，邀請了以銷售為主的聯想移動員工共計三四百人上船吃喝玩樂，從三亞開到越南然后再返回。這也是劉軍承諾給馮幸和曾國章的慶祝活動。

　　曾參加了這次慶功宴的一名聯想人士表示，這是一次豪華的海上體驗，不但準備了豐富的海鮮大餐，還設有卡拉OK、海釣等娛樂設施。

　　沐浴著太平洋的陽光和海風，劉軍絲毫沒有意識到這就是他和聯想移動輝煌的頂點，中國智能手機市場革命正在加速，而聯想的危機即將到來。

　　在當時聯想移動的體系內，運營商負責人馮幸和開放市場負責人曾國章級別相同，隨著劉軍地位提高，不可能花費太多精力在業務層面，需要找一個總的業務負責人，于是就任命了馮幸擔任總經理，曾國章擔任副總經理。

　　劉軍當時沒有看到開放市場未來的前景，依然押注運營商市場，從而在最基本的策略上埋下了隱患。

　　一位聯想手機高管告訴表示，押注運營商市場和聯想的整體戰略不無關系。

　　當時的背景是，收購IBM的PC和服務器業務后，聯想國際化戰略大躍進，彼時的移動業務主要和運營商合作，靠著良好合作關系保證銷量。

　　“由于聯想需要拿股票做國際并購，必須保證公司的股價穩定，而股價穩定又必然需要業績的穩定和增長，結果導致聯想厭惡風險，手機業務的重心和壓力也放在出貨量增長，忽視了產品、研發和創新。”

　　事實上，據了解，小米手機剛剛走向市場后，劉軍、馮幸和楊元慶曾探討過互聯網手機模式的影響，但也都未意識到危機和時代變革的到來。

　　2014年，三大運營商開始大幅降低補貼，依靠運營商走量的手機廠商危機終于來臨。運營商業務占比100%的酷派首當其沖，緊接著運營商業務占比達到88%的聯想也啞火了。

　　劉軍曾試圖改變這個局面，2012年下半年他在吉林長白山與聯想移動管理層制定的2013年目標中，就包括讓運營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉為4：6，但2013年最后運營商與開放市場銷量占比反而上升至8：2。

　　實際上，2013年劉軍在國內業務的精力遠不如海外，他太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉迷于這種驚險刺激的感覺，但是等到過山車下來以后一睜眼，才發現自己大本營出事了。

　　有一次劉軍與同事聊天，反思自己最大的錯誤就是當自己在忙于國際化業務時，忽略了國內市場并重用了馮幸。

　　“將主要責任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯想的慣例，進退都有保障。”一位前聯想的管理人士艾奮希(化名)如此說。

　　該聯想管理人士認為，劉軍沒有處理好與楊元慶的關系，做事的時候被束縛住了。馮幸與楊元慶關系很好，劉軍又在“儲君”位置上如履薄冰，不敢輕易做出重大決定。