國產手機卡位戰，昔日的聯想帝國還能逆轉勝嗎？

　　“做手機，需要的是拼命、創新和打破邊界，但劉軍是一個很守規矩、按原則出牌的人，顯然無法應對后來手機行業的激烈競爭。”

　　諸多前聯想手機人士認為，劉軍的另外一個問題在于不懂產品，包括產品上市的節奏、產品的成本、產品的賣點，他都拿捏不準，并沒有對運營商市場和開放市場的深刻理解。

　　有一段時間，劉軍手中在用的還是諾基亞手機，在開會時談到聯想手機，除非有特別明顯的質量問題，否則他很難感同身受。

　　據一位在酷派任職多年的前高管回憶，2011年，酷派和聯想針鋒相對，聯想一位高管想做一款入門級手機A60，沒想到被劉軍否決，這位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在產品樣機出來后才讓劉軍知道，最后A60竟然成了聯想異軍突起的一個王牌機型，單品銷量超過300萬臺，這讓同一時期與之對標的酷派W706黯然失色，最終后者積壓庫存近300萬臺。

　　此外，聯想移動部門不同業務線和產品線之間的責任、利益劃分、分工協作也并不合理通暢。

　　在聯想移動MBG內部，劉軍的管理風格是推行每月MBR(即月底經營分析會)，這個會議是回顧當期的問題，把某個問題確定地歸結到某個負責人身上。

　　但在當時參會的聯想高管程章彬(化名)看來，其實手機業務過程很復雜，是個相互關聯非常緊密的過程，這樣簡單地劃分責任顯然有問題。

　　這種管理風格，很容易造成不同業務領域之間的高管互相對立，誰都想把責任推到對方的板塊。

　　劉軍本應該從整體負責人的角度來調和大家的對立，但他的管理風格恰恰是加劇了這種對立。

　　一次，在劉軍組織的內部會議上，分管研發的副總裁常程指著分管工業設計的副總裁姚映佳說，“你給我設計的是狗屎”，姚映佳則辯駁對方不懂設計。同在現場的劉軍卻如此表態：“這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”

　　聯想移動通常都是按產品線劃分業務，產品A是某人負責，產品B是另一個人負責，但是在銷售時又不一樣，一款手機，本來既可以通過開放市場賣，也可以通過運營商市場來賣，但是在聯想，開放市場和運營商市場成立了兩個利潤中心，相互之間又有摩擦。

　　舉例而言，如果A產品是負責運營商市場的馮幸規劃的，即使負責開放市場的曾國章賣了不少A產品，業績也不算在曾的下面;如果一個產品是曾國章規劃的，不是馮幸規劃的，那么這個產品也會受到限制，不能進入聯想所有的渠道。如此一來，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯想移動的運營策略也因此漸漸偏向運營商。

　　與此同時，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產品線，也會與曾國章存在沖突。

　　2013年，開放市場賣得最好的是TD制式的3G手機，當時大家都知道，3G往4G轉是一種趨勢。

　　一次，曾國章規劃了一款TD制式手機，但是按照當時組織架構，應該分給彭貝力具體負責，曾很不樂意，直言“這是自己的產品，不讓其他人碰”。經過激烈的內部博弈，這款奔著3G而去的手機做成了即將被淘汰的2G產品，白白浪費了3個季度的時間窗口。

　　在艾奮希看來，這款產品已經脫離了消費者需求，無論從何種角度來看都是愚蠢的決定。盡管只損失了幾百萬元，但浪費了時機是最致命的。

　　自2014年聯想移動業績大滑坡以來，楊元慶也逐漸失去了對劉軍團隊的耐心。

　　2015年6月1日楊元慶下發了一封人事變動郵件，宣布劉軍離開原來的崗位，其職務由陳旭東接替。

　　當天上午，劉軍還在微博上笑稱自己要過兒童節，但傍晚楊元慶的人事調整郵件便突然發出。一位聯想內部人士說，當時這一變動讓劉軍很震驚，楊元慶事先并沒有與劉軍做過溝通。就在4天前的5月28日，劉軍作為聯想集團執行副總裁、摩托羅拉管理委員會主席出席聯想Tech World大會，詳細闡述了聯想手機的下一步規劃和安排，絲毫沒有即將去職的征兆。

　　“救火隊長”的黯然離去

　　作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯想內部被認為是“救火隊長”。在執掌聯想移動中國業務的一年半時間里，陳旭東主要解決了劉軍時代所留下的遺留問題。

　　“聯想移動犯了這么多錯誤，為什么沒有人總結?”陳旭東接管聯想移動后拋出了第一個問題。

　　在很多人看來，此前負責聯想神奇工場的陳旭東，是當時聯想內部比較懂互聯網和新事物、低調務實的高管。

　　2015年接手移動業務后不久，有一次陳旭東發現聯想移動還囤著之前生產的很多手機庫存，直接沖供應鏈負責人沈亞楠發火。

　　聯想前管理人士艾奮希表示，沈亞楠回應說，“中國市場需求不足，生產了賣不動，我早就想讓他們踩剎車他們不踩”。

　　“你也在車上，沒有人踩剎車，你得自己去踩，否則我們都得掉溝里去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說過了嗎?你是普通員工還是副總裁?你有沒有責任心?”艾奮希回憶稱，陳旭東直接訓斥沈亞楠“以后不要再以此為借口了”。兩三個月后，沈亞楠就離職了，后來加盟李想創辦的車和家。

　　陳旭東上任后做的第二件事是迅速砍掉不賺錢的機型，這占到聯想總機型的50%以上。他追問團隊：“明知道沒有未來，你們在等什么?長痛不如短痛，早晚都得砍，為什么不馬上就砍?”

　　“救火隊長”陳旭東

　　陳旭東還在聯想移動推行了超級產品經理計劃，通過考核刺激團隊創新。以往一款手機考核不好，員工還可以依賴另一款手機，但在超級產品經理計劃之下，一個人的考核只與某一款手機有關，這樣大家就必須選擇全力以赴。

　　不過，陳旭東的命運似乎從他入主聯想移動那天就已注定。

　　“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他并沒有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯想人士表示，“你說要做高端手機提升品牌形象，結果下面人把低端機加個價錢就稱為高端機。”