黑石帝國的崛起：華爾街賺錢大王

 　　大量商業(yè)地產(chǎn)公司希望買下該公司的部分物業(yè)，黑石看到了通過分拆變賣資產(chǎn)來為收購融資的可能性。曲折的談判過程推高了總收購價(jià)格，經(jīng)過分析，黑石必須賣掉比他們之前計(jì)劃的1/3還要多的多的資產(chǎn)。

　　Blackstone Group

　　黑石集團(tuán)

　　成立時(shí)間：1985年成立

　　總部地址：紐約

　　專注領(lǐng)域：旅游、酒店、化工、汽車、國防、消費(fèi)品以及醫(yī)藥等

　　管理規(guī)模：約1250億美元

　　創(chuàng)始人：皮特•彼得森(Peter Peterson)、史蒂夫•施瓦茨曼(Stephen Schwarzman，又譯“蘇世民”)

　　美國紐交所的數(shù)據(jù)顯示，黑石集團(tuán)過去5年年均利潤超過10億美元，2006年一年盈利就高達(dá)22.7億美元，年增長率為71%。如果以該盈利計(jì)算，黑石集團(tuán)每位員工為公司賺了295萬美元，是華爾街最賺錢的投資銀行——高盛集團(tuán)的9倍，黑石成為華爾街最能賺錢的公司。日前黑石上市了，是私募股權(quán)基金中將主體公司上市的第一家。

　　從堅(jiān)決不做敵意收購，到首開先河成為公眾公司，黑石從來都是最與眾不同的那一個(gè)。

　　在華爾街，有兩個(gè)如雷貫耳的名字，皮特•彼得森和史蒂夫•施瓦茨曼。他們是黑石集團(tuán)的共同創(chuàng)始人，現(xiàn)年81歲的彼得森擔(dān)任集團(tuán)的高級主席，60歲的施瓦茨曼則出任主席和CEO。黑石之所以如此成功，可以說是兩位元老各自稟賦的完美結(jié)合，華爾街的人比喻說，年富力強(qiáng)的施瓦茨曼堅(jiān)韌不拔的毅力和充沛的精力是黑石這部龐大“生財(cái)機(jī)器”得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，老謀深算的彼得森在政界及金融界游刃有余的外交手腕和深厚的人脈資源則是黑石的“潤滑劑”。

　　1、黑石成立之初：首戰(zhàn)大捷，奠定口碑(1985-1990)

　　黑石于1985年誕生，當(dāng)時(shí)并購業(yè)務(wù)在美國已經(jīng)開展的如火如荼。由KKR公司主導(dǎo)的烏達(dá)耶收購案掀開了行業(yè)爆炸式迅猛發(fā)展的序幕，它自身也由此成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人物。當(dāng)時(shí)，私募股權(quán)業(yè)以一種全新的融資方式(垃圾債券)為自身募集了大量的資金進(jìn)行杠桿收購;他們通常在惡意并購目標(biāo)公司之后，采用資產(chǎn)剝離、大規(guī)模裁員或其他重組活動(dòng)攥取利潤，從而有了一個(gè)不好的稱謂—“掠奪公司”。

　　黑石創(chuàng)立之初只有40萬美元的啟動(dòng)資金，憑借創(chuàng)始人的聲譽(yù)以及努力，在1987年10月募集了6億美元，并開始了并購之旅。

　　黑石的第一個(gè)收購案例是運(yùn)輸之星公司。當(dāng)時(shí)美國鋼鐵集團(tuán)正與著名的惡意收購方卡爾•依坎周旋，后者已發(fā)出惡意收購要約。美國鋼鐵集團(tuán)為保住公司核心資產(chǎn)，找到黑石尋求幫助;黑石引入了化學(xué)銀行為之提供貸款。美國鋼鐵集團(tuán)和黑石集團(tuán)共同出資設(shè)立了子公司—運(yùn)輸之星控股有限公司，同時(shí)將美國鋼鐵的核心資產(chǎn)轉(zhuǎn)移至新成立的子公司。黑石于1986年介入該項(xiàng)目，到2003年完全賣出股權(quán)時(shí)，黑石及其投資者獲得了25倍收益，15年間的年平均收益率達(dá)130%。具體交易細(xì)節(jié)如下所示：

　　在此次交易過程中，黑石確定了其投資風(fēng)格，同時(shí)奠定了良好的行業(yè)口碑。

　　運(yùn)輸之星大捷之后，黑石也遭遇了一系列挫折，如埃德加康博公司收購案布萊恩•麥克維的資本套利業(yè)務(wù)等，黑石也因此調(diào)整了投資策略，及時(shí)建立了投資審查制度。雖然這并不能完全避免失敗，但其保證了黑石在經(jīng)歷了資本市場風(fēng)浪之后，還能生存下來并發(fā)展壯大。

　　此外，黑石開始進(jìn)軍其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如1988年黑石成立了黑石財(cái)務(wù)管理集團(tuán)，從事抵押證券和其他固定收益證券投資。

　　2、從頻臨死亡到行業(yè)翹楚的涅槃(1990年代)

　　1989年至1992年，三年經(jīng)濟(jì)低谷，信貸市場停滯，私募股權(quán)公司需盡全力才能使旗下債臺(tái)高筑的公司生存下來。在此期間，因黑石集團(tuán)幾次投資失利，將其置于頻臨死亡的境地;然而黑石集團(tuán)通過迅速調(diào)整，與凱雷等幾家公司共同成為私募股權(quán)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)束了80年代KKR一家獨(dú)大的局面。

　　伴隨著此次金融危機(jī)，市場發(fā)生了一定變化：整體價(jià)值小于分拆價(jià)值的公司越來越少;收購公司自身需提供的并購資金由80年代的5%-10%，上升至30%左右，甚至更高。因此收購公司不能僅靠簡單的“收購—分拆”模式賺錢，而需進(jìn)一步關(guān)注“公司創(chuàng)造價(jià)值的能力”。

　　■適時(shí)開辟不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)，把握橫財(cái)

　　在杠桿收購業(yè)務(wù)如履薄冰的時(shí)候，黑石集團(tuán)趁機(jī)豐富業(yè)務(wù)種類，不動(dòng)產(chǎn)基金、FOF、夾層基金都是90年代新增的業(yè)務(wù)，后為黑石獲取了豐富的回報(bào)。同時(shí)，黑石集團(tuán)成為第一個(gè)進(jìn)行不動(dòng)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)投資的私募股權(quán)公司，并且成為該領(lǐng)域的專家。隨著80年代資產(chǎn)泡沫的破滅，不動(dòng)產(chǎn)商和銀行在困境中掙扎，而行業(yè)低谷也正預(yù)示巨大的投資機(jī)會(huì)。此期間，黑石在不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域的部分投資如下：

　　■科技泡沫時(shí)代巨大收獲與陣痛

　　1995年4月，網(wǎng)景公司IPO，這可看作資本市場的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，代表著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨。風(fēng)險(xiǎn)投資取代杠桿收購業(yè)務(wù)，成為市場新的追逐點(diǎn)：公司的財(cái)務(wù)報(bào)表不再重要，未來潛在的巨額利潤才是吸引投資者注意的興奮點(diǎn)。黑石在通訊領(lǐng)域做出的成功投資有5個(gè)，數(shù)量不多卻獲利頗豐，總共賺取了150億美元的利潤。這些被投資的公司基本都在農(nóng)村地區(qū)開展業(yè)務(wù)，收益穩(wěn)定。

　　90年代末期，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，許多公司遭遇了巨大的損失，黑石集團(tuán)也不能幸免;但由于黑石看到了危機(jī)，后期沒有深入介入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，損失的規(guī)模低于同行。

　　3、禿鷹基金：度過蕭條期的替代工具(2000年初)

　　2000年至2002年，股票市場持續(xù)下跌，幾乎沒有杠桿收購的投資機(jī)會(huì)。黑石集團(tuán)不得不調(diào)整方向進(jìn)入了禿鷹債務(wù)投資領(lǐng)域。在該領(lǐng)域獲取成功，需要熟稔所投資的行業(yè)、公司及破產(chǎn)程序，還需良好的運(yùn)氣。慶幸的是，黑石贏了。此期間，黑石的部分投資如下：

　　這兩項(xiàng)投資合計(jì)5.16億美元，收獲近10億美元的利潤，所獲收益加起來約為黑石投資于問題債券的兩倍。

　　特別是2002年，黑石通過分析認(rèn)為，已經(jīng)遇到了10年難遇的低價(jià)收購資產(chǎn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)2003年經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)并開始反彈時(shí)，黑石的交易額達(dá)165億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于對手，奪得了先機(jī)。

　　4、并購浪潮：黃金時(shí)期的大發(fā)展(2003-2007)

　　■市場回暖，資金泛濫——證券化助推過度繁榮

　　這一期間是私募股權(quán)業(yè)得以快速發(fā)展的黃金時(shí)機(jī)，黑石在此期間完成了很多大手筆操作。而伴隨黑石2007年的上市，將這一時(shí)期的瘋狂推向了高潮。

　　如同80年代垃圾債券對私募股權(quán)業(yè)的影響，此時(shí)出現(xiàn)了債券市場的創(chuàng)新—資產(chǎn)證券化，也稱為結(jié)構(gòu)性融資。銀行利用該工具募集大量資金提供給私募股權(quán)業(yè)用于收購項(xiàng)目。愈演愈烈的資金泛濫狀況，不斷刷新著單筆投資額記錄，投資標(biāo)的也轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄�司。黑石在此期間的部分投資案例如下所示：

　　■塞拉尼斯案例——精巧的時(shí)機(jī)，運(yùn)營的改善，最成功的交易

　　塞拉尼斯(簡稱塞)雖是德國公司，但只約有20%的業(yè)務(wù)及利潤來自德國，其余均來自美國。因此德國股票市場并未給予其足夠關(guān)注，如果提高運(yùn)營效率并在美國上市，該公司是一個(gè)理想的收購標(biāo)的。事實(shí)上，至2007年5月末股份出售后，投資利潤合計(jì)29億美元，達(dá)投資成本的5倍。然而整個(gè)過程并非一帆風(fēng)順，黑石集團(tuán)的應(yīng)對方案及重組過程很好地展現(xiàn)了其專業(yè)性。

　　收購前遇到的幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)如下所示：

　　在應(yīng)對以上四個(gè)方面挑戰(zhàn)的同時(shí)，黑石也在著手其重組計(jì)劃，主要集中在公司文化、運(yùn)營管理、生產(chǎn)效率及業(yè)務(wù)構(gòu)成四個(gè)方面，如下圖：

　　塞的成功歸因于三方面：行業(yè)周期性上揚(yáng)、公司股價(jià)在美國的高倍數(shù)增長、運(yùn)營方面的變革，而前兩方面大概貢獻(xiàn)了總利潤的2/3。因此，無論何時(shí)，時(shí)機(jī)是最為重要的。

　　■辦公物業(yè)投資信托——踩準(zhǔn)市場節(jié)奏，躋身頂級交易之列

　　2004年3月起的兩年間，黑石集團(tuán)已經(jīng)在美國購買了11家公開上市的不動(dòng)產(chǎn)投資信托公司(REITS)，以及一連串連鎖酒店：美國公寓式酒店、第一醫(yī)療、溫德姆國際酒店、拉昆塔和瑪麗之星酒店。2006年，黑石集團(tuán)不動(dòng)產(chǎn)團(tuán)隊(duì)開始把投資方向聚焦于寫字樓，他們以56億美元收購了美利加不動(dòng)產(chǎn)公司，并以18億美元的價(jià)格擁有了崔澤克地產(chǎn)公司大部分資產(chǎn)。在此期間，黑石最成功的投資案例莫過于投資辦公物業(yè)投資信托公司(Equity Office Properties，EOP)。

　　2007年正值美國寫字樓價(jià)格持續(xù)上漲、整個(gè)不動(dòng)產(chǎn)市場回報(bào)率不斷下降的階段。黑石的這項(xiàng)投資其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大，2007年夏季爆發(fā)的次貸危機(jī)也驗(yàn)證了該風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在。然而，黑石不僅擁有獨(dú)到的眼光，還擁有將資產(chǎn)閃電剝離的手段，促成了又一經(jīng)典之作。

　　EOP擁有很多地產(chǎn)，但很多位于非核心地帶，因此公司總價(jià)值相對較低。黑石集團(tuán)計(jì)劃全部買入，然后變賣掉公司1/3左右的資產(chǎn)，這樣就可以低成本廉價(jià)擁有剩下的資產(chǎn)，即采用“整體收購”而后“分拆出售”的投資方法。黑石對于EOP所持有的4個(gè)核心市場的地產(chǎn)夢寐以求——紐約、波士頓、西洛杉磯以及舊金山海灣地區(qū)。

　　談判過程并非一帆風(fēng)順，半路殺出了另一個(gè)競爭對手-不動(dòng)產(chǎn)信托基金沃那多，其與黑石競價(jià)耗時(shí)3個(gè)月，過程如下：

　　融資過程中，黑石集團(tuán)只用了5天時(shí)間就從貝爾斯登、美國銀行以及高盛那里融到了295億美元的資金。除了貸款給黑石外，這些銀行還投資了幾十億美元購買辦公物業(yè)投資信托公司的部分股權(quán)，而黑石集團(tuán)將在賣掉辦公物業(yè)投資信托公司資產(chǎn)之后以稍高的溢價(jià)贖回。黑石集團(tuán)通過為不動(dòng)產(chǎn)基金融資，共投入35億美元。

　　大量商業(yè)地產(chǎn)公司希望買下該公司的部分物業(yè)，黑石看到了通過分拆變賣資產(chǎn)來為收購融資的可能性。曲折的談判過程推高了總收購價(jià)格，經(jīng)過分析，黑石必須賣掉比他們之前計(jì)劃的1/3還要多的多的資產(chǎn)。賣出的部分房產(chǎn)如下：

　　事實(shí)上，交易結(jié)束僅一周，黑石就賣掉了53座大樓，成功套現(xiàn)146億美元。2月到6月之間，黑石集團(tuán)分拆出售了EOP大約930萬平方米中的567萬平方米，得到了280億美元，僅留下在最黃金市場中的地產(chǎn)。這些分拆銷售的價(jià)格都很高，因此其成本遠(yuǎn)低于其市場價(jià)值。銷售全部結(jié)束后，黑石集團(tuán)35億美元的股權(quán)投資增值為70億美元，賬面上賺了35億美元。僅僅通過分拆EOP，黑石集團(tuán)就已經(jīng)使自己的賬面資金翻了一番。若非迅速剝離資產(chǎn)，“次貸危機(jī)”將對黑石產(chǎn)生重大不利影響。

　　5、2008年金融危機(jī)之后：應(yīng)對方式及其亞洲策略

　　金融危機(jī)后，黑石短期內(nèi)投資收益、投資項(xiàng)目也逐步減少。公司的股價(jià)表現(xiàn)也很糟糕，2009年2月，黑石集團(tuán)的股價(jià)跌到了3.55美元，相對于上市時(shí)的峰值，至少縮水了90%。但是公司在業(yè)務(wù)上的進(jìn)展還是比許多競爭者順利，危機(jī)爆發(fā)后3年內(nèi)，黑石集團(tuán)持有的公司中僅有一家破產(chǎn);此外還有多家公司在困境中，然而當(dāng)時(shí)能夠讓企業(yè)生存下去已經(jīng)是了不起的勝利。在金融危機(jī)前，黑石為每一筆交易都支付了相對較高的對價(jià)，而信貸市場危機(jī)使得這些交易需要再融資，黑石不得不與債權(quán)人談判，減少或者延緩債務(wù)，從而度過危機(jī)并尋找新的投資機(jī)會(huì)。

　　金融危機(jī)后黑石集團(tuán)加大了對新興市場的投資，在亞洲市場尤其是中國逐步加快了投資速度。為進(jìn)入中國市場，黑石力邀前香港財(cái)政司司長梁錦松加入黑石。梁錦松走馬上任后就為黑石募資30億美元，并且采用了“走上層路線”的策略，便于拓展中國市場。因此，不同于凱雷等對手在中國的水土不服，黑石的中國之旅比較順利，這也印證了黑石的投資智慧。黑石在中國的投資包括藍(lán)星集團(tuán)、壽光物流園等，成功退出的項(xiàng)目收益情況也較令人滿意。2008年，黑石集團(tuán)購入上海Channel1購物中心的物業(yè)，價(jià)格為10億元，總面積為4.2萬平方米。在持有該物業(yè)的三年時(shí)間內(nèi)，黑石集團(tuán)將其出租率提高至90%。2011年9月，黑石集團(tuán)將所持有的Channel195%的股權(quán)出售給新世界發(fā)展有限公司，價(jià)格為14.6億元人民幣。