淺析：華為的數字化戰略與1234方法論

　　當前，數字化轉型已經成為時代熱詞，成為驅動傳統制造業不斷向中高端邁進的利器。

　　開展數字化轉型業務已成為各行各業的共識，絕大部分組織，包括公司企業、公共事業單位、政府機構等已經啟動了數字化轉型進程。但相比趨勢的如火如荼，數字化轉型成果顯著的企業仍是少數。

　　長江商學院金融教授周春生在新書《新二元經濟》中指出：

　　對規模化企業來講，當前探討數字化轉型的重點是企業的全面數字化重塑。企業關于數字化轉型的認識要盡快由工具改造思維，轉型變成“真正的數字化企業”思維。

　　數字化是現代經濟發展的一個重大趨勢，是新二元經濟時代數字經濟和實體經濟、無限供給經濟和有限供給經濟融合發展的象征。

　　下面，我們就依據《華為行業數字化轉型方法論白皮書(2019)》以及相關資料，介紹一下華為的數字化戰略與方法。

　　華為認為：所謂數字化轉型，即通過新一代數字技術的深入運用，構建一個全感知、全鏈接、全場景、全智能的數字世界，進而優化再造物理世界的業務，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，最終實現業務成功。

　　在大量的行業數字化轉型實踐中，華為摸索、積累出了一套應用數字化技術實現業務成功的戰略框架與戰術工具集，對業務可持續創新發展的最佳實踐進行了總結，提煉了其中具有通用性和普適性的關鍵點與要素，形成了一套簡單、可操作的方法，總結起來就叫“1234方法”。

　　堅持1個整體戰略：將數字化轉型定位為組織整體戰略，進行全局謀劃。

　　創造2個保障條件：通過組織機制轉型激發組織活力，通過文化轉型創造轉型氛圍。

　　貫徹3個核心原則：將核心原則貫穿到轉型全過程，保證轉型始終在正確的軌道上。

　　推進4個關鍵行動：通過4個關鍵行動控制轉型的關鍵過程。

　　我們希望華為的這套行動綱領能對相關企業數字化轉型起到參考、指引作用，幫助各組織結合自身行業特點，在前瞻性的戰略規劃牽引下，走出一條動態演進的可持續發展道路，進而實現在數字化時代的自我進化。

　　01 堅持1個整體戰略

　　數字化戰略是指籌劃和指導數字化轉型方略，在高層次上面向未來，在方向性和全局性的重大決策問題上選擇做什么、不做什么。

　　數字化轉型是整個組織層級的戰略，是組織總體戰略的重要組成部分。以戰略為指引開展數字化轉型，將大大提高轉型成功的概率。

　　數字化轉型戰略主要包括：

　　數字化轉型的愿景和使命。

　　數字化轉型的定位和目標。

　　新商業模式、新業務模式和新管理模式。

　　數字化轉型的戰略舉措。

　　02 創造2個保障條件：組織機制+文化氛圍

　　1.組織機制保障

　　數字化轉型需要強有力的組織來支撐，需要明確轉型的責任主體，制定合理的組織業務目標，配套考核和激勵機制，優化組織間的協作流程。

　　在適合的條件下還應成立專門的數字化轉型團隊，協調業務和技術部門，建立數字世界與物理世界間的協同運作機制，統籌推進數字化轉型落地。

　　2.創造文化氛圍

　　組織文化是數字化轉型成功與否的關鍵要素，要不斷培養轉型文化理念，激發個體活力，為員工營造好的轉型環境，形成數字化轉型的動力源泉。

　　在組織內部培育數字文化、變革文化和創新文化，支撐組織的數字化轉型。

　　數字文化：積極擁抱數字化，通過數據來改變傳統的管理思路和模式，習慣用數據說話、用數據決策、用數據管理、用數據創新。

　　變革文化：勇于探索、擁抱變化、自我顛覆、持續變革。

　　創新文化：崇尚創新、寬容失敗、支持冒險，在數字化轉型過程中更加積極和主動。

　　03 貫徹3個核心原則

　　數字化轉型應遵循以下三個核心原則，并將這三個原則貫穿到轉型全過程，保證轉型始終在正確的軌道上。

　　1.戰略與執行統籌

　　在數字化轉型過程中，戰略與執行并重。

　　戰略強調自上而下，重視頂層設計，從組織戰略逐層解碼，找到行動的目標和路徑，指導具體的執行。

　　執行強調自下而上，在大致正確的方向指引下積極進行基層探索和創新，將新技術和具體業務場景結合起來找到價值兌現點。從成功的基層創新中歸納和總結經驗，反過來影響和修訂上層的戰略和解碼。

　　戰略與執行統籌，處理好遠期與近期、總體與局部、宏觀與微觀等各方面的關系。

　　2.業務與技術雙輪驅動

　　數字化轉型的驅動力來自業務和技術兩個方面。

　　數字化轉型實際上是業務的轉型升級，要從業務視角主動思考轉型的目標和路徑，將轉型落實到具體的業務運作中。可以借鑒外部的實踐經驗，找到技術對業務變化的支撐點。

　　新技術是業務提升的巨大推動力，企業應該在新技術的探索上進行適度的超前投入，通過持續的探索和學習，將新技術的威力變為實際的業務價值，推動業務持續轉變。

　　3.自主與合作并重

　　轉型成功的關鍵在于組織自身，組織要實現自我驅動，識別和聚焦核心能力，自我提升要實現核心能力內化。

　　對于非核心能力，應以開放的心態充分利用外部力量，快速補齊能力短板，構建互利共贏的生態體系，以促進自身發展。

　　04 推進4個關鍵行動

　　1.頂層設計

　　數字化轉型的頂層設計就是制定轉型的總體框架與發展目標，是全局有效協同的必要基礎。

　　頂層設計可以明確長期目標，實現戰略解碼，在組織內統一思想、統一目標、統一語言、統一行動，解決數字化轉型的整體性、協作性和可持續性問題。

　　數字化轉型的頂層設計從過程上看，主要包括價值發現、藍圖制定和路徑規劃三大階段。

　　① 價值發現

　　快速實現業務價值是數字化轉型頂層設計的難點。

　　價值發現通過綜合評估企業現狀、分析業務需求、對標業界實踐等，發現轉型的業務價值，找準轉型突破口，其主要工作包括現狀與問題調研、業務需求理解、業界最佳實踐對標、技術發展趨勢分析，以及轉型價值發現等。

　　② 藍圖制定

　　藍圖制定為數字化轉型制定總目標，指引轉型的總方向，使轉型成為全局性共識。

　　其主要工作包括愿景描繪、轉型目標設定、轉型藍圖制定、轉型架構設計、技術路線選擇、制定轉型舉措，以及組織與文化變革等。

　　其中，制定轉型藍圖是這一階段的核心工作：一方面要保證轉型目標的有效落地，具備可實施性;另一方面還要保證轉型在未來的可演進、可持續發展。因此，良好的組織架構設計是其中的關鍵點。

　　③ 路徑規劃

　　路徑規劃的主要任務是識別轉型約束條件與資源需求，制定切實可行的實施規劃，確保目標達成。其主要工作過程包括約束條件分析、資源需求分析、實施路徑規劃，以及實施任務分解等。

　　2.平臺賦能

　　數字化時代下，外部環境的快速變化與組織內在的穩健經營要求形成了強烈矛盾，帶來了巨大挑戰。

　　反映在組織的數字化轉型上，業務需求快速多變，新技術層出不窮，而數字化系統需要穩定擴展與平滑演進，頻繁的顛覆重構不僅會造成重復的建設投資，更將帶來業務經營與組織運營方面的額外風險。

　　組織需要不斷強化，以提升自身的數字化能力來應對這種挑戰，其中包括：

　　業務與技術深入結合能力：將業務經營、組織運營的新功能與新需求不斷在技術系統中落地實現并反哺業務，包括產品/服務數字化、精準營銷、全要素在線和實時決策支持等。

　　數據智能和價值再造能力：面向全量數據和數據全生命周期的治理和價值挖掘能力，包括外部數據融合、分析、建模、治理和數據安全等。

　　技術管理和技術融合能力：對組織納入的數字技術進行高效管理的能力，包括彈性基礎設施、組件解耦服務化、服務運營管理、新技術納入、API(應用程序接口)管理、技術安全，以及開發運營等。

　　因此，組織需要構建一個支撐數字化轉型的平臺，其特征具體表現為：

　　第一，應用場景化：根據不同的業務場景提供個性化的應用功能，滿足不同角色對象在組織經營/運營活動中隨時隨地接入使用數字化系統的需要，豐富業務場景，提升用戶體驗。

　　第二，能力服務化：業務能力共性提取，形成數字化服務接口;業務流程靈活編排，支持業務敏捷與創新。

　　第三，數據融合化：全量數據采集匯聚、全域數據融合、全維數據智能分析，洞察業務內在規律，提供決策支持。

　　第四，技術組件化：以組件化框架承載，按需引入大數據、物聯網、視頻智能分析和AR/VR(增強現實/虛擬現實)等新技術，使技術架構易擴展、技術元素易集成、技術能力易調用。

　　第五，資源共享化：智能終端、網絡連接和計算/存儲資源的云化，使其能共享復用，實現資源的彈性、高效管理。

　　在平臺化的數字化系統上，可實現應用模型有效沉淀、數據資產逐步積累、技術架構平滑演進，由此，組織的數字化能力將迅速得到提升。

　　3.生態落地

　　數字化時代，基于上下游“服務提供、服務采購”的簡單合作模式正在逐漸失效，從“鏈式串接”向“網狀互聯”的合作方式演化已成為行業共識。

　　在數字化系統建設上，組織自主完成全部的系統建設越來越不可行，以生態方式構建數字化系統，可以吸引多類型廠商協同聯動、優勢互補。

　　在平臺化架構下，基于數字化系統建設所需的能力分層和角色分工，組織能夠低成本、高效率地發現合作資源、建立合作關系、推動合作落地、保持合作發展，實現關鍵技術自主，補齊能力短板，服務良性競爭，構建起良性生態體系，為數字化系統的長期、持續和健康發展提供保障。

　　數字化系統建設所需的生態合作資源通常包括：咨詢設計服務、應用服務、技術平臺服務、系統集成服務、運營安全服務和投融資服務等。

　　4.持續迭代

　　數字時代下，業務變化快，技術更新快，各行各業需要迅速地迭代。但是迭代不代表全盤顛覆，數字化轉型的能力需要不斷積累和傳承，信息化建設要支撐物理世界業務的可持續發展。

　　因此，數字化建設的迭代應該是分層的，不同的層次以不同的周期進行迭代和演進。

　　① 功能級的“短周期”迭代

　　業務需求快速變化，ICT(信息通信技術)發展快速變化，新技術和業務的結合快速變化，這些都需要迅速地迭代。

　　通過短周期迭代，使轉型緊貼業務價值得以實現，并降低轉型風險。

　　② 平臺能力級的“中周期”迭代

　　平臺承載了轉型的能力，例如快速引入新技術，以高效的服務應對業務的迅速變化，以及大數據快速建模等，因此架構和平臺都需要相對穩定，而非被快速顛覆;

　　而且還要將短周期迭代中的成功經驗不斷沉淀到平臺之中，因為在失敗的短周期迭代中往往也會有閃光點，不能錯失每一個有價值的積累。平臺能力級的“中周期”迭代有助于將轉型能力持續做厚。

　　③ 規劃設計級的“長周期”迭代

　　在規劃設計的指引下，在多次的業務功能和平臺能力迭代之后，數字化轉型逐步逼近戰略目標。

　　在階段性目標基本達成的時候，需要進行方向性的審視并做出調整。但戰略目標的調整應該是相對“長周期”的，規劃設計過快的變化不利于轉型的資源投入和行動的持續有效。

　　通過三個層次的持續迭代，組織的數字化轉型將不斷完善，數字化能力將不斷提升。