小米是雜貨鋪還是國民公司

　　文/劉德   小米科技聯合創始人兼副總裁  小米生態鏈負責人

　　對任何一個領域的產品而言，如何認定它的本質非常重要。我們不論做任何行業，都要把這個行業的本質看清楚，只有當你知道它的生意本質的時候，才能掌握住節奏;只有當你對產品定義清楚，你的思考方式和策略才會變得完全不同。

　　我們在做小米移動電源、小米插線板和小米凈化器這三款產品時，就是按照這樣的邏輯去找到我們的打法的。

　　只有了解商業戰爭的本質

　　你才有可能贏

　　我們為小米凈化器取了一個新名字——戰略物資。為什么叫它戰略物資?因為面對霧霾，凈化器的屬性完全變了，它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的賬篷，核戰爭以后的面具有了相同的屬性，所以我們管它叫“戰略物資”。

　　為什么要重新定義空氣凈化器?你做的每個產品，打過的每一仗，都要對這場戰爭的本質有所認識。只有當你定義清楚以后你才會發現，你的思考方式和策略會變得完全不一樣，知道要按什么邏輯備貨，按什么邏輯做產品。

　　如果按照傳統產品邏輯做這款產品，一定會憂慮，我一年備這么多貨賣不出去怎么辦?但當你重新定義這個領域，不再將空氣凈化器當成普通民用產品，而是提升到戰略物資的高度，你就會按照戰略物資的邏輯來想這個產品。

　　2017年11月8日，我們發布了小米凈化器，單月售出68萬臺，并在當年“雙十一”單日創下22萬臺的銷售量。第一年賣出不到100萬臺，有十億元多一點的收入;第二年賣出200萬臺，收入17億元。

　　對任何領域的產品而言，你怎么定義它非常重要。想清楚你的產品定義，才能精確實施你的產品策略和銷售策略。只有真正了解了一場商業戰爭的本質，你才有可能打贏它。

　　小米是雜貨鋪還是國民公司

　　因為小米賣的東西很雜，所以有人說小米是雜貨鋪，但其實我們每一個布局都有嚴格的邏輯，我們更像一個國民公司。

　　有一年，忽然有大量媒體報道，人們到日本買馬桶蓋和電飯煲，我們意識到，這是個信號：輿論正在幫我們教育市場。而我們應該做的，是進去收割它，享受紅利——我們應該做電飯煲。

　　大數據公司布局——精準渠道

　　我對只做一家電飯煲公司不感興趣，那充其量只是一家賣鍋的公司，但是當這家公司可以做出IH壓力煲的時候，它還是普通的電飯煲公司嗎?它將成為有科技制高點的公司。所以，我當時給這家公司提出的要求是：做出這個世界上難度系數最高的鍋，也就是IH壓力煲。這種電飯煲升溫迅速，加熱均勻，燜制過程也可精準控制。這是第一個臺階，屬性的改變：從賣鍋的公司成為一家高科技公司。

　　第二個臺階：當這些鍋能夠相互連接、能夠和手機連接、能夠遠程控制，其制造者就開始成為一家互聯網公司。因為鍋有了手機的早期屬性——可以相連。而互聯網公司比科技公司還要酷一點、值錢一點、含金量高一點。

　　第三個臺階：當這家公司一年賣出兩千萬個聯網飯煲的時候，它得到的就是大量信息，比如用戶幾點開飯、吃什么米、經常吃米飯還是吃粥、每天做幾頓飯、在中國哪個位置更多用我的飯煲等。這家公司會成為一家大數據公司，含金量更高了。

　　但這仍舊不是我想要的公司。當飯煲可以聯網，我就可以精準地知道你每天喜歡吃什么樣的米;一袋米快吃完的時候，我還可以通過APP把大米賣給你。也就是說，我們可以從田間地頭直接把大米賣到你家廚房的鍋里。

　　這個世界永遠是效率高的打敗效率低的。所以，離人越近越有競爭力，路徑短的打敗路徑長的。

　　過去100年，渠道是強權的：誰有渠道誰厲害。未來100年會變成什么樣我不知道，但未來20年，渠道將依然是強權的。不同的是，那時一定是高效率渠道打敗低效率渠道，短通道渠道打敗長通道渠道——如果你創業要做渠道，就要按照這個思路去做。

　　“雜貨鋪”在為國民企業布局

　　渠道分為幾種?

　　傳統渠道，包括地推渠道和傳統店面渠道。

　　互聯網渠道，包括阿里這種自由市場式電商渠道，京東這樣的百貨公司電商渠道，以及小米這樣的品牌電商渠道。此外還存在第四種形式，遙控器電商。所有的硬件都可以聯網和智能化，當這些硬件具備手機屬性的時候，就開始具有一個新屬性，即渠道：只要你賣的量大，這些都是渠道。凈化器可以賣濾芯，電飯煲可以賣大米。

　　我們的凈化器在本質上也是一個渠道公司：它是大數據公司，也是互聯網公司。因為它所有產品都互聯，可以精準知道每家每戶的空氣質量;當你沒有濾芯的時候，還可做到一鍵讓濾芯到家。

　　這也是精準的渠道公司，而且不僅于此。一個人買了小米凈化器，回家后打開，我們就可以知道這個人家中空氣比較干燥。我們推送一條信息給他：兄弟，你家里空氣比較干燥。尤其在北方的11月份以后，建議你使用加濕器。如果你需要加濕器，你可以按一個鍵，明天小米加濕器送到你家。

　　這個人買了加濕器以后，每天加水使用，覺得效果非常好。接著，他可能還會接到一個推送：兄弟，我們建議你添加純凈水，因為你家水質數據顯示不太好，我建議你買一個凈水器。如果你需要凈水器，按一個鍵，明天凈水器送到你家。

　　一個推薦一個，這是一個“打都打不死”的電商：因為這個自動販賣機是你自己花錢請到你家去的。我們今天對耗材的布局，都是為了未來享受渠道優勢和紅利。所有的硬件產品相連，都是遙控器電商，都是渠道。

　　三年后，小米將會迎來巨大的渠道紅利期。在此之前，我們需要布置大量的產品品類。否則到時候渠道管子修得很粗，沒有東西就該傻了。

　　要把問題的本質看透，到底是在用什么邏輯干這件事，這樣才能夠在別人罵你是“雜貨鋪”的時候頂住壓力。我們做的都是民生產品，是80%的人都用得到的剛性產品。產品和品類都是剛需，我做的品質又很好，價格又便宜，還擁有自己的渠道，成長對我們來講只是時間問題。只要給我們三五年時間，就會成長為有強烈國民屬性的國民企業。

　　做任何決策永遠站在

　　80%用戶的立場上去想

　　我們有90家公司，這是一個不控股的公司群，它的管理很有趣。最初，面對生態鏈這個陌生領域，我們不知道該怎么干，不知道方向在哪兒，那個時候我們訂立了以下幾個原則：

　　決策機制：包產到戶、集體制、議會制

　　第一年，對投資人來說，我們用的是包產到戶制，即這個公司是你投的，你一帶到底。這種模式的好處是成長非常快，把決策權下放到一線，一個人負責到底，就像銀行的柜員制一樣。

　　后來發現這種機制有問題，投資人短板可能會成為這個公司的短板，所以第二年我們進行調整，改為集體制。我們有六個核心的產品經理，也是投資人，這六個人集體決策一些事情，集體負責多個公司。

　　在小米生態鏈里，我們投哪家公司是由這六個產品經理決定，而不是由我決定的。很多人找我說，能不能投我這家公司，我說我沒有權力。當我搭建這個機制的時候就把決策權放給了一線產品經理，我只有否決權，沒有投票權。我給自己畫了一條線，這條線下面的事情我不會碰，我只碰上面的事情，比如找方向、找資源和布局。

　　第三年，我們發現集體決策也有問題，于是開始引入新的機制——議會制。那時候我們除了投新公司，還面臨管理七八十家生態鏈公司，我們把這個體系看成一個小國家，這些產品經理是“議員”。你想做一個巨大的企業，就要擺平所有的“議員”，整個“議會”都聽你的。

　　總體上，我們做的事情就是享受移動互聯網時代帶來的人口紅利。我們要求做任何決策、想任何問題永遠站在80%用戶的立場上去想，這才是享受人口紅利的經營邏輯。我做夢都會樂醒，這是一個巨大的人口紅利時代。

　　品牌建設：先增速，后品牌

　　這些生態鏈公司到底什么時候做自己的品牌比較合適?我經常跟他們說，作為生態鏈公司，最重要的一個緯度是高速增長，不要上來就做牌子，這不是最重要的。一旦進入品牌積淀和推廣，成本會非常高。

　　我給生態鏈公司設了幾個權重：第一，保持高速增長，這是最重要的;第二，提高用戶的數量和質量;第三，持續保持技術制高點(當一家公司沒有技術制高點的時候會被各種因素綁架，所以一定要占據持久技術制高點，不放棄每一次技術迭代);第四，品牌。

　　今天的公司對品牌的認知跟歷史上完全不同，品牌實際上可以往后放。我曾見過一個做鎖的團隊，他們過去一年很痛苦地推廣自己的品牌。當我們沉下心來分析會發現，鎖這個領域其實是一個弱品牌認知、強渠道的領域。

　　家家都有門鎖，誰知道自己家的鎖是什么牌子?鎖屬于弱品牌認知。當一個領域是弱品牌、強渠道屬性，這家公司卻一直努力樹立自己的品牌，這顯然不對。所以一定要把企業看透。

　　理論依據：精準打擊、特種部隊

　　當我們想好了要怎么做，還得給自己找一些理論依據。生態鏈這一戰，我們叫精密的戰爭，需要找一些理論依據來支撐。

　　任何一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論而不是商業理論。軍事的輸贏要命，商業的輸贏要錢。最先進的軍事理論，無非兩點：第一，精準打擊。第二，特種部隊。

　　什么是精準打擊?比如，在傳統戰場里，我打一個山頭，肯定是一百門山炮齊發，一平米兩個彈坑，總有一炮打到你。傳統的白電企業做產品就是這樣，我做一百款空調，總有一款你喜歡，這是傳統企業的邏輯。

　　今天戰場上需要精確打擊，我清楚地知道我的用戶畫像，一炮打倒你。單品海量做的好處是讓所有產品價格都降低，效率提高。

　　特種部隊又有何意?傳統戰爭靠人海戰術，如果小米自己做所有的生態鏈產品，我們可能要上萬員工才行，但我們采用了投資的方式，投了一批在這個領域里的特種部隊，就不需要那么多人了。

　　我們背后有五角大樓、有航母群，我們告訴他哪有重要的商業機會，我們給他提供生態鏈背書，我們幫助他融資，我們幫助小股部隊在前面斬首行動，我們用軍事理論來做今天的商業。因為軍事理論在任何一個時代都是最先鋒的。

　　通過這個例子我想告訴大家：做戰略性的事情，一定要想透了再動手。

　　小米的增長是不是太快了

　　小米創業前三年，第一年做了126億元，第二年314億元，第三年743億元，2017年大概做了1000億元。經常有人問我，小米的增長是不是太快了?在傳統行業，一家公司增長太快不是什么好現象，但互聯網公司的速度跟傳統公司確有差異。

　　竹林效應

　　傳統公司像一棵松樹，可能需要用30-50年的時間慢慢長大，100年長成一棵參天大樹，但松樹往往會在枝繁葉茂的時候轟然倒下。今天的摩托羅拉和諾基亞手機業務就是這樣，大家都不知道問題出在哪兒便轟然倒下，救都沒得救。

　　互聯網公司更像竹子，雨后的春筍能瞬間成長起來，如果環境成熟，三年時間就能迅速長成一棵參天的竹子。但竹子的問題在于生命周期很短，需要不斷新陳代謝。

　　所以，小米做生態鏈的模式就是要把小米打造成一個竹林一樣的公司，而不是松樹一樣的公司。我們通過投資發現我們的竹筍，把公司變成一片竹林。竹林公司比松樹公司更穩定和安全，因為它能完成自我新陳代謝，擴張起來沒有邊界。我想擴張任何一個領域，只要投一家公司就能做起來。

　　一把手理解產品很重要

　　雖說互聯網公司成長速度很快，但其實傳統企業也能保持很高速的增長。我以前一直以為只有互聯網公司才能有100%的增長，當我和外界做了很多交流后才發現，有很多傳統企業也能夠保持百分之百的增長，并且持續保持了很多年。我印象比較深的是，我和碧桂園的楊主席交流的時候，他分享了他做企業的感受。

　　碧桂園作為一個傳統的房地產企業，它前16年連續100%增長。很多1000億元以上規模的公司都是在某一個時段超高速增長，用這樣的速度沖起來的。一家公司成長有重要的維度，叫速度。

　　我們后來用四句話總結了楊主席的分享，我覺得非常有價值。

　　第一，永遠要做最大的市場。這句話未必適用所有人，不同性質的公司關注市場邏輯完全不同，有些公司注定做一家小而美的公司。這個理論不具有普遍性，但是有代表性。

　　第二，要有取舍。在中國，每個市場都龐大無比，有14億人口紅利，所有的領域都有機會，但不證明你都能干成。要有取舍，有所為有所不為，這樣才能聚焦。碧桂園從來不進一線城市，都是做三四線城市最好的房子，這就是有取舍。

　　第三，追求性價比。要做品質高、價格低的產品。大家會有一個誤區，覺得高性價比的公司low。其實這是非常不對的，讓更多的人用更便宜的價格享受到好東西，這才符合人性，做一家公司絕對要符合人性。

　　第四，老板是行家，深刻理解產品。企業一把手如果不懂商品，可能指揮不到點上。我記得楊主席說，他是泥瓦匠出身，工地上看一眼就知道成本是多少。老板是產品家，企業一把手深刻理解產品，這非常重要。

　　在中國做一家小公司非常容易，因為市場太大了。但如果你要做一家大公司，就要靠運氣。所謂運氣就是，是不是踩在了時代的脈搏上。所有的大公司都是時代造就的，不是你造就的，這是一個逆向選擇。你要看清楚這個時代，成全什么樣的公司極其重要，如果想干大公司，不要貿然去做。