君盛投資李昊：對VC而言，文化和價值觀，到底有作用嗎？

　　對VC行業而言，這兩年并不容易，變量迅速而劇烈地沖擊這個行業。但是，我們預判，這僅僅是個開始，真正的出清和洗牌，未來5-10年可能會持續深化。對任何一個行業，企業的水平，當沒有充分地激烈競爭的時候，都是不能升級的。正如整體去看國內的企業家的綜合素質，從TMT這種白惡化你死我活行業廝殺出來的，整體視野、綜合水平，是相對會更高一些的。對VC，這種激烈的競爭，也會給未來10年的引領者，快速學習、迭代升級的機會。

　　VC的企業屬性會變得越來越重要

　　VC這種類型的企業，確實“手工作坊”的特性比較鮮明一些，因此其實很多人并不重視VC的“企業屬性”，覺得那些“企業才需要思考的問題”在VC不重要。之所以大部分人不看重VC的企業屬性，很大程度是因為，一方面VC業務的偶然性確實很大，尤其在經濟增速快，一二級套利機會多的時候，可能運氣來了，短期的業務結果就會非常好。再一方面，VC按照企業屬性去構建比如體系、比如文化價值觀、比如組織，這些東西能夠真正形成生產力結果，滯后性非常強，在超長周期內，也可能出現核心員工離職、募資不到位等事件，因此建設這些的投入產出比往往在很長時間內都不明顯。我們認為，這確實是目前的現狀，但是可能10年后，隨著競爭烈度的不斷提升，VC機構只要稍微上規模，“企業屬性”的能力構建會越來越重要。哪些企業屬性對于VC會比較重要呢?典型比如公司的戰略是啥，公司的愿景是啥，價值觀是啥，公司的組織構建的特點是啥，資源體系的建設思路是啥。到具體的，就是現在大家會更多討論的、投資打法、基金策略、方向布局等等。

　　VC的戰略是要圍繞價值創造走的

　　VC需要有戰略么?需要的。因為長期看，一個VC機構要解決的基本命題，尤其在核心合伙人層面要思考的基本命題，是如何從一兩萬家存在競合關系的同行中走出來，而不僅僅是投出幾個IPO項目，或者是賺多少多少錢的問題。任何偉大的企業，它的本質價值主張，都需要是利他的。為什么?因為你的企業價值，是通過利他來形成的，形成收入和利潤，是利他的經濟結果而已。回到VC，道理也是一樣。未來，一個有影響力的VC機構，如果存在的意義只是賺錢本身，那么他的邊界是注定是非常有限的。再說到戰略，戰略的著眼點是啥?戰略是沖著長期的、巨大的、本質的價值創造走的。對實體企業如此，對VC這種類型的企業，按照邏輯來說也是如此。VC行業的價值創造通過什么而來呢?從長期看，核心本質只有兩個，一是你能否長期凝聚、激發一批志同道合的優秀人才，并且大家能夠形成協同互助。我們堅定地走一條不把“人”“物化”的路，本質就因為我們認為人是VC業務價值創造的重要原點和根因。第二，是創業者，以及支持創業者的資源生態構建。這兩個是VC核心的價值來源，也是產生穩定收益的根因，而攢局不是、做MOIC不是、吹風口炒熱點不是，因為這些能賺錢，但是不能創造價值。圍繞價值創造走的路，會比較艱難，比較長，但是一旦真正一步步構建起來閉環，后勁和壁壘就會越來越強。這個在其他行業如此，在VC，也是如此。當我們真正作為創業者思考VC創業的命題的時候，會越來越尊重類似鏈家左暉這樣的，敢于真正反共識地去追求本質的東西的企業家。我比較欣賞左暉的一句話，說當你不知道做什么的時候，就去做難的事情;而真正對的事情，其實不是大家不知道，而是大家覺得難而不愿意走。又如張一鳴所提，在理論應該發生和現實還沒發生之間，存在著很多認知型創業者的機會，道理大致也如此。

　　文化價值觀是VC業務隱藏的核心生產要素

　　文化、價值觀，在VC的業務中，又扮演什么作用呢?首先，VC確實不好做。做一個VC機構的目的到底是啥，我覺得身在其中的合伙人是要想明白的。做一個成功的VC機構，完全不意味著從個人的角度賺更多的錢;但是會帶來更多的生命體驗，帶來更豐富的認知。我們經常說，內外秩序一致，才能有源源不斷的心力。而心力又是創始人/核心骨干的最本質考驗。VC的業務特性，是看起來，就是投資、募資兩塊，但是實際上，是個“流程性”行業，并且這個流程鏈條很長。從資源如何構建，信息怎么來，到誰來處理信息，如何反饋信息，到如何決策……類似一個需要N步反應的化工企業。而一個VC的能力，其實是全局成本如何做到*。很多VC僅僅盯著決策這個環節，是肯定解決不了問題的，因為比如你的信息源質量不夠的時候，決策是解決不了問題的。同時，很多VC，聚焦行業、聚焦某一個資源，本質其實也是要做到局部成本*。在VC的這個長流程中，和化工企業不一樣的是，化工的每個優化看得見摸得著。并且只要有優化，是可以穩定沉淀的。但是VC不是。這里面最核心的都是人，人的因素，包括人的配合因素。這個是相對化工企業而言，更加不穩定的，更加不可見的。但是實踐中，真能提升效率，核心又要去歸置和優化人的因素，背后靠什么，價值觀和文化就極其重要。如果一個VC的價值觀，從內而外生長的，真正能夠是一個比如分享的、包容的、灰度的、協同的，那么在各個看不見的業務

　　環節，都會在KPI無法考核的位置增加效率。一些美國長青的基金，特別重視文化建設，道理也是如此。而這個的難度是很大的，因為很容易劣幣驅逐良幣。在一個人數并不多的組織中，每個人都是公司的一段基因，如何讓這個基因純粹、一致，保持這種文化價值觀的統一，是VC機構合伙人需要想明白的問題。

　　文化價值觀是VC向外投射影響力的重要抓手

　　對外也是如此。中國的PEVC行業，每年一萬多億的新增規模。在這個局面中，一個機構能夠有1%的規模占有率，就是妥妥的頭部了。那么基金穩定的業績來源到底是啥?如果一個VC機構，他的影響力、資源的輻射能夠輻射到比如3%，但是只管1%的規模，那么業績一定好的。相反，如果只能影響到0.5%的資源，但是管理1%的資金，那么業績自然會下滑。因此，從某個角度，未來VC機構比拼的，是資源輻射半徑/管理資金規模的比值。如何讓資源能夠投射更大的范圍呢?文化和價值觀，對投射范圍是非常非常重要的。在內部，協同的文化相當于織了一個更大的漁網;在外部，是否愿意去幫助、分享、協作，是否真正沖著長期的價值挖掘、價值創造去構建資源的生態體系，去賦能企業、創始人，并且在此中提升自己，這都是需要文化和價值觀來打底的。可以做的事情，是超過投資、投后本身的，當然駕馭難度也很大，但是做好了，可以實現商業價值、經濟價值會是自然而然的。而同時，在這種價值主張基礎上，團隊也會更心靜去穿越周期，去等待真正合適的投資時機。本身VC不應該是一個吃“年輕飯”的行業，但是如果我們沒有長期的視角，沒有定力，跟著行業的波動隨波逐流，就會急躁，急著募資急著投資。誰見過巴菲特要求隊伍每年必須投多少億的。所以有時候，別人在問我們，我們做的VC到底有啥特點?我們認為本質有三點，一，我們在做企業，而非投資募資的業務集合，我們希望讓VC更有企業屬性。第二，我們希望著眼一個長周期(15-20年)去思考問題，思考什么不變，思考能夠連續建設壁壘的點在哪。第三，我們希望凝結一個理想主義的隊伍，做一個理想主義的，重視“人”的，有自己價值創造主張的VC。希望與有類似期待的朋友，碰撞出更多的火花。