企業(yè)變革之“通威樣本”：服務(wù)營(yíng)銷變革助力通威再創(chuàng)輝煌

　　通威集團(tuán)是深耕綠色農(nóng)業(yè)、綠色能源的大型跨國(guó)集團(tuán)公司，現(xiàn)擁有遍布全國(guó)各地及海外地區(qū)近400家分子公司，員工超6萬人，系農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，是全球光伏行業(yè)首家世界500強(qiáng)企業(yè)。

　　自2011年開始，博華(麥銳德咨詢下屬單位)咨詢團(tuán)隊(duì)用三年時(shí)間為通威股份實(shí)施了服務(wù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型系列變革，覆蓋營(yíng)銷戰(zhàn)略、打法、流程、組織、服務(wù)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)等一系列變革，為通威建立了享譽(yù)業(yè)內(nèi)的服務(wù)營(yíng)銷管理體系和通威服務(wù)營(yíng)銷鐵軍。服務(wù)營(yíng)銷變革不但幫助通威股份飼料業(yè)務(wù)再創(chuàng)輝煌，服務(wù)營(yíng)銷變革奠定的通威營(yíng)銷DNA為通威新能源業(yè)務(wù)成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。可以毫不夸張的說，沒有服務(wù)營(yíng)銷變革，就沒有今天的通威。

　　2025年是通威服務(wù)營(yíng)銷變革全面推行十周年，毫無疑問通威服務(wù)營(yíng)銷變革取得巨大成功。今天國(guó)內(nèi)越來越多的企業(yè)都愿意借助外部咨詢實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理突破，但是客觀的說效果并不理想。如何能成功實(shí)施變革咨詢，希望通威服務(wù)營(yíng)銷變革成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)榇蠹規(guī)�來啟示�?/p>

　　一、服務(wù)營(yíng)銷變革背景：直面瓶頸，主動(dòng)求變

　　通威成立于1986年，公司成立不久，其生產(chǎn)的飼料迅速在四川甚至全國(guó)打出知名度，到90年代，通威已經(jīng)成為中國(guó)農(nóng)業(yè)領(lǐng)域知名的品牌。

　　然而在2010年前后，通威的發(fā)展面臨瓶頸。隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展和人均消費(fèi)的增加，飼料市場(chǎng)由過去的 “跑馬圈地”時(shí)代，全面進(jìn)入“精耕細(xì)作”時(shí)代，“養(yǎng)戶致富”才是飼料企業(yè)生存的關(guān)鍵。在通威的基本盤——淡水水產(chǎn)養(yǎng)殖領(lǐng)域，通威也不再是一枝獨(dú)秀。成立較晚的海大集團(tuán)，以其獨(dú)創(chuàng)的服務(wù)營(yíng)銷模式，得到了越來越多的養(yǎng)殖戶的忠實(shí)支持，并在規(guī)模上逐漸縮小與通威差距，反超趨勢(shì)非常明顯(注：海大集團(tuán)從2006年開始與博華咨詢攜手，首創(chuàng)服務(wù)營(yíng)銷模式，并用超過5年時(shí)間全面打造海大服務(wù)營(yíng)銷體系)。通威未來如何面對(duì)挑戰(zhàn)?還能不能保持其曾經(jīng)的輝煌?

　　通威創(chuàng)始人劉漢元是極具危機(jī)意識(shí)和學(xué)習(xí)能力的優(yōu)秀企業(yè)家，在看到海大從名不見經(jīng)傳的跟隨者成為他們最大威脅后，他以開放的心態(tài)，在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)要向海大取經(jīng)，并主動(dòng)聯(lián)系博華(麥銳德下屬單位)團(tuán)隊(duì)，希望我們能幫助通威重塑營(yíng)銷體系，實(shí)施深度變革。

　　自2011年起至2013年，麥銳德下屬博華咨詢團(tuán)隊(duì)與通威精誠(chéng)合作，用了三年時(shí)間幫助通威全面重塑了其營(yíng)銷體系。事實(shí)證明，通威沒有像很多行業(yè)的領(lǐng)先者那樣，在新崛起力量沖擊下，最終歸于平淡、甚至最后走向覆滅的深淵。通威不但在淡水魚飼料領(lǐng)域不斷進(jìn)步，與海大形成雙寡頭局面，而且在全球太陽能領(lǐng)域也高歌猛進(jìn)，成為主要頭部企業(yè)之一。通威在飼料和新能源領(lǐng)域都取得了較大成功，是國(guó)內(nèi)少有的能成功實(shí)施非相關(guān)多元化、并取得行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。

　　二、通威服務(wù)營(yíng)銷變革核心內(nèi)容解讀

　　1.通威服務(wù)營(yíng)銷變革內(nèi)容概要

　　如何實(shí)現(xiàn)通威轉(zhuǎn)型?應(yīng)該從哪里切入?如何推進(jìn)?我們團(tuán)隊(duì)與通威集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次碰撞，最終確定了通威變革主攻方向——“服務(wù)營(yíng)銷”變革。項(xiàng)目從通威營(yíng)銷變革、組織管理、人力資源管理等三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)，解決了通威股份當(dāng)前所面臨的一系列問題，提升通威尤其是其營(yíng)銷組織的管理水平，并培養(yǎng)一大批服務(wù)營(yíng)銷精英，最終實(shí)現(xiàn)了通威組織能力重塑!

　　2.營(yíng)銷服務(wù)變革的第一槍：成立市場(chǎng)特攻隊(duì)

　　在服務(wù)營(yíng)銷變革之前，通威是通過渠道銷售，由渠道面對(duì)養(yǎng)戶，通威內(nèi)部并沒有專門團(tuán)隊(duì)服務(wù)于最終購買通威飼料的客戶——養(yǎng)戶。服務(wù)營(yíng)銷核心，就是通威必須要幫助通威最終客戶——養(yǎng)戶成功，讓他們賺到錢。通威內(nèi)部誰來做這個(gè)事?其它部門剛開始并不愿意養(yǎng)著這樣一只不直接產(chǎn)糧、但是對(duì)最終客戶和公司長(zhǎng)期發(fā)展非常重要的團(tuán)隊(duì)。為此，項(xiàng)目一開始，通威并未直接切入體系建設(shè)，而是在我們建議下成立了直屬總經(jīng)辦管理的“市場(chǎng)特工隊(duì)”，匯聚公司內(nèi)外高素質(zhì)、有闖勁的年輕精英人才，由公司直接培養(yǎng)，最后派到各個(gè)區(qū)域去服務(wù)養(yǎng)殖戶、支持營(yíng)銷。

　　市場(chǎng)特攻隊(duì)主要有五個(gè)工作任務(wù)，分別是1、市場(chǎng)普查(詳細(xì)經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶信息);2、市場(chǎng)分析;3、機(jī)會(huì)點(diǎn)分析;4、確定細(xì)分的目標(biāo)市場(chǎng);5、研討并實(shí)施細(xì)分市場(chǎng)的服務(wù)營(yíng)銷策略。這五個(gè)方面任務(wù)分別回答了“用什么競(jìng)爭(zhēng)(產(chǎn)品、政策)，在哪里競(jìng)爭(zhēng)(目標(biāo)區(qū)域與目標(biāo)客戶)，和怎么競(jìng)爭(zhēng)(具體生意模式，核心競(jìng)爭(zhēng)力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力來源等)”的關(guān)鍵問題

　　在這個(gè)階段，通過對(duì)市場(chǎng)特工隊(duì)的訓(xùn)戰(zhàn)、培訓(xùn)和培養(yǎng)，再將特工隊(duì)成員派到各區(qū)域去支持作戰(zhàn)，取得了非常良好的效果。以下是通威內(nèi)部當(dāng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)特工隊(duì)的感受：

　　“特攻隊(duì)的工作態(tài)度值得我們尊重和學(xué)習(xí)，南昌天氣變化無常，無論烈日和大雨都堅(jiān)持深入到經(jīng)銷商家中、養(yǎng)戶塘頭，并且大部分隊(duì)員在調(diào)研過程中要靠步行完成。

　　通威最早在行業(yè)提出“服務(wù)營(yíng)銷”，但服務(wù)相當(dāng)?shù)牟坏轿�，�?jīng)特攻隊(duì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有養(yǎng)戶都準(zhǔn)備好預(yù)付款了，但沒人去收，結(jié)果養(yǎng)戶轉(zhuǎn)用其它品牌。

　　我們的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為粗曠，如某村容量1000噸左右，只有三個(gè)養(yǎng)戶是用我們的產(chǎn)品，用量加起來不到100噸，而我們的某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該村的銷量達(dá)到800噸左右，幾乎壟斷該村的市場(chǎng)，該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅僅在這個(gè)村就設(shè)有兩個(gè)經(jīng)銷商。

　　我們的宣傳力度相對(duì)較弱，特攻隊(duì)在下市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)很多養(yǎng)戶根本不了解通威，股份公司5-9月的立體宣傳決策是“及時(shí)雨”。

　　競(jìng)爭(zhēng)白熱化的形勢(shì)下，我們同樣有非常好的機(jī)會(huì)點(diǎn)，具有非常大的市場(chǎng)潛力。

　　養(yǎng)殖技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)要跟上養(yǎng)戶需求，如南昌某區(qū)域近三萬噸的市場(chǎng)，由于我們無法解決草魚套養(yǎng)淡水白鯧的問題，我們的產(chǎn)品一直無法進(jìn)入該市場(chǎng)。

　　未來服務(wù)部成立后要將服務(wù)扎扎實(shí)實(shí)做到經(jīng)銷商家中與養(yǎng)戶塘頭，不能僅僅是成立一個(gè)部門。”

　　3.通威服務(wù)營(yíng)銷變革實(shí)施路徑

　　通威在進(jìn)行服務(wù)營(yíng)銷變革過程中，并非一開始就在公司全面鋪開，而是堅(jiān)持循序漸進(jìn)的路線。經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)信息的深度分析，我們首先選擇了湘贛片區(qū)作為試點(diǎn)(湘贛片區(qū)是以農(nóng)業(yè)為主的片區(qū)，業(yè)務(wù)量大，極具典型性;同時(shí)，該片區(qū)團(tuán)隊(duì)相對(duì)成熟，已能獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，不會(huì)影響通威在四川的基本盤)，用了一年左右時(shí)間進(jìn)行服務(wù)營(yíng)銷體系建設(shè)，在湘贛片區(qū)成功實(shí)施基礎(chǔ)上，我們?cè)僦饾u向四川、廣東、華東等其它片區(qū)推廣服務(wù)營(yíng)銷模式，并最終在全國(guó)推廣。

　　4.通威服務(wù)營(yíng)銷核心打法

　　通威服務(wù)營(yíng)銷是涉及營(yíng)銷變革、組織管理、人力資源三位一體的系統(tǒng)性變革工程，通過三年服務(wù)營(yíng)銷變革歷程，建立了通威服務(wù)營(yíng)銷核心打法——“服務(wù)營(yíng)銷制勝六招”：

　　第一招：針對(duì)終端養(yǎng)戶進(jìn)行專業(yè)服務(wù)

　　養(yǎng)戶才是通威最終客戶，養(yǎng)戶成功通威才能成功。為此通威建立服務(wù)營(yíng)銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)，圍繞養(yǎng)戶需求進(jìn)行服務(wù)，幫助養(yǎng)戶解決各類問題和關(guān)切，幫助養(yǎng)戶賺到錢。

　　第二招：進(jìn)行樣板點(diǎn)和示范戶的建設(shè)

　　通威養(yǎng)戶大多是農(nóng)民，只相信“眼見為實(shí)”。咨詢團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“示范戶”是最貼近養(yǎng)戶身邊的看得見摸得著的“活材料”，通威的宣傳，經(jīng)銷商的引導(dǎo)，遠(yuǎn)不如“示范戶”的示范效應(yīng)。必須保證試點(diǎn)片區(qū)和核心市場(chǎng)示范戶取得養(yǎng)殖成功案例和數(shù)據(jù)，從而能讓其他養(yǎng)戶“眼見為實(shí)”。同時(shí)咨詢團(tuán)隊(duì)指出示范戶成功有兩個(gè)前提：既要選擇具有潛力的試點(diǎn)片區(qū)和示范戶，還要建立一套能“落地”的樣板點(diǎn)和示范戶建設(shè)機(jī)制，讓示范戶和樣板點(diǎn)建設(shè)成為組織規(guī)定動(dòng)作。

　　第三招：建立以“四會(huì)”為核心的會(huì)議營(yíng)銷機(jī)制

　　四種類型會(huì)議推廣科學(xué)養(yǎng)魚理念、強(qiáng)化通威品牌形象。會(huì)議營(yíng)銷主要包括大型產(chǎn)品推廣會(huì)、中型技術(shù)交流會(huì)、小型塘頭會(huì)、參觀交流會(huì)四種會(huì)議的策劃、組織、實(shí)施、總結(jié)等操作流程與實(shí)施指南。顧問團(tuán)隊(duì)針對(duì)每一個(gè)會(huì)議的會(huì)前準(zhǔn)備、會(huì)中管理和會(huì)后跟蹤都進(jìn)行了詳細(xì)設(shè)計(jì)，并通過訓(xùn)戰(zhàn)和演練讓服務(wù)營(yíng)銷人員掌握四類會(huì)議營(yíng)銷實(shí)施方式，大大提升了通威會(huì)議營(yíng)銷的管理水平。通威股份四類會(huì)議營(yíng)銷包括：

　　大型推廣會(huì)：主要以養(yǎng)殖理念、技術(shù)與效益的推廣為主，同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品的推廣與促銷。

　　中型技術(shù)會(huì)：主要以養(yǎng)殖技術(shù)的推廣為主，同時(shí)進(jìn)行渠道的建設(shè)與維護(hù)，適量的產(chǎn)品促銷。

　　小型塘頭會(huì)：主要以調(diào)水防病、養(yǎng)戶關(guān)系維護(hù)為主

　　參觀交流會(huì)：展示公司實(shí)力(生產(chǎn)能力,科研實(shí)力,生產(chǎn)管理成本優(yōu)勢(shì),飼料品質(zhì)優(yōu)勢(shì))，利用示范戶平臺(tái)開發(fā)當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖戶、宣傳擴(kuò)大通威影響力。

　　技術(shù)交流會(huì)會(huì)議營(yíng)銷現(xiàn)場(chǎng)

　　第四招：重塑服務(wù)營(yíng)銷流程，并細(xì)化至模板(例)。

　　通威營(yíng)銷流程建設(shè)始終堅(jiān)持以客戶為中心、市場(chǎng)為導(dǎo)向、戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)所有業(yè)務(wù)與管理流程貫穿前后端，整體運(yùn)作;通過流程建設(shè)在營(yíng)銷業(yè)務(wù)與中后臺(tái)體系各流程之間建立接口，消除斷點(diǎn)，形成閉環(huán)。通過服務(wù)營(yíng)銷變革，為通威建立了包括銷售線索、機(jī)會(huì)點(diǎn)、銷售內(nèi)勤、營(yíng)銷策劃和計(jì)劃、營(yíng)銷區(qū)域(通威謂之“軍管區(qū)”)管理、營(yíng)銷人力資源管理、區(qū)域基礎(chǔ)管理和銷售接口等模塊流程，所有流程細(xì)化到模板和操作指導(dǎo)。通過流程建設(shè)，讓營(yíng)銷活動(dòng)中諸多零散動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，以實(shí)現(xiàn)組織能力沉淀。

　　第五招：渠道管理

　　不同時(shí)期不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)需要不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，過去的渠道管理模式為通威的成功貢獻(xiàn)無容置疑，但通威當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)也說明，通威渠道管理必須進(jìn)行變革。項(xiàng)目組在進(jìn)行了項(xiàng)目調(diào)研后，確定了通威渠道優(yōu)化五大方向：

　　1、經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變：從單純的商務(wù)關(guān)系向伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，共同走“科技、服務(wù)、管理”之路，實(shí)現(xiàn)廠、商、戶三贏;

　　2、強(qiáng)化渠道服務(wù)能力，渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進(jìn)一步貼近養(yǎng)戶，提升服務(wù)的及時(shí)性和有效性;

　　3、根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)嘗試打破經(jīng)銷商“劃地經(jīng)營(yíng)”模式，引入經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制;

　　4、建立經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)機(jī)制，根據(jù)地區(qū)市場(chǎng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)制定靈活的渠道政策，不搞“一刀切”，大力扶持經(jīng)銷商發(fā)展;

　　5、對(duì)用量達(dá)到一定額度的用戶，結(jié)合所屬經(jīng)銷商的經(jīng)銷情況，適當(dāng)考慮直銷，對(duì)經(jīng)銷商形成良性的壓力。

　　第六招：服務(wù)營(yíng)銷隊(duì)伍能力建設(shè)

　　營(yíng)銷隊(duì)伍能力是服務(wù)營(yíng)銷的依托，再好的體系，沒有一支有戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷隊(duì)伍，也難以發(fā)揮作用。通威服務(wù)營(yíng)銷建設(shè)中，營(yíng)銷隊(duì)伍能力建設(shè)更是所有變革最終能否落地的關(guān)鍵落腳點(diǎn)。

　　通威服務(wù)營(yíng)銷變革通過集團(tuán)組織、管控模式設(shè)計(jì)明確各級(jí)營(yíng)銷組織職責(zé)，建立了一線呼喚炮火的營(yíng)銷組織模式;通過營(yíng)銷隊(duì)伍任職資格建設(shè)，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)職業(yè)化、能力水平提升進(jìn)行牽引，通過體系認(rèn)證系統(tǒng)不斷評(píng)估整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍組織能力、找準(zhǔn)提升方向和改進(jìn)點(diǎn);通過建立科學(xué)的營(yíng)銷績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)和責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和后臺(tái)團(tuán)隊(duì)能夠協(xié)調(diào)一致進(jìn)行作戰(zhàn)，減少組織協(xié)作成本。

　　在進(jìn)行營(yíng)銷人力資源和體系建設(shè)同時(shí)，咨詢團(tuán)隊(duì)還為通威設(shè)計(jì)了各類人才的訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制，并輔導(dǎo)通威進(jìn)行各類人員輪訓(xùn)。最終通過機(jī)制建設(shè)、服務(wù)人員任職資認(rèn)證推行和人員輪訓(xùn)，大大提升了營(yíng)銷隊(duì)伍職業(yè)化水平。

　　通威任職資格認(rèn)證圖

　　咨詢顧問團(tuán)隊(duì)將通威服務(wù)營(yíng)銷主要工作成果匯編成冊(cè)，形成《服務(wù)營(yíng)銷手冊(cè)》，并下發(fā)各個(gè)區(qū)域和服務(wù)營(yíng)銷人員，成為營(yíng)銷人員工作紅寶書。通威也要求營(yíng)銷人員要學(xué)習(xí)服務(wù)營(yíng)銷手冊(cè)內(nèi)容，并定期進(jìn)行考核和技能大比武，不斷提升服務(wù)營(yíng)銷人員服務(wù)意識(shí)和職業(yè)化水平。

　　三、通威服務(wù)營(yíng)銷變革成功之道

　　咨詢團(tuán)隊(duì)豐富的變革管理經(jīng)驗(yàn)和通威堅(jiān)定變革決心是此次營(yíng)銷變革成功的保證。

　　在實(shí)施通威股份項(xiàng)目時(shí)候，麥銳德咨詢團(tuán)隊(duì)十分注重溝通、宣傳和培訓(xùn)等變革管理活動(dòng)。咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了眾多服務(wù)營(yíng)銷技能的培訓(xùn)與理念的宣導(dǎo)，開發(fā)并實(shí)施了服務(wù)營(yíng)銷技能及變革管理系列培訓(xùn)，包括服務(wù)營(yíng)銷變革管理培訓(xùn)、服務(wù)營(yíng)銷能力體系建設(shè)培訓(xùn)、服務(wù)營(yíng)銷任職資格培訓(xùn)、客戶拜訪模擬演練培訓(xùn)、市場(chǎng)特攻隊(duì)工作指南培訓(xùn)等，重點(diǎn)圍繞服務(wù)營(yíng)銷理念、服務(wù)營(yíng)銷技能、方案設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)成果運(yùn)用等方面進(jìn)行展開。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目組集中進(jìn)行了500個(gè)課時(shí)以上的培訓(xùn)，累計(jì)參與培訓(xùn)人員達(dá)2萬多人次。通過變革管理宣傳、溝通和培訓(xùn)，通威服務(wù)營(yíng)銷人員逐漸理解和掌握服務(wù)營(yíng)銷的精髓、積極參與服務(wù)營(yíng)銷變革和落地。

　　服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)核心成員更是積極主動(dòng)提升自身能力，提高專業(yè)化、職業(yè)化水平。通威早期以“市場(chǎng)特工隊(duì)”為核心建立的服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，不但成為通威各類營(yíng)銷隊(duì)伍的中堅(jiān)力量，也成為通威拓展新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)時(shí)攻城拔寨的生力軍。

　　今年正好是通威服務(wù)營(yíng)銷變革完成10周年，通威也取得超千億的輝煌成就。良好的管理基礎(chǔ)是企業(yè)騰飛的保障，相信未來通威股份將繼續(xù)保持這一穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，以更開放的視野和更創(chuàng)新的思維，積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，探索更多的可能!(麥銳德咨詢集團(tuán)總裁 王志兵)

　　王志兵：麥銳德咨詢集團(tuán)總裁、前HP中國(guó)區(qū)首席顧問、騰訊公司常年顧問，國(guó)內(nèi)知名流程、人力資源、組織變革和領(lǐng)導(dǎo)力專家。王志兵先生1998年-2003年任職于華為公司技術(shù)有限公司，作為華為管理工程部組織變革資深專家，負(fù)責(zé)華為內(nèi)部流程建設(shè)，并作為核心團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)眾多華為外部咨詢變革項(xiàng)目(包括華為與IBM合作的IPD/ISC項(xiàng)目)。2003年創(chuàng)立博華咨詢(現(xiàn)麥銳德咨詢集團(tuán)下屬企業(yè))開始，從事咨詢業(yè)20余年，主持了包括騰訊、深圳移動(dòng)、海大集團(tuán)、通威股份、中廣核、飛通光電、東方電氣、士蘭微、景佳微、康佳集團(tuán)、潤(rùn)禾材料、招商局港航網(wǎng)絡(luò)、博時(shí)基金、光大證券、華泰聯(lián)合證券等在內(nèi)的超過500家企業(yè)的深度變革項(xiàng)目。