美的殺向第二主場

　　文 | 謝澤鋒

　　半年海外收入超900億元，H股上市創港股市場近三年最大IPO，國際化大幕徐徐拉開。家電巨無霸美的，正試圖在海外再造一個新美的。

　　作為一家手握500億現金，前三季度創造600多億經營性現金流的公司來說，募資顯然并非二次上市的主要目的。

　　受國內需求動力趨緩，消費者信心等多方面因素影響，國內家電行業進入新一輪調整周期，而更多海外國家則處于補庫存、消費升級的景氣周期，海內外冷暖交替，差異顯著。

　　如今在全球化需求紅利的拉動下，家電巨頭紛紛將海外市場放在更加重要的位置。在今年初的美的集團經營管理年會上，集團掌門人方洪波明確表示：“全球突破是美的當下最核心的戰略之一，要在海外市場構建出第二個主場。”

　　很明顯，美的已將出海作為集團最高行動綱領。

　　赴港上市，就是再次加碼國際化布局的一部分，其指向意義大于募資意義。

　　國際化是一場雄關漫道的征程，美的目前雖已坐上全球家電頭把交椅，但從OEM為主轉向OBM(自有品牌)，在海外中高端市場搶占優勢地位，還需要時間沉淀。

　　而且，海爾、格力、海信等同儕們已經紛紛加入出海大軍，從國內戰場到全球戰場，新的市場、新的組織再造、新的文化融合、新的研發體系等等一系列挑戰，美的都需要重新審視和突破，并且面對更新的競爭局面。

　　01 從輔助市場到第二主場

　　1988年，20歲的美的，成為廣東省首家獲得自營進出口權的公司，并被授予“國家機電產品出口基地”的稱號。這是美的國際化的發軔期。

　　彼時美的銷售額才剛剛突破1億元，面向海外市場采取了OEM(貼牌生產)的方式。生產基地坐落于廣東順德(后在越南建廠)，憑借當地廉價勞動力的優勢，開拓海外市場。

　　但當時的海外市場只相當于“打輔助”，處于城鎮化、人口、消費升級三大紅利期疊加的國內市場，才是真正的主戰場。

　　到2010年起，隨著競爭力的跨越式提升，國內家電巨頭掀起海外并購浪潮。海爾先后收購日本三洋白電業務、美國GE家電業務、新西蘭斐雪派克、意大利Candy(卡迪);海信收編Gorenje、ASKO兩個全球性高端品牌，還吃下了日本東芝映像、日本三電;創維則是將Metz和Strong兩大歐洲品牌收于麾下。

　　美的策略也是類似，先后收購開利埃及子公司Miraco、拉美空調公司，試水國際化整合。

　　2012年方洪波接過美的權杖，“全球經營”正式列入集團三大戰略。四年后，美的發起著名的“四大收購”——2016年，以33億元收購日本東芝白電業務、以9.5億歐元收購意大利Clivet 80%股權，拿下瑞典老牌家電企業伊萊克斯旗下Eureka品牌，還最終以超300億元巨資收購了德國庫卡(KUKA)。

　　通過一系列資本運作，到2013年A股上市時，美的海外收入貢獻450.83億元收入，占比達到40.11%，已是一家具備相當國際化競爭力的企業。

　　2020年開始，國內家電市場突變，遭遇“天時”(消費信心低迷)、“地利”(房地產降溫)、“人和"(人口下行)三重壓力，陷入卷價格、卷性能的“存量紅海廝殺”階段，家電行業再次開始面對周期挑戰。

　　到目前，中國家電市場零售規模6144億元，同比下滑0.2%，這還是在三季度以舊換新等補貼政策強勁拉動后的表現，如果不是突如其來的利好政策，實際數據會更加難看。而且，15%、20%的補貼好似“興奮劑”，激發消費需求某種程度上會透支后期的家電需求，因此，2025年的國內市場有可能會更加慘烈。

　　與此同時，海外市場正經歷不同的周期。海關總署數據顯示，今年前三季度，我國家電出口33.3億臺，同比增長21.8%;出口總額達5345億元，同比增長15.5%，高出全國出口整體增速11.2個百分點。

　　相比來看，海外市場足夠廣闊，新興市場方興未艾，發達市場處于補庫存周期，具備大體量的中國家電企業發展的足夠空間。

　　美的集團的海外業務規模，已經從2013年的450億元增長至2023年的1509億元，增長超3倍。今年僅上半年就已經逼近千億級別，達910.76億元，同比增長13%，高于國內的8%。

　　可以看出，海外已經成為美的第二主場。

　　01 從全球經營到全球突破

　　“產品領先，效率驅動，全球經營”。2014年，美的在構建全新的全球化研發體系時，設定了上述三大戰略主軸。

　　經過六年歷練，到2020年，集團將其中的“全球經營”改為“全球突破”。這一用詞的改變意味著，美的在海外開始尋求更加激進的進攻態勢。

　　這個判斷的背后，是中國家電產業進軍國際市場的時機已經成熟：

　　一方面，我國家電生產規模早已冠絕全球，其中超過4成的產能需要銷往海外，隨著國內市場的再一次飽和，搶占海外市場勢在必行。

　　其次，我國形成了完備的家電產業鏈，對上游核心部件幾乎形成壟斷，加上本土和新興市場制造基地的人力成本優勢、不斷增強的研發能力，競爭力大幅提升。

　　第三，國際政治經濟局勢的演變，讓中國企業更有底氣，也更有機會參與到全球化競爭之中，在經濟活動中獲得更多的“政治勢能”，這是此前中國企業從未經歷過的新局面。

　　但進攻并不容易。美的要想突圍，不僅要從惠而浦、Arcelik AS、松下、LG、博世家電(原西門子)等老牌巨頭口中奪食，還要和海爾、海信等國內同行同臺競技。

　　歐美市場消費者對本土品牌有較高的認同感，對中國品牌還存在低價低質的印象，中國品牌前期以性價比取勝，占據一定市場份額后，在海外進行高端化升級仍是巨大難題。

　　目前來看，除了在日本市場，憑借收購的東芝白電美的有了一定的市場話語權之外，在其他市場美的的聲量還遠遠不夠。在北美市場，海爾憑借收購GE家電，已經能和惠而浦一較高下。相比之下美的增速顯著，但份額還較小。

　　這對美的提出了不小的挑戰。以北美為例，渠道商至關重要，安裝工對家電口碑的影響也十分關鍵，美的要完成這些部分的布局，不僅需要投入人力財力，更需要對當地市場進行全方位的理解。

　　過往，美的主要靠低價戰略搶市場，產品主要是小冰箱和冷柜等，但如今簡單的低價已經不夠，攻克對開門冰箱等主流大件成了新的目標。

　　加強和與The Home Depot、The Brick、家電分銷巨頭Almo Corporation等企業的合作，并強化線上，是美的總結出的運作策略。其三季度海外電商銷銷售保持50%的增長，亞馬遜會員日大促增長超35%，都是進行足夠投入之后的效果。

　　此外，相比其他家電企業，美的集團業務要更加復雜，在海外的業務范疇超過了家庭所需。包括涉足了樓宇科技、工業技術、機器人與自動化等產業，控制科陸電子、萬東醫療、合康新能三家上市公司。

　　整體上看，今年前三季度，美的營收達到3203.50億元，同比增長9.57% ;歸母凈利潤316.99億元，同比增長14.37% 。智能家居貢獻2154億元，新能源及工業技術、智能建筑科技、機器人與自動化等2B業務占比已經超過30%。

　　各類TB業務是美的區隔于其他家電企業的一大特征，亦是美的在海外大展拳腳的重要手牌。

　　在集團將海外市場視為第二主場的戰略基礎上，不僅是家電板塊，各TOB業務線都有在海外市場進行拓展的迫切需要。典型案例是科陸電子獲得智利105MW/420MWh儲能項目訂單，意味著在海外儲能市場中，科陸電子完成了從設備供應商到系統集成商的角色轉變。

　　03 從代工生產到自主品牌

　　國際化初期階段，我國家電企業多采用“借船出海”，借助貼牌代工參與國際市場競爭。這種“為他人做嫁衣”的早期策略，顯然不是中國企業的最終目的。

　　時間進入到21世紀20年代，OEM代工已經基本上完成了它的歷史使命，中國家電產業必須轉向，也有能力轉向以自有品牌為主的發展路徑。

　　2023年，美的海外戰略全面轉型，明確了從OEM為主轉向為OBM(自有品牌)優先。

　　目前，美的海外業務仍以OEM(代工業務)為主，占據六成份額，集團期望“未來各占一半，至少是先達到這個水平，再進一步做大OBM(自主品牌)份額”。

　　這并非易事，無論是歐美市場還是亞非拉國家，作為一個新品牌要想后來居上，除了品牌建設所需的海量投入之外，也必須要對研發、制造、供應鏈、銷售、物流乃至售后服務等所有環節進行本地化再造。

　　這也就是方洪波為什么強調，“美的全球化最大的挑戰是全價值鏈的本土化”的原因。美的的方法論是要做到“用戶直達”，才能讓OBM優先戰略真正落地，才可能成為一家真正意義上的全球化企業。

　　所謂“用戶直達”，即貼近消費者需求進行本地化研發創新。美的將其稱為“CPI模式“，C即local consumer insights(本土化用戶洞察);P指local product support，即本土化產品支持;I指local innovation，即本土化創新。

　　比如，美的美國研發中心會直接和消費者、經銷商、沃爾瑪、The Home Depot等大型經銷商乃至政府溝通，了解當地實際需求。并和紐約州能源研究與發展局聯合開發了業內首個超低溫高能效公寓熱泵，不僅適配標準美式窗框，還首創集成式噴焓和余熱回收系統，無需水暖改造即可滿足大規模采暖翻新。

　　以中央空調產品為例，美的還將制冷和制熱兩套系統合成為一個產品，利用熱泵技術供能，降低損耗，提升能源利用率，比傳統燃氣鍋爐高出3-5倍。這些產品都“完美”契合了當地政府的減碳需求。

　　超低溫高能效公寓熱泵在紐約州獲得了最多2萬臺訂單，在美國市場推出的 U型窗機此前還需要借助東芝品牌打開局面，但今天，“美的”牌的產品已經完全取代過去OEM的份額。

　　目前，美的在全球布設了33個研發中心、43個主要制造基地，員工超過19萬人，業務覆蓋了200多個國家和地區，在海外設有17個研發和22個制造基地。

　　在全球化時代，更貼近市場的布局可以實現以本地研發中心為觸角，獲取本土市場需求，創造更適合本土用戶的產品，也可以和國內中國團隊的能力融合起來。

　　比如超低溫高能效公寓熱泵項目中，中國團隊擁有強大的測試能力和原型機能力，美國團隊則對市場需求和用戶體驗上有精準的把控，雙方實現了優勢互補。

　　與此同時，美的一直在強化全球產能布局，在巴西、阿根廷、印度、埃及、泰國等國設立工廠。2024年泰國工廠的年產能預計達到300萬臺/套，將成為美的最大海外工廠。

　　而且，美的還通過一些并購進行業務和零部件的補齊，強化本地化運營的能力。今年4月，斥資6.5億歐元收購Arbonia AG旗下Climate業務，進一步加強在歐洲暖通業務的產能及渠道優勢;此后以1.75億歐元收購水槽龍頭Teka Group，這些都是供應鏈本地化的一些舉措。

　　劍指海外，美的的野心不小。考慮到目前美的自有品牌在海外市場的占有率還是個位數，僅在部分國家和地區的部分產品中有一定優勢，要想完成遠大目標的難度相當巨大。因為出海不僅僅需要時間的打磨和硬件的生產，更需要等待消費者心態和對中國品牌認知的扭轉。