星巴克與瑞幸差距越來越大的隱喻，消費投資來到工業化邏輯

　　過去幾年，討論最多的是PPI數據下滑所反饋的通縮，居民部門資產負債表衰退引發的消費降級。

　　如何應對新時代的消費變化?將消費邏輯兩個極端的瑞幸與星巴克串聯觀察，能得到些許啟示。

　　星巴克代表高溢價，瑞幸則是工業化提效降本的代表，本質上是把咖啡生意從一個高溢價商品變成一個高效運作的快消品生意。

　　過去幾個季度，瑞幸持續跑贏星巴克中國的業績，正反映出咖啡已從高溢價商品變成了平價的快消品。這背后反映的是消費投資已來到高效率、低成本的工業化邏輯。

　　本文持有以下觀點：

　　01、星巴克與瑞幸的差距越來越大。瑞幸收入持續上升，星巴克中國收入已連續兩季下滑。二季度，瑞幸凈新開店1371家，星巴克中國地區只增加213家，照此速度，差距會加大。

　　02、咖啡從高溢價商品變成高效運作的快消品生意。咖啡已從精英化完成平民化，變成大眾消費品后，咖啡高溢價也會弱化，進而逐漸變成了一個依賴高效率的快消品生意。

　　消費投資來到工業化邏輯。消費水溫發生變化后，投資邏輯被重構，能通過高效率、低成本的工業化邏輯，降低消費門檻的企業會越來越受歡迎。

　　1、星巴克與瑞幸的差距越來越大

　　2023年，瑞幸在中國的銷售額歷史性的超過了星巴克，成為中國*的連鎖咖啡品牌。進入2024年，星巴克和瑞幸的差距在越來越大。

　　上半年，瑞幸咖啡總凈收入達146.8億元人民幣，同比增長38%。其中，二季度收入84億元，創下單季營收新高。

　　而星巴克中國連續兩季度收入下滑。其中，二季度收入同比下跌10.71%至7.34億美元，單季營收規模已經只有瑞幸的6成上下。

　　將營收拆分來看，由于消費疲軟加上競爭激烈，兩者的同店銷售額都出現下降。比如，二季度，星巴克中國同店銷售額下跌了14%，其中平均客單價下跌了7%，同店交易量下跌7%。

　　但不同的是，瑞幸的新店開店速度能抵消同店銷售額的下滑，而星巴克不能。二季度，瑞幸咖啡凈新開店1371家，星巴克中國地區只比上一季度增加了213家。

　　從商業底層邏輯出發，門店數量是現制茶飲的核武器。

　　一是，門店是直接觸達消費者的毛細血管，直接決定創收規模。二是，門店決定量大從優，對增強供應鏈話語權，瑞幸的單杯成本從最開始的28元，已經下降到如今的10.16元。

　　這也意味著，一旦競爭對手的規模跨過臨界點，自己的落后就意味著永遠挨打。門店數量已經被瑞幸甩開的星巴克就處在這個局面。

　　星巴克不僅在營收上與瑞幸越拉越大，甚至連靠高價格保持利潤優勢都成了問題。

　　二季度，星巴克包含中國市場、日本、亞太地區、歐洲在內的國際市場經營利潤同比下跌了23.2%至2.88億美元，經營利潤率同比下跌了3.40個百分點至15.6%。

　　同期，瑞幸實現歸母凈利潤8.71億元，利潤率10.4%，門店層面經營利潤率恢復至21.5%，環比提高了15pct。

　　雖然市場范圍、統計口徑不同，直接對比兩者的利潤數據不客觀。但就趨勢看，瑞幸盈利正穩步向上，星巴克中國地區正掉頭向下。

　　這里面核心原因就是，星巴克在新店拓展緩慢和老店商業模型弱化的兩面夾擊下，利潤走低。而瑞幸雖仍深處內卷的環境，但規模增長帶來的原料等成本下降，依然能利潤上揚。

　　星巴克與瑞幸的權利交接是如何發生的?

　　2、咖啡從高溢價商品變成高效運作的快消品生意

　　權力交接，來自對經營模式的解構與重塑。

　　星巴克的成功源于高溢價，是消費升級的代表。典型體現，星巴克的“第三空間”敘事，以及融入在每一杯咖啡里的“空間溢價”。

　　但與第三空間并行的是高昂成本。星巴克大部分門店都位于寫字樓和商場的黃金地段，200平的面積全是復合木地板和人造革沙發，還要培養一批全天45度微笑的咖啡師。

　　瑞幸恰恰是星巴克的反面。舍棄高溢價，通過工業化走平價。

　　在瑞幸，咖啡制作無限趨近于按按鈕，員工只要會操作咖啡機和打掃衛生就行。同時，大部分門店位置遠遠談不上“黃金”，面積也盡可能壓縮。比如20平米的快取店，旗幟鮮明的暗示消費者能帶到辦公室就盡量別在店里喝。

　　這種經營思路的變化，本質上是把咖啡生意從一個高溢價商品變成一個高效運作的快消品生意。瑞幸也由此獲得了兩個特征。

　　一是成本低，2022年，瑞幸的租金和人力成本只有星巴克的一半;二是效率高，門店標準化后，擴張非常快。瑞幸為占領市場份額支出的補貼，都可以借助規模效應攤薄。

　　不難發現效率高、成本低的特征正是企業工業化邏輯的體現。瑞幸身上也明顯體系除了工業化企業的痕跡。

　　比如，通過“低價占份額—規模化降本—進一步擴張”的思路，瑞幸的成本護城河加深，瑞幸的原材料成本占比從2019年的53.7%，優化到今年二季度的40.1%。

　　兩種截然不同的底層邏輯注定了瑞幸與星巴克在不同時代的體感不同。

　　在咖啡作為舶來品時，星巴克是外企精英的會客室，貼著濃濃的階級標簽。但在瑞幸的工業化重構下，咖啡價格已經到了10-20元的區間，咖啡平民化完成。

　　在這個過程中，與咖啡掛鉤的有關社會階層和身份序列的標簽，開始一個接一個瓦解。咖啡館正在從外企精英的會客廳，變成大廠社畜的自習室。

　　當咖啡褪去光環，變成大眾消費品時，咖啡的高溢價也會弱化。同時，消費趨勢變化，又加劇了咖啡平價化。

　　由此也可看到，瑞幸擊敗星巴克的本質，是咖啡生意的邏輯已然發生了變化，從一個高溢價商品變成一個高效運作的快消品生意。而這也預示著大部分消費行業投資邏輯的改變。

　　3、消費投資來到工業化邏輯

　　過去幾年，我們討論最多的是PPI數據持續下滑所反饋的通縮，以及居民部門資產負債表衰退引發的消費降級。

　　本質上，這種討論反映了，經歷了過去高增長后，國內各項經濟要素已不便宜。時代紅利期結束，消費水溫發生變化，所有消費品的投資邏輯也會被重構。

　　消費投資已從追求消費升級的高溢價邏輯，轉變到高效率、低成本的工業化邏輯。瑞幸擊敗星巴克，蜜雪冰城碾壓奈雪本質上正是高溢價邏輯輸給到工業化的體現。

　　比如，追求高溢價的奈雪，盡管上半年已對成本做的足夠好，人力、折舊、門店等成本都出現了優化，但因為消費需求沒回復，門店收入承壓，上半年轉虧。

　　而蜜雪冰城仍保持了營收、利潤的高增長。本質上，蜜雪冰城把加盟商當作終端銷售渠道，公司通過供應鏈建設，扮演原材料供應商角色。這決定蜜雪冰城核心能力是高效率和低成本。

　　消費邏輯從高溢價向工業化轉變也體現在30年前的日本。

　　上世紀90年代前，日本經濟高速發展時，曾是全球*的奢侈品消費國家。但在“失去的三十年”中，優衣庫成為為數不多的消費增長股。

　　淺層看優衣庫的成功源于性價比，但本質上是工業化帶來高效率、低成本的結果。

　　服裝行業的特征是多SKU，以產品創新獲用戶。但優衣庫反其道而行之，產品設計注重百搭，甚至不區分年齡、性別，形成了“大單品、少 SKU”的產品特征。

　　優衣庫模式其實并不嚴格符合服裝行業千人千面的特征，而是更類似工業化縮減SKU，規模化生產的邏輯。由此，優衣庫也依靠高周轉、低成本實現了逆勢增長。

　　從國內到日本，消費投資從高溢價向工業化的演變，本質上反映了時代脈絡跳動下，資產價值的演變。

　　高速成長的新興經濟體中取得成功，經濟發展會使消費者財富快速累積實現階級躍升，在大家相信財富永遠會上漲的聲音中，用戶傾向代表消費升級有高溢價商品

　　但經濟降速后，優勢產業度過紅利期，社會變卷，財富貶值。在這個過程中，溢價消費開始瓦解。能通過工業化降低消費門檻的生意更受歡迎。

　　穿越歷次周期，最近又屢創新高的可口可樂正是消費品勝在工業化邏輯的*案例。

　　可口可樂的成功不是因為它與財富和社會地位掛鉤，而是紅色的易拉罐既可以出現在沙縣小吃的冰柜里，也可以擺在新榮記的包廂里。