探路、尋解，SaaS企業的“中國路徑”在哪？

　　當下的中國SaaS企業，需要建立的是一個可持續增長模式。

　　這種可持續增長是基于企業所在賽道的價值思考，即相信SaaS能給企業帶來的價值，基于需求不斷打磨產品，尋找優質的企業進行服務，與優質企業共生共長，同時擁抱生態的力量，構建出良性的PMF體系，實現產品和企業服務之間共創的供需飛輪。

　　作者|皮爺

　　出品|產業家

　　中國SaaS，一直在“求解”的路上。

　　“今年SaaS行業整體不太樂觀，一些企業的營收和資金鏈都出現了不同程度的問題。”一位長期關注SaaS的投資人這樣告訴產業家。

　　這句話背后，對應的是過去幾年來眾多SaaS企業的窘困現狀——企業組織結構不夠良性、客戶群選擇不夠清晰以及產業賽道遇冷。

　　或者也可以說，在資本退潮、估值縮水、增速放緩等因素下，行業開始從資本驅動回歸價值驅動，SaaS企業都普遍在思考的一個問題是：如何才是良性運轉的道路?

　　實際上，關于中國SaaS，或者說SaaS企業的模式卻始終是市場討論的焦點。其中幾個鮮明的問題諸如“在中國，SaaS能不能實現訂閱制?”“定制化交付之下，SaaS還屬不屬于SaaS?”“PLG和SLG，到底哪種才應該是SaaS企業的模式?”，以及“大型KA客戶和中小微企業，到底哪種才應該是SaaS企業面向的核心戰場?”

　　這些討論對應的是人們對中國SaaS市場路徑的探索和希望，也更是期待能在復雜多元的中國數字化環境中，錨定出一條特殊的解。

　　如果把時間線向前推移，2004年大洋彼岸的Saleforce成功上市，開啟軟件及服務的時代;幾年時間后，SaaS概念陸續傳入中國，而在隨后的十幾年中，在中國這片土地上，也更是成長出一些具有中國特色的SaaS企業，盡管這些SaaS企業和大洋彼岸的SaaS企業肌理不同，但也成為著中國從IT數字化到數字信息化，以及如今智能化時代的生力軍。

　　中國特色的SaaS路徑到底是什么?這個問題正在被給出一些答案。

　　一、周期下的SaaS：回溯中重塑

　　“不是中國SaaS的商業模式不行，是訂閱制和定制化的核心矛盾點。”上述投資人表示，“本質還是生存和發展的命題。”

　　這句話的更強力表征在企業發展層面。

　　過去十年，關于SaaS企業發展路徑的一系列思考也在被不斷提出——比如SaaS企業應該以大型客戶群為核心，還是應該面向中小企業市場;再比如，SaaS企業應該橫向延展自身的業務板塊來滿足客戶需求，還是應該縱向打井，橫向通過連接打團戰等等。

　　在這些思考背后，對應的是中國土壤的特殊現狀。即和歐美IT市場不同的是，中國企業數字化的建設相對缺乏底層規范性，沒有經歷過如歐美的ITIL底層搭建時期，更多地處于無序狀態，由此帶來的是面向不同的客戶，SaaS企業需要提供不同的服務。

　　也恰是基于此，不少SaaS企業陷入了項目定制化的漩渦中，最明顯的一個表現是：企業客戶數量越多，企業內部業務板塊越多，但企業的虧損越嚴重。

　　這也是較早一批中國頭部SaaS企業率先意識到的問題——即“在中國，SaaS企業的核心用戶群應該是哪些?”以及“SaaS企業到底應該提供怎樣的服務?”

　　一組數據是，根據不完全統計，中國中小微企業的平均壽命為36個月，由此帶來的是在SaaS企業產品上這類群體的典型特征：基數大，但續費率低和營收占比均保持低位。

　　但反觀大型客戶，由于其企業主體穩定性較強，此外內部IT建設項目往往持續時間較長，對應到具體的項目上則是可以給SaaS企業貢獻穩定的營收，盡管執行周期較長，但勝在其確定性較強。

　　換言之，在一眾中小企業客戶群體中，SaaS企業更良性的業態恰應該是提高大客戶在自身企業營收版圖中的占比。

　　不過，這不是一件容易的事。

　　可以理解為，相對于中小企業的標準化版本，大型企業往往需要更高標準的服務需求，比如除了軟件之外，更要求在咨詢、售后以及數據集成等方面進行對應能力的補齊。此外，在標準化的版本之外，大客戶往往需要企業基于特定的場景進行定制化改造。

　　而這也恰在成為著一眾中國SaaS心有余而力不足的核心原因，即知曉大客戶是發力方向，但自身不具備滿足對應需求的能力，最終只能在中小企業市場尋求優解。

　　問題還不僅如此。由于中國企業本身的底層IT架構相對粗放，催生出的SaaS企業帶來的服務往往是多元且無序的，這種無序在企業內部最終也恰構成了企業內部不同環節，如ERP和MES、如CRM和WMS等，都沒辦法實現打通。對企業而言，一旦后期出現問題，企業只能再次投入巨資進行重新開發。

　　這種生態上的隔離最終造成了SaaS行業發展在需求滿足和想象力上的反噬。“之前SaaS企業的pe值最高能到20倍，現在整體都很低。”一位相關人士告訴產業家，“其中有多種原因，不單純是市場溫度本身。”

　　一個必須思考的新問題是：中國SaaS的良性閉環應該是怎樣的?

　　在華為的內部大會上，任正非早年經常說的一句話是，“能度過周期的企業，才是一家真正的長期企業。”而對中國SaaS企業而言，如今也正是到了重新理解這句話的節點。

　　二、尋求特色式良性路徑

　　分析國外的SaaS企業不難看出，由于國外IT環境相對標準，企業只需要在某個單獨的環節進行專項服務，不論是CRM、IT運維，還是底層的數據庫、中間件等等，由此帶來的是單個環節上生態的繁榮和各個巨頭的出現。

　　而中國市場有其復雜性，客戶需求的多樣化、個性化等因素與一些“歷史因素”的掣肘，使得尋找這一問題的答案，不乏難度。

　　那么，在中國的特殊土壤下，這個答案會是什么?實際上，在中國的SaaS企業中，微盟是一個不錯的觀察對象。

　　前不久，微盟與崔牛會攜手眾多SaaS創業者，推出的中國SaaS行業十年曲折成長紀錄片《長跑：中國SaaS十年》一度在圈內刷屏，而后9月21日，微盟十周年暨品牌升級發布會在上海舉辦，微盟集團董事會主席兼首席執行官孫濤勇在會上正式對外宣布微盟品牌升級，亦引發了業內的廣泛關注。

　　對于微盟，外界足夠新的標簽是基于“私域”的數字商業服務商。但實際上，在這些標簽之外，更應該被注意到的是這家企業在SaaS標簽之下已經成型并跑通的中國SaaS獨特模式和路徑。

　　微盟的持續發展源于孫濤勇及微盟創始團隊對生態位和時代節奏的判斷。這不僅僅體現2013年成立伊始選擇TO B賽道方面，更是體現在其戰略與業務布局領域。2019年，作為行業第一家以SasS為主營實現香港主板上市的企業，被譽為新經濟SaaS第一股的微盟在上市之初就讓中國SaaS從業者看到了希望和光，也讓海外國際投資人開始關注到中國SaaS市場。

　　不過，一個更應該被關注的問題是，微盟在2019年上市后非常獨特的戰略選擇。根據孫濤勇回憶稱，“上市之后一年，我們就做出了一個重要決策，當時行業競品都想去做流量、做平臺，我們沒有跟風，反而選擇深耕大客。”

　　從結果來看，自2019年開始探索，到2020年至2023年全力推進和落地大客化戰略，微盟的“大客化”以及其隨之而做的布局，很可能是中國SaaS頭部創業公司非常少見的大客化戰略同時實現“規模性”和“效率性”。而一旦突破這個壁壘，微盟便不再是“簡單追某個市場風口，或者簡單的靠花錢砸市場賠本賺吆喝”。

　　以微盟深耕的零售行業為例，目前從業務占比看，截至2023年上半年最新數據顯示，微盟客戶在時尚零售百強企業占比已達47%，連鎖便利百強占比達40%。

　　占比之外再看營收和效益。從營收層面看，微盟8月15日發布的中期財報顯示營收繼續穩健增長，毛利率修復回升。根據測算，2023年全年微盟大客收入占比將提升50%，2025年預計提升至70%。在大客收入穩步提升的同時，虧損逐步收窄。由此看，微盟的“大客化”實現了一定程度的“規�；�”。

　　(2023年中期財報數據)

　　而在大客化業務“規�；�”之后，更關鍵的點是，支撐微盟這一大客化業務目標的是技術手段和生態化，而非單純地依靠擴大研發團隊規模去做定制。說的更直白一些，在做大客化這件事情上，微盟過去幾年既實現了規�；�，更實現了經濟化和可持續。這里有一個關鍵的變量，出現在2022年。

　　孫濤勇表示，“2022年對于微盟來說，有重要的里程碑時刻——WOS正式發布。我們把它定義為新商業操作系統，它是基于微盟過去10年產品技術的積累，打造的新數字基建或者叫技術底座。”

　　這套新商業操作系統基于去中心化的邏輯設計而成，據介紹，其產生的數據資產完全歸客戶所有，從而能夠幫助客戶實現數字資產的有效治理。

　　從具體的功能來看，微盟WOS一方面可以加速自身的研發和交付效率，微盟集團CTO黃駿偉稱，微盟WOS新商業操作系統可以將產品開發效率提升50%-80%。另一方面則是通過WOS實現行業內外的開放，構建了更為兼容的生態。根據不完全統計，2022年微盟云新增50多位優質生態合作伙伴，上線400多家云市場應用，為生態企業創造收入同比增長500%多，同時歸屬微盟自身的收入也增長超過500%。

　　而對于企業而言，基于微盟的這套新商業操作系統，能實現內部各個SaaS產品和環節之間的打通和連接，通過各個環節的一體化，真正實現內部數據的流轉和統一管理，進而幫助企業更好地建立并且運營起自身的私域體系，基于復購、留存等等指標將軟件真正轉化為企業的生產力，實現真正的可持續增長。

　　孫濤勇稱：“我們希望當企業需要去做數字化，或者說跟客戶進行連接、觸達、交易的時候，企業可以有一個主內核，這個內核就是微盟的這套WOS。”

　　一系列客戶案例也驗證著孫濤勇與微盟的期望正在實現。

　　2022年，特步和微盟升級合作，切入微盟WOS新商業操作系統，逐步從分散的品牌上云升級到整合統一。特步集團助理副總裁林俊稱，“我們的業務本身在增長，需要一個大的規劃，能承受住需求，而微盟可以滿足很多個性化的需求，微盟WOS所具備的PaaS平臺，可以做定制化開發。微盟的開放能力也逐步與特步打通，基于騰訊微信生態，我們希望未來能整合CDP、CRM、企微、BI、小程序商城等，能構成多品牌、全鏈路的會員運營體系與銷售閉環。”

　　在九牧王與微盟的合作中，微盟充分利用自身產品服務優勢，通過小程序商城、企微助手、超級導購等工具和產品，幫助九牧王旗下 900 余家門店上云，依托微盟生態能力，九牧王還完成了視頻號直播與小程序的打通，并著力于完善小紅書、支付寶、視頻號直播等多渠道布局與精細化運營，開始布局構建完整的分銷體系。在微盟 WOS 新商業操作系統的加持下，九牧王的數字化系統和私域建設進一步實現了運營升級、服務升級、渠道升級。

　　截至目前，微盟絕大多數大型客戶均已切入微盟WOS，體驗著“迭代快、集成強、可擴展、靈活自定義”的商業基建帶來的提效增質。

　　實際上，這是在過去多年里，孫濤勇口中“在晴天修屋頂”的微盟的動作縮影。

　　客觀來看，不論是最早期的SaaS+營銷服務，抑或是后來的ALL IN小程序，再是如今以技術實力和生態化布局承載大客化戰略，用技術賦能解決SaaS在市場和收入模式上的困境。微盟的特殊之處恰在于在春暖花開時進行嚴酷的企業轉型，做難而正確的事。

　　如果把視角再放大，就中國的SaaS賽道而言，能看到的是微盟這類企業的特點恰是，在思考企業自身的發展路徑的同時，進一步思考真正的數字化供需問題和解決問題的能力，基于客戶需求和生態的平衡推動中國SaaS供需天平上的不斷進化，在推動自身產品轉化為“真實生產力”的同時，也為生態伙伴創造出足夠的上層空間，在幫助客戶、生態伙伴實現價值的同時更帶動自身的增長飛輪，以良性循環讓SaaS成為企業在不同時期的“真實生產力”和“真實連接力”。

　　三、從60分到90分，路向何方?

　　眾所周知，從模仿、追趕到超越，是中國互聯網行業持續發展的核心秘訣。但作為SaaS行業，卻并未像互聯網那樣在中國市場迅速大放異彩，而是在早期階段經歷了長時間的從零起步至60分上下的“沉浮”。

　　真正的通路在哪?或者說，在60分的基礎上，中國SaaS行業如何探尋出一條通向90分乃至100分的路?

　　實際上，這個問題的一些答案已經浮現。比如從戰略層面，大客化、生態化等的提出與落實，即不論是微盟，還是北森，e簽寶，再或者是分貝通、易快報等各個方向的頭部SaaS企業，這些答案都在成為它們共同行進的方向。

　　再比如從產品層面看，在PaaS能力或一體化能力建設的加持下，一體化的服務模式可以實現SaaS企業更低的研發成本和更高的需求滿足度，同時也奠定SaaS企業對外開放生態策略的基石，從而與各個環節的數字化應用相互打通，進而幫助企業實現更好的數字化體驗。

　　在最近結束的微盟十周年大會上，微盟更向前一步提出新的品牌主張——讓增長持續發生。用微盟集團創始人孫濤勇的話說，則是“第一，以客戶為中心;第二，長期復利。”

　　在孫濤勇看來，“以客戶為中心”的價值在于，讓越來越多的企業具備“知曉用戶”的能力，知曉真正的客戶在哪里，進而基于客戶的反饋調整企業自身的產品和業務;而“長期復利”對應的則是企業需要不斷經營維護好自己的“私域”，通過不斷的陪伴和運營進而提高復購，做真正的持續增長。

　　在微盟內部，它被拆解為6個層面的目標——讓企業的用戶持續增長，讓企業的數據價值持續增長，讓企業經營效率持續增長，讓企業渠道賦能持續提升，讓客戶的品效協同持續增長，讓客戶的模式創新持續迭代。

　　如果說微盟60分的路徑在于對自身產品和客戶群體的選擇，那么其90分的路徑的表征恰是SaaS企業可以幫助被服務企業實現增長的可持續，雙向加持，雙向賦能。

　　而就SaaS服務商自身而言，這個新思考對應的也恰是，當下的中國SaaS企業需要建立的是一個可持續增長模式。這種可持續增長是基于企業所在賽道的價值思考，即相信SaaS能給企業帶來的價值，基于需求不斷打磨產品，尋找優質的企業進行服務，與優質企業共生共長，同時擁抱生態的力量，構建出良性的PMF體系，實現產品和企業服務之間共創的供需飛輪，鞏固自身競爭壁壘。

　　最后，回到前文提及的《長跑：中國SaaS十年》，可以看到，SaaS十年，荊棘滿地，早先資本裹挾、風口催化之下創立的企業眾多，但真正走出一條可持續發展路徑的企業寥寥。對于中國SaaS企業而言，從60分到90分的真正邏輯或許正是以敏銳的洞察發現問題，并以極高的執行力、戰略與業務布局真正去解決難題，走難且正確的道路。