復盤美國汽車工業(yè)發(fā)展史

　　1

　　20世紀初的一天，福特汽車的創(chuàng)始人亨利·福特在參觀芝加哥的一家屠宰場時，深受啟發(fā)。

　　活生生的肉牛被送進屠宰場的流水線后，經(jīng)過一系列宰殺分割，從終端出來已是一塊塊新鮮的牛肉。

　　而且整個工廠內(nèi)的工人，每個人只負責其中一個步驟，效率極高。

　　別人看到的是機械化的宰殺過程，亨利·福特看到的卻是一種全新的汽車生產(chǎn)模式。他聯(lián)想到如果能將這套模式復制到自己的汽車廠，那將會解決困擾自己多年的效率和成本問題。

　　當時全世界的汽車生產(chǎn)廠商已經(jīng)普及了裝配線(Assembly line)模式，效率雖好于純手工模式，但工人依然需要在不同工序車間走動。福特汽車也不例外。

　　事實上，相比競爭對手動輒數(shù)千美元的售價，福特生產(chǎn)的T型車最初售價只有850美元，已經(jīng)很便宜了。

　　可福特并不滿足，為了迎合市場需求，他始終在尋找提升效率的辦法。

　　受到屠宰場之行的啟發(fā)，福特回去便開始研究更高效的生產(chǎn)模式。

　　1913年，福特汽車的底特律工廠采用了*的“流水線”(moving assembly line)生產(chǎn)模式，將原來裝配線改造成用傳送帶驅(qū)動。工人只需負責單一的工序，做完之后產(chǎn)品隨傳送帶進入下個工序，直至汽車裝配完成。

　　流水生產(chǎn)線的問世簡化了福特T型車的組裝流程，將原來涉及3000個組裝部件的工序簡化為84道工序。

　　流水線出現(xiàn)之前，福特汽車的年產(chǎn)量只有10000輛，而流水線出現(xiàn)后的1913-1914年間，福特就生產(chǎn)了24.83萬輛汽車，每天生產(chǎn)近800輛，平均每36秒生產(chǎn)1輛汽車。

　　到1920年，福特汽車的年產(chǎn)量已經(jīng)突破1000000輛，堪稱奇跡。

　　由于生產(chǎn)效率實在太快，甚至還出現(xiàn)了福特汽車下線后，油漆都還沒干的尷尬局面。

　　快速高效的生產(chǎn)流程也降低了成本，T型車的售價直接降到290美元，比買部馬車還便宜。

　　按照福特工廠的日薪5美元/8小時計算，普通工人不到半年就能買一輛T型車。

　　產(chǎn)量激增，人手也不夠了。在比同行平均高兩倍的誘惑下，大批美國人哼著“到底特律去”的歌謠來到福特汽車廠。

　　有了標準化的流水作業(yè)模式，任何人不分工種、年齡，只要培訓合格就能立即上崗作業(yè)，而且效率不輸于傳統(tǒng)熟練工，這意味著曾經(jīng)只有技術(shù)人員才能造汽車的歷史被徹底顛覆。

　　福特生產(chǎn)線出現(xiàn)的意義不僅是讓美國人買得起汽車，關(guān)鍵是使包括汽車在內(nèi)的各種工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都能得以標準化、批量化，這極大促進了美國整個工業(yè)體系的完善和發(fā)展。

　　汽車工業(yè)的快速崛起帶動了美國整個工業(yè)產(chǎn)值的提升，身處*次世界大戰(zhàn)中的美國靠賣軍工產(chǎn)品不僅腰包鼓了起來，更由此成為世界*工業(yè)強國，工業(yè)產(chǎn)值占到世界總產(chǎn)值的38%。

　　遺憾的是，對產(chǎn)量的*追求，使福特T型車也不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題，甚至每10輛中就有一輛會出現(xiàn)車門打不開的問題。

　　同時，鋪天蓋地的T型車也讓美國人有些“審美疲勞”，過于單調(diào)的車型也讓人們吐槽“為什么T型車像情人?因為你不想在街上被看到和它在一起。”

　　如此背景下，終于讓其他競爭對手看到了機會。

　　2

　　就在福特T型車一輛接一輛下線時，凱迪拉克創(chuàng)始人利蘭研發(fā)出裝配了V8發(fā)動機的type 51，渾厚的機器轟鳴聲征服了不差錢的消費者，也開啟了美國大排量車的時代。

　　凱迪拉克從創(chuàng)業(yè)初期就將目標放在汽車品質(zhì)和加工精度上，彼時其擁有著全世界最為先進的汽車生產(chǎn)設(shè)備。

　　1908年，為了應對競爭，凱迪拉克與新創(chuàng)建的通用汽車完成了合并，成為同時擁有凱迪拉克、別克、龐蒂克、奧茲莫比爾、雪佛蘭五款品牌的通用汽車公司。

　　通用的前身其實是別克汽車公司，由戴維·別克在1907年成立，后賣給了美國*的馬車制造商——威廉·杜蘭特。

　　可惜新組建的通用未能將品牌整合成功，加上擴張迅速以及借貸經(jīng)營，銷售始終不佳，汽車市場幾乎都被瘋狂輸出的福特壟斷。

　　那時的美國車主有個段子，“努力超過一輛福特車沒有用，因為前面總還會有一輛福特車”，由此可見福特汽車驚人的銷量。

　　1920年，福特在美國汽車市場占有率超過60%，通用僅為12%，淪為市場“看客”。

　　通用總裁威廉·杜蘭特做人比較強勢。如果說強勢能帶來效益也就罷了，可偏偏通用在福特的碾壓下毫無還手之力，內(nèi)部的矛盾不斷激化。

　　1920年，在與威廉·杜蘭特大吵一通后，副總裁沃爾特·克萊斯勒離開通用，加入威力斯-歐弗蘭特(Willys-Overland)公司擔任執(zhí)行副總裁，隨后又被馬克斯威爾-查默斯(Maxwell-chalmers)汽車公司聘請。

　　克萊斯勒能連續(xù)被兩家汽車公司看中，是因為他素有“公司的醫(yī)生”美譽，不僅在機械制造上*天賦，更在公司管理上很有章法。

　　1924年，克萊斯勒在企業(yè)內(nèi)部進行了一系列大刀闊斧改革后，推出了“克萊斯勒6號”汽車。這是一款采用3.3升六缸發(fā)動機，*時速可達每小時110公里，性能遠超同類車型的新型汽車。

　　“克萊斯勒6號”投入市場后便受到消費者追捧，也鼓舞了克萊斯勒，他隨即將馬克斯威爾公司重組并更名為克萊斯勒汽車公司。

　　1927年，克萊斯勒先后推出了“50系列”、“60系列”、“70系列”和“80帝王”，緊接著又收購“道奇兄弟公司”(Dodge)，并在全美發(fā)展了近4000家經(jīng)銷商，開始與福特、通用分庭抗禮。

　　同年，隨著福特第1500萬輛T型車下線，這款開啟美國汽車時代的經(jīng)典車型正式謝幕。

　　物美價廉的T型車也幫助亨利·福特實現(xiàn)了當初“讓每個普通人都擁有汽車”的夢想。

　　這邊克萊斯勒和福特風光獨好，曾經(jīng)苦苦掙扎的通用正在新的*帶領(lǐng)下，開啟了逆襲之路。

　　克萊斯勒離開不久，威廉·杜蘭特也被迫從通用黯然離職，接任他的是副總裁阿爾弗雷德·斯隆。

　　面對當時一盤散沙的狀態(tài)，斯隆首先將通用改組為五家不同類型的生產(chǎn)企業(yè)，用以滿足差異化的市場需求。

　　分而治之的模式使通用旗下每家汽車公司，生產(chǎn)上靈活機動，管理上高度集中，彼此還能緊密協(xié)作。

　　彼時，福特由于龐大的市場占有率變得有些傲慢，面對消費者日益增長的需求，依然只專注生產(chǎn)黑色T型車。

　　斯隆則抓住機會，鼓勵旗下各汽車公司設(shè)計出符合不同購買力人群需求的車型，還主動更換顏色來迎合市場。

　　同時，斯隆堅持品質(zhì)不降價，對于買不起新車的消費者，推出如舊車抵扣、與金融機構(gòu)合作分期付款等創(chuàng)新模式，有力保障和促進了新車銷售。

　　在他接任后僅三年時間，通用便扭虧為盈，股價也隨著樂觀的經(jīng)濟形勢不斷上漲。

　　阿爾弗雷德·斯隆*貢獻不只是讓通用快速翻身，更是開創(chuàng)了當今管理學的三要素：分權(quán)管理、財務(wù)控制和靈活市場應對策略。

　　自他之后，通用始終秉持這些管理原則至今。

　　那時期的美國汽車工業(yè)遠不止福特、通用、克萊斯勒這些汽車巨頭，在旺盛的汽車需求環(huán)境下，依然有不少汽車企業(yè)過著“小而美”的快活日子。

　　可惜這段快樂時光，隨著逐漸蔓延的經(jīng)濟危機變得黯淡。

　　3

　　1929年開始的金融危機令無數(shù)金融機構(gòu)膽戰(zhàn)心驚，大量企業(yè)資金鏈斷裂，產(chǎn)品單一的汽車企業(yè)徹底破產(chǎn)，汽車巨頭們也遭受重創(chuàng)，唯有克萊斯勒安然無恙。

　　由于海外公司的布局以及提前買下道奇和順風(Plymouth)公司，克萊斯勒成功經(jīng)受住了危機考驗。1933年其以25.8%的占有率超越了福特，成為經(jīng)濟危機中*超過1929年繁榮時期銷量的車企。

　　這一時期，克萊斯勒還創(chuàng)新地設(shè)計出流線型車身的Airflow，可惜并沒得到消費者的青睞。

　　這個設(shè)計后來被通用吸收，數(shù)年后通過別克概念車Y-job，才被世人認可。

　　風暴停息后，美國汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次洗牌，克萊斯勒、福特以及通用成為汽車產(chǎn)業(yè)的三大巨頭。

　　但金融危機的陰霾還沒徹底散去，世界又迎來更大的一次動蕩，*次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。

　　當戰(zhàn)爭的漩渦將美國再次卷入后，美國汽車產(chǎn)業(yè)不可避免地轉(zhuǎn)型到軍工生產(chǎn)。

　　這場讓美國傾盡全力的戰(zhàn)爭，刺激了美國各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，汽車工業(yè)首當其沖。

　　時任通用汽車公司總裁威廉·克努森接受總統(tǒng)羅斯福委托，負責領(lǐng)導美國境內(nèi)所有軍工生產(chǎn)工作。

　　克努森當時給同行們的生產(chǎn)指標是制造5萬架戰(zhàn)機、13萬臺發(fā)動機、1.7萬門重炮、2.5萬門迫擊炮以及百萬輛的軍用汽車。

　　可實際產(chǎn)量遠遠超過了規(guī)劃，僅通用自己在戰(zhàn)爭期間就超額完成了生產(chǎn)目標。總計生產(chǎn)了20.6萬臺飛機發(fā)動機、1.3萬架海軍戰(zhàn)斗機、9.7萬副飛機螺旋槳、3.8萬輛坦克和坦克殲擊車、19.8萬臺柴油發(fā)動機、19萬門火炮、85.4萬輛軍用卡車以及無數(shù)槍支彈藥……

　　沖鋒在前線的除了各家車企生產(chǎn)的不計其數(shù)的卡車、轎車、吉普車，還有克萊斯勒組裝的各種型號坦克，以及從福特裝配線飛出的轟炸機等武器。

　　如此顯赫的成績使得威廉·克努森成為美軍歷史上，*一位以平民身份被授予陸軍中將軍銜的商人。

　　由于汽車工業(yè)對軍工生產(chǎn)的巨大貢獻，美國總統(tǒng)艾森豪威爾發(fā)明了“軍事-工業(yè)復合體”這個概念，核心就是汽車工業(yè)。

　　戰(zhàn)爭讓這些汽車巨頭賺得盆滿缽滿，也讓美國強大的工業(yè)實力再次震驚全世界。

　　由于戰(zhàn)火并沒波及到美國本土，使得這些車企專注軍工生產(chǎn)的同時，將汽車產(chǎn)業(yè)的革新延續(xù)到了戰(zhàn)后。

　　三大車企你追我趕，各種創(chuàng)新的設(shè)計層出不窮。電動車窗、自動變速箱、盒式磁帶汽車音響等出現(xiàn)，使汽車的舒適性有了質(zhì)的飛躍。

　　生活富足的美國人不僅買房子要大，買車也要型號大、排量大。

　　戰(zhàn)后美國大街上，跑得最多的車型是又大又寬的家庭式旅行車(Station Wagon)，它能載著全家人外出度假休閑，其樂融融。

　　為了迎合虛榮心爆棚的消費者，所有車型設(shè)計都趨向更低、更長、更寬的全尺寸非承載后驅(qū)轎車。

　　另外，受到火箭以及噴氣式飛機設(shè)計的影響，許多車輛不僅周身鍍鉻，還在車尾加裝了夸張的尾翅。這種設(shè)計未必對汽車性能有多大幫助，純粹就為了炫耀。

　　整個五十年代，經(jīng)濟繁榮的美國，曾創(chuàng)下汽車銷售106個月持續(xù)增長的紀錄。

　　歌舞升平中，鐵幕悄然低垂。

　　1957年，蘇聯(lián)發(fā)射了*顆人造地球衛(wèi)星，在太空技術(shù)上*美國一步。

　　美國人在太空上慢了一步，希望在陸地上找補回來。

　　隨后數(shù)年，福特牽出了“野馬”、雪佛蘭拿出了“科邁羅”、道奇則推出了“挑戰(zhàn)者”，這些都是外形粗獷，動力強勁的大排量美式“肌肉跑車”。

　　沉迷于速度與激情中的美國人并沒察覺到，一場危機正靜悄悄襲來。

　　4

　　1973年，中東戰(zhàn)爭引發(fā)石油危機，電荒油荒遍布歐美，美國經(jīng)濟狂飆的腳步戛然而止。

　　半年時間，美國國內(nèi)的石油價格翻了四倍，五分之一的加油站無油可加。

　　為了應付暴躁的車主，加油站的老板不得不端起了槍。

　　油荒的陰云同樣籠罩在歐洲，英國號召全家人擠在一間房內(nèi)取暖，德國私家車每月只能行駛?cè)�天�?/p>

　　接連發(fā)生的石油危機擊碎了美國人戰(zhàn)后高漲的自豪感，物價上漲，失業(yè)率攀升，迷茫無措的年輕人癡迷于搖滾和朋克，試圖在激烈的音樂中麻醉自己。

　　1975年，尼克松總統(tǒng)在電視講話中悵然若失，“繁華時代我們過得太浪費了，奢侈品都被當成了必需品”。

　　此時，美國人終于意識到，汽車就是個代步工具，能開就行。

　　危機之下的美國車企同樣步履維艱，油價上漲不僅僅是人們加不起油，企業(yè)的生產(chǎn)成本同樣水漲船高。

　　可惜，三大車企并沒能真正警醒，早期的榮耀和火熱的銷售紀錄，使得車企依然陶醉在毫無節(jié)制又華而不實的設(shè)計理念中。

　　1978年，克萊斯勒公司總算想起開發(fā)小型車，靠抄歐洲同行“作業(yè)”，推出了普利茅斯Horizon和道奇Omni兩款前驅(qū)小型車，受到市場的歡迎。

　　但是，美國汽車市場早已被更便宜以及油耗更低的日本汽車所占領(lǐng)，美國汽車產(chǎn)業(yè)危機四伏。

　　1979年，美國汽車總產(chǎn)量從之前的1287萬輛降到1147萬輛。日本汽車則在美國銷售超240萬輛，占同期進口車總數(shù)的80%，相當于美國汽車國內(nèi)銷售總額的20%。

　　日本汽車在美國市場的狂飆突進，讓美國車企驚呼這是“又一次珍珠港事件”。

　　這話也不算過分，受到日本汽車的沖擊，三大車企個個風雨飄搖：通用虧7億多美元，福特虧15億美元，克萊斯勒虧損更是達到17億美元，瀕臨破產(chǎn)。

　　同一年，總統(tǒng)卡特發(fā)表了電視演講，坦承“這場危機正讓我們越來越質(zhì)疑自身生活的意義”。

　　危機并不是一天造成的，從1973年開始，油價波及下的美國汽車銷量已不斷下滑，可惜美國三大車企并沒能及時應對。

　　客觀分析，美國大排量車早期火爆一方面歸功于產(chǎn)業(yè)技術(shù)的不斷提升，另一方面也得益于發(fā)達的高速公路。可在石油危機到來后，通貨膨脹，購買力下降，面對大排量車，消費者不但買不起，也開不起。

　　更尷尬的是，美國車眼睜睜看著日本車不斷蠶食自己的市場，卻始終無法打入日本市場。

　　這里面既有美國車不適合日本國情因素，也有日本政府限制進口車入境的客觀原因。

　　感受到壓力的美國車企始終沒能拿出有效對策，反而指望政府不斷向日本施壓。

　　20世紀80年代，從里根政府開始，美國對日本發(fā)起了15次調(diào)查，從汽車逐漸波及鋼鐵、電子產(chǎn)品等。

　　日本政府也很聽話，逐漸限制對美國的汽車出口。

　　輸入美國的日本汽車數(shù)量是減少了，但美國國內(nèi)對日本車的需求量并未減少。

　　沒辦法，美國車企研發(fā)的速度總是趕不上日本，一招不慎，步步落后。

　　90年代初，冷戰(zhàn)結(jié)束后的世界又開始了追逐資本的游戲。

　　1998年，克萊斯勒接受了戴姆勒-奔馳遞來的“橄欖枝”，成為一家超級跨國企業(yè)。

　　可由于彼此文化理念不同，經(jīng)營思路差異太大，2007年，雙方最終以分手告終。

　　單飛兩年后，搖搖欲墜的克萊斯勒再也撐不住，申請破產(chǎn)保護，隨后被意大利的菲亞特汽車公司收購。

　　1999年，看到克萊斯勒與戴姆勒-奔馳“聯(lián)姻”，感受到壓力的福特以65億美元接盤了瑞典的沃爾沃。

　　可惜，由于“消化不良”，在克萊斯勒和戴姆勒-奔馳分道揚鑣后*年，福特也忍痛以18億美元將沃爾沃賣給了中國的吉利集團。

　　福特同時售出的還有旗下的捷豹和路虎，對象是印度塔塔汽車公司。

　　賣出這些品牌并不能說明福特有多么失敗，相反由于及時脫手，使得福特成為2008年金融危機中，*沒有破產(chǎn)的美國車企。

　　是的，美國三大車企中除了福特，另外兩家都曾申請過破產(chǎn)。

　　5

　　其實從20世紀80年代，通用汽車在國內(nèi)同行以及日韓等進口汽車競爭壓力下，就一直發(fā)展緩慢，一度只能靠縮減產(chǎn)量和裁員來勉強度日。

　　雖然這期間的通用汽車積極開拓海外市場，先后在歐洲、亞洲等地開設(shè)生產(chǎn)工廠，銷量有所回升，可依然難抵頹勢。

　　1989年，通用汽車從十年前近一半的市場份額銳減到35%，隨后就一直沒能緩過勁。兩年后，通用迎來有史以來*的財務(wù)赤字，虧損近50億美元。

　　2009年，在金融危機與內(nèi)部虧損加速的雙重打擊下，熬不下去的通用汽車只能遞交了破產(chǎn)申請。

　　可通用汽車畢竟是戰(zhàn)爭時期的“大功臣”，美國政府在關(guān)鍵時刻伸出了援手。

　　通用汽車艱難復蘇期間，也迎來了首任女性首席執(zhí)行官瑪麗·巴拉。

　　2010年，在瑪麗·巴拉的領(lǐng)導下，通用汽車實現(xiàn)了47億美元盈利，為1999年以來*盈利水平。

　　通用汽車自此開始浴火重生，逐漸成為三大車企中市值*的企業(yè)。

　　2011年，最后一輛福特“維多利亞皇冠”下線，這款影視劇中最常見的警車型號，從此成為美式大排量車的絕唱。

　　此時沒人注意到，道路上汽車發(fā)動機隆隆轟鳴中，多了一絲微弱的電流脈沖聲，電動汽車悄無聲息地駛進人們的生活。

　　傳統(tǒng)車企對此嗤之以鼻，因為電動車企中*代表性的特斯拉，這年全球總銷量才650輛。即便算上特斯拉自2008年以來的總銷量，也不過2450輛。

　　誰都不會相信，“鬧著玩”一般銷量的特斯拉將會成為傳統(tǒng)車企最強勁的競爭對手。

　　傳統(tǒng)車企確實有看不起特斯拉的理由，因為在電動化方面，它們都是特斯拉的老前輩。

　　20世紀90年代，通用汽車推出了EV1電動車;克萊斯勒生產(chǎn)了近百輛TEVan(電動貨車)與EPIC(電動通勤車)提供給相關(guān)企業(yè)，成為美國*電動車量產(chǎn)車企。

　　福特更是早在1914年，就已經(jīng)打造出一款電動車。1960年，福特也設(shè)計了一款適合城市形式的電動汽車Comuta。

　　只是相比龐大的燃油車市場需求，三大車企在電動車領(lǐng)域的創(chuàng)新只是淺嘗輒止。

　　2010年之后，出于環(huán)保以及技術(shù)升級考慮，三大車企相繼啟動了電動汽車的研發(fā)和量產(chǎn)工作。

　　2015年8月，美國車企共交付了超過36.3萬輛插電式電動車(其中包括5萬輛特斯拉轎車)，占全球銷量的36.3%，成為插電式電動車細分市場的領(lǐng)跑者。

　　與此同時，日本的混合動力轎車依然在美國乃至全球市場占據(jù)主導地位。

　　但是隨著特斯拉的異軍突起，電動車成為資本的寵兒，使得汽車品牌的銷量與市值并不成正比。

　　2020年，全球銷量*的豐田為952.8萬輛，市值為1931億美元;通用的銷量為682.9萬輛，市值為649億美元。

　　特斯拉這年銷量僅為49.9萬輛，市值卻*達到6083億美元，已超過3個豐田汽車，約相當于10個通用汽車的市值，成為世界車企不可思議的一匹“黑馬”。

　　從百年前的燃油車到如今的電動車，汽車時代又一次掀開了新的篇章。

　　可惜，特斯拉的輝煌并不能阻擋這年突如其來的新冠疫情。

　　笙歌停歇，歡宴散場，疫情考驗下的全球汽車工業(yè)遭受了嚴重沖擊。

　　由于半導體短缺和供應鏈不足等問題，有外媒預測美國2022年汽車銷量預計將下降17.3%，達到十年來*水平，境況像極了經(jīng)濟大蕭條時代。

　　揮之不去的疫情魔咒，至今縈繞在全世界上空。

　　危機中，不禁想起了曾經(jīng)預言了消費主義、大數(shù)據(jù)、甚至病毒蔓延的未來學家托夫勒。

　　他在那本《第三次浪潮》前言里毫不掩飾對未來的種種擔憂，但他也同樣指出：

　　所有亂象都指向一個新時代。

　　悲觀無用，不如思考藍圖。

　　闖過布滿暗礁的海。