反思每日優鮮掉隊：苦生意、深扎根和長期主義

　　岌岌可危的每日優鮮再添新鬧劇。

　　在一部分群聊中，流傳出“每日優鮮宣布資金斷鏈，無法正常運營”的截圖，半小時后，36氪發布消息稱，“每日優鮮否認‘資金斷鏈’：虛假消息，不要上當”，其創始人徐正也在朋友圈澄清虛假消息。

　　曾幾何時，每日優鮮作為生鮮電商行業的明星公司，擁有創新的前置倉模式、騰訊的投資支持和創始團隊光鮮背景、深厚的行業經驗，一時風光無兩。

　　每日優鮮創始人、CEO徐正于2014年末創立公司。與很多明星互聯網公司CEO類似，徐正是個不折不扣的學霸，擅長數學，15歲因數學競賽成績優異，保送進中科大數學系。創立每日優鮮前，徐正曾擔任聯想筆記本業務事業部總經理和聯想佳沃水果事業部總經理。

　　很長一段時間，每日優鮮似乎證明了自己，也是從“死人堆”爬出來的公司，據媒體統計，在2012年后，生鮮電商行業進入了螺旋上升通道，最多時國內獨立生鮮電商平臺超過4000家，生鮮電商版的“千團大戰”轟轟烈烈。

　　雖然經歷劇烈競爭，但是生鮮不是個流量生意，競爭者重，毛利率低。2019年，中國電子商務研究中心一份數據顯示，生鮮電商4000多家入局者的經營情況，4%持平，88%虧損，7%是巨額虧損，最終只有1%實現了盈利。

　　每日優鮮最終沒有證明，自己是那1%的幸運兒。

　　生鮮電商是個“苦生意”

　　2015年，有“風投女王”稱號的今日資本創始人徐新曾預言：生鮮是電商最后的堡壘，得生鮮者得天下。

　　但徐新這句就說了一半，“得天下者”，得先“苦其心志”，生鮮本身就是零售行業最苦的生意，沒有之一。

　　遺憾的是，從披露出的諸多細節來看，每日優鮮始終沒有找到做苦生意的方法和心態。

　　2015年5月，每日優鮮開始推行前置倉模式，初期主打2小時極速達模式。每日優鮮前期主要在社區附近3公里建設倉庫，隨著訂單密度的增加，最高達到39分鐘送達。

　　不考慮成本的情況下看，前置倉模式在當時能有效解決生鮮高損耗，所以備受資本青睞，騰訊、元璟資本、遠翼投資、華創資本等都投資了每日優鮮。

　　到2019年，每日優鮮前置倉數量已經突破1500個，其前CFO王珺曾對《深網》表示，做前置倉最初的出發點就是考慮到用戶體驗，“用更高的前置成本去做基礎設施投入，好體驗會帶來用戶，足夠的訂單密度能夠分攤掉成本。”

　　但成本并沒有分攤，每日優鮮的虧損反而在加劇。從財報看，每日優鮮從2018年到2021年前三季度，每日優鮮的虧損額度分別為：22.32億元、29.09億元、16.49億元和30.17億元，虧損總額為98.07億元。

　　問題出在哪里?

　　生鮮零售的商品特殊，貨損率高，而生鮮電商模式的本質是在傳統生鮮的供應鏈附加了一個前置倉+極速達的服務，因此，成本只會變得更高。

　　一邊是附加了更多服務，另一邊則是生鮮零售的低毛利，因此，整個生鮮電商的利潤需要極其精細化的運營，從每個環節入手來精簡成本、提高效率。

　　這是個鏈條太長、賬目太細的生意。

　　持續的虧損加劇了每日優鮮的經營難度，也讓擅長數學的徐正陷入了難以計算的財務賬。最艱難的時候，徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕，感慨生鮮這生意太難做了……每日優鮮的管理層一邊想方設法降低成本，一邊融資。

　　而從一年后的疫情來看，每日優鮮并沒有做好準備。

　　2020年春節期間，疫情在全國發酵，消費者買菜變得困難。

　　據晚點報道，叮咚有一個前置倉和同行每日優鮮、阿里菜劃算連在一起，后兩家的倉都關著門，只有叮咚的配送小哥從倉里出來，車上滿滿的都是菜。

　　能做到這一點，是由于叮咚買菜創始人梁昌霖在創業之初就實行春節不打烊，2020 年已經實行到第三年，提前備貨、三四倍薪資，保證了叮咚在當時擁有充足的貨物和人手。

　　也是在 2020 年，作為生鮮電商的后來者，叮咚買菜超過了每日優鮮，半年后又超過了盒馬鮮生，在用戶量和日活躍用戶數(DAU)上雙雙成為了行業第一。

　　帶在每日優鮮頭上的皇冠，第一次掉了。

　　生鮮電商苦，首先是因為其品類的特殊，生鮮損耗率高、冷鏈倉儲和運輸成本高。其次，前置倉模式的配送成本高，據東北證券研報數據統計，前置倉模式的履約費用約為10~13元/單，為所有電商模式里最高。

　　第三，也是最重要的一點，生鮮電商是一個漫長的賽跑，如何在毛利率極低的情況下，改造整個產業鏈，在螺螄里做道場，擠出一點點利潤，這是一個長期主義的賽道。

　　生鮮零售需要“深扎根”

　　“沃爾瑪已經這么成功了，為什么還如此節儉?”沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓經常會被人這么問，山姆回答說，“答案很簡單：我們重視每一分錢的價值。”

　　極度節儉，這似乎成為每個涉足零售行業人的標配。

　　1994年成立的亞馬遜，公司創始人杰夫·貝佐斯曾經用門板充當辦公桌。2006年，前公司員工格雷格·林登介紹說，即使在亞馬遜上市多年后，“木門桌”不僅在公司內部依然到處可見，而且成為體現該公司勤儉風格的“經典范例”。

　　宜家創始人英格瓦·坎普拉德，也以節儉而知名。他駕駛著一輛舊的沃爾沃，乘飛機時坐經濟艙，并鼓勛宜家員工在紙張的兩面寫東西。這種節儉已經轉化為貫穿整個宜家削減成本的公司理念，使該連鎖店以富于創新的設計以及低價格提供高質量的家具產品。

　　為什么山姆、宜家、亞馬遜這種零售公司都要節儉，甚至將其融入公司的文化、血液中?本質看，不管傳統零售還是傳統電商、生鮮電商，本質都是一個苦生意，生鮮電商其核心特點是需要從供應鏈、配送到履約全鏈條進行投入和升級，毛利率低、改造成本高、周期長。

　　以每日優鮮的競對叮咚買菜為例，在每日優鮮快速擴張的2018、19年，其將大量資金投入到前置倉里，數量超過1500個，而當時叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉，數量不足對手三分之一。

　　叮咚手上沒錢嗎?并不是，頂級投資機構 DST曾經找到梁昌霖，直接就說要投5億美元，但他只要了2.5億美元。叮咚手上有大量的現金。

　　但是手握現金，叮咚把重點放在了做重、做深上，他頻繁對內對外表達叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優鮮、盒馬等競爭對手，叮咚更專注，它從創辦一開始做的就是一件事情——賣菜，并投入到蔬菜的供應鏈環節。

　　比如，在競爭對手嘗試增加日用百貨等更多SKU以提高客單價時，叮咚的生鮮果蔬在平臺SKU總量占比仍超過 70 %。生鮮果蔬的單價低、損耗極高，賣菜的背后是對供應鏈的高難度要求。

　　據晚點報道，叮咚把更多的資源投入在了基礎設施建設上，除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心，叮咚還開設了 10 個食品研發加工工廠，注重品控和研發。叮咚更是簽署了近 120 家種植基地，探索產地直采與訂單農業。

　　2020 年，叮咚買菜在上海郊區更是承包了800畝土地，建立自營農場，每天為上海供應 1 萬份以上葉菜。做自營農場除了供菜，還有試驗作物種植，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜，制定農業標準。同時試驗叮咚或者與高校合作研發的農機。

　　此時的每日優鮮，則陷入了方向性的戰略錯誤。

　　2019年下半年開始，每日優鮮對利潤率低的鮮菜品類并不上心。據《深網》報道，其記者在與每日優鮮高層的幾次接觸中，均曾得到明確表示，每日優鮮的目標并不滿足于僅僅只做生鮮電商，而是要在生鮮的基礎上進行全品類拓展，成為超市，避重就輕，也因此，被叮咚買菜包抄，并一舉超越。

　　有行業自媒體曾記錄過一個細節。大概一年多前，有每日優鮮的業務人員表示，身邊的領導、同事都在薅公司羊毛，刷單、虛報預算，把公司的錢裝進自己的口袋。

　　與沃爾瑪這些零售老玩家相比，每日優鮮顯然缺乏對零售生意的敬畏之心。很顯然，徐正弄錯了一件事，比起營銷和流量，精細化的管理和成本控制才是最重要的關鍵因素。

　　有行業人士感慨，做難而正確的事，生鮮電商不偏離本業，才是最重要的。“每日優鮮與叮咚買菜的命運差異，是在一個重資產、重供應鏈的生意里，企業的精細化運營能力差異決定的。”

　　雖然每日優鮮陷入泥潭，但是，生鮮電商對于民生消費的意義，反而更加重要了。尤其在近幾年的疫情期間，生鮮電商在民生保供等方面顯示出了其社會價值。同時，也更契合年輕一代對于即時生鮮的消費需求。

　　生鮮電商這個“王冠”之重，每日優鮮不是第一個被壓垮的，可能也不會是最后一個。這是一個比拼耐心和毅力的賽道，盒馬鮮生、山姆會員店、多點便利、每日優鮮、京東到家、叮咚買菜等，既有出身傳統商超精于成本控制的老玩家，也有逐漸深入供應鏈底層進行成本優化改造的新玩家。

　　生鮮零售這盤苦生意，遠不是每日優鮮搞一些營銷策略和搶占市場就可以走下去的，或許，行業需要的是深扎根、下苦功夫的長期主義精神。