時尚門店數(shù)字化業(yè)績診斷

　　文|帆軟數(shù)據(jù)應用研究院 王立鑫

　　“到現(xiàn)在為止，門店依舊要求店長每天報數(shù)，我就在思考，為什么數(shù)字化進步了，還要保留這種原始的報數(shù)工作，不讓系統(tǒng)直接上報嗎?想了很久，最終結(jié)論就是，報數(shù)，對于大部分店長，是一天復盤的數(shù)據(jù)進入大腦的過程，也是一名店長的數(shù)據(jù)儀式感，在IT人眼中簡單的數(shù)據(jù)，在店長眼里，是一天勞動付出的總和，是門店經(jīng)營者的驕傲。”

　　——某品牌女裝 營銷副總

　　“門店經(jīng)營可以說千差萬別，每家店都有其獨特之處，我們很多數(shù)字化應用，就是外行指導內(nèi)行，想用一套邏輯和方法，來簡化門店運營過程，哪有這么簡單的事情。簡單來說，就問哪家企業(yè)的調(diào)撥單，能夠100%的執(zhí)行下去。”

　　——某休閑品牌 運營部負責人

　　“這兩年我們門店維護了大量的會員，也做了微信社群，總體感覺是流量進來了，但是成交率蹭蹭地下降，感覺系統(tǒng)越來越難留住人，我們花費了太多的時間在發(fā)券、推廣、賣貨上面，花費了更少的時間在研究穿搭、新款賣點和解決客訴上，我感覺有點本末倒置了，說到底，服務和商品才是品牌的靈魂，渠道和營銷只是吸睛引流的手段。”

　　——某體育用品品牌 金牌店長

　　近3年來，數(shù)字化門店進程轟轟烈烈，最開始的“新零售”直接將線上思維生搬硬套到線下，到中間的“智慧門店”加了一堆門店硬件設(shè)備，直到現(xiàn)在“門店數(shù)字運營”被提出，將BI技術(shù)應用到門店。時尚行業(yè)幾經(jīng)波折，終于找到了正確的方向和數(shù)字應用發(fā)力點。

　　背景一，企業(yè)開始布局二三線城市的新型店鋪。從“開店潮”的陰影中走出，一輪新的建店周期開始從二三線城市發(fā)源�！緩V東省202006】《廣東省加快發(fā)展流通促進商業(yè)消費政策措施的通知》 中提出：“以商業(yè)步行街、商圈為載體，鼓勵引導線下經(jīng)營實體加快商業(yè)模式創(chuàng)新，向場景化、體驗式、互動性、綜合型消費場所轉(zhuǎn)型，提高消費者獲得感。”可見，未來3-5年，是新型門店興起的周期，對店長、導購、數(shù)字化的要求，也會上升到一個更高的水平。

　　背景二，門店是解決經(jīng)營問題的主戰(zhàn)場，單店小票是研究數(shù)據(jù)的最細粒度。時尚行業(yè)不乏研究門店的專家，投身于門店精益經(jīng)營的過程中，隨著新門店、新商品、新會員、新玩法的出現(xiàn)，門店經(jīng)營的數(shù)字化是一個不斷發(fā)展的過程，沒有一套放之四海而皆準的規(guī)范，每家企業(yè)各顯神通。而最細粒度的研究對象，就是一張張顧客小票，這些工作都是由導購和店長在做，如何讓信息系統(tǒng)來集中分析、統(tǒng)計成果、判斷趨勢，這是要解決的問題。

　　本文將聚焦在時尚行業(yè)門店的業(yè)績診斷，通過13個核心指標，對門店健康度進行研判，指引門店人員在診斷中發(fā)現(xiàn)差距，接受問題，思考問題和獲取解決問題的方法。

　　1時尚門店的四大困境

　　時尚門店數(shù)字化面臨著四大困境：

　　圖1. 時尚門店數(shù)字化的四大困境

　　1.1 業(yè)務崗位復雜、人員能力參差不齊，如何降低各級員工的專業(yè)要求，并幫助大家快速達成共識?

　　門店崗是人員流動最高的崗位，不同類型的店態(tài)，不同的渠道定位，帶來的門店運作模式是完全不同的，這就導致一個現(xiàn)象，門店優(yōu)秀的店長和一般的門店長收入差異較大，同樣的，金牌導購之間的提成差異也可以很大。

　　一方面，運營線一直在努力營造“先進帶動后進”的氛圍，來保障優(yōu)秀門店長的經(jīng)驗能夠固化到日常培訓和操作流程中。

　　與此同時，落后門店崗位人員，也非常希望能夠在運營督導的幫助下，走出困境，拿到更高的收入。

　　我們一直希望能夠降低各級員工的專業(yè)要求，幫我們招到更多合適的人;并且內(nèi)部形成互相影響的良性互動，這一點，對于重視門店運營的企業(yè)，尤其重要。

　　1.2 如何實現(xiàn)管理層、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管/督導、店長等零售核心崗位在決策邏輯上的無縫穿透，并真正實現(xiàn)了各崗位業(yè)績診斷的實時協(xié)同?

　　門店零售管理是典型的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，集團-區(qū)域-城市-片區(qū)層層擴展，在零售運營的數(shù)據(jù)分析中，也需要這種無縫穿透的功能，能夠?qū)⒄�體的問題，拆分到具體作戰(zhàn)單元上。

　　而實際上，經(jīng)常存在上下數(shù)據(jù)對不上，報數(shù)結(jié)果和統(tǒng)計結(jié)果差異較大，月初月末調(diào)整等等一系列的特殊情況處理，這些問題阻礙了數(shù)據(jù)一致性，做不到“全營一桿槍”，就很難準確命中問題，從而掩蓋了隱藏的業(yè)績隱患。

　　基于不完整的數(shù)據(jù)分析，門店長做出的診斷判斷也往往是片面的，更無從談協(xié)同解決問題了，一個督導手下的6家店鋪數(shù)據(jù)診斷可能是6種不同的風格，而10個督導手下的60家店鋪是10種風格，這就出現(xiàn)了協(xié)同的機會窗口。

　　1.3 如何將結(jié)果判定、問題診斷、解決方法各環(huán)節(jié)進行全面貫通，實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的完美的知行合一?

　　門店經(jīng)營的結(jié)果判定、問題診斷、解決方案的貫通，看起來是個數(shù)據(jù)問題，實際上是個管理問題。

　　結(jié)果判定，門店經(jīng)營的問題暴露是從客觀經(jīng)營指標上體現(xiàn)，比如銷售額、折扣、客單價、會員銷售占比這四個核心指標的異常，能夠初步判斷結(jié)果，但是門店總有各種理由來解釋：“我是新開店，會員本來就少”、“我最近做了一件單活動，拉低了客單價”，所以指標的管理力度就變得很弱。

　　問題診斷，更復雜，以銷售額為例，就有近80多種診斷的歸因，1對80+的對應關(guān)系中無法選擇出最準確的可能;所以，問題診斷必須要有“業(yè)務經(jīng)驗”的介入，幫助我們判斷可能的方向，順藤摸瓜找到原因。

　　解決方案，非常龐大，相當于企業(yè)的知識庫，以“尺碼不全錯失的銷售機會”這一條歸因為例，就能找出10-30種解決方案，這也沒辦法通過系統(tǒng)固化，隨著業(yè)務的變化，還需要利用經(jīng)驗進行方案的調(diào)整。

　　我們再合起來看三個環(huán)節(jié)，往往發(fā)現(xiàn)問題的人，并不是診斷問題的人，而診斷問題的人，也不是解決問題的人，這就導致了大量的事后問責、溝通成本、監(jiān)管手段。如何實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的完美的知行合一?這是每個企業(yè)都需要思考的!

　　1.4 如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，將潛藏在一線員工日常工作中的銷售經(jīng)驗沉淀起來，并能夠迅速進行轉(zhuǎn)化?

　　時尚行業(yè)的終端一線員工，變動是很頻繁的，一個導購的流失會帶走一批會員，新到崗的店長熟悉業(yè)務也需要一個過程，隨著數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)，企業(yè)可以開始建設(shè)終端的經(jīng)驗庫，幫助沉淀銷售經(jīng)驗，批量打造金牌門店長。

　　不少企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化的角度，開始嘗試打破四大困境，如果你所在的企業(yè)，也遇到了這些困境，不妨跟筆者一起來看看如何邁開打破困境的第一步：門店業(yè)績?nèi)绾卧\斷?

　　2門店業(yè)績?nèi)绾卧\斷?

　　隨著數(shù)字技術(shù)的進步和應用深化，門店的數(shù)字診斷得到了大量的實踐和嘗試，在鞋服行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了一套實現(xiàn)方法，總結(jié)成一句話：“三大層次，六個要求。”

　　圖2. 門店業(yè)績診斷的“三層次六要點”

　　2.1 層次一“看數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)”

　　筆者走訪過一家品牌女裝營銷副總，他提到：“到現(xiàn)在為止，門店依舊要求店長每天報數(shù)，我就在思考，為什么數(shù)字化進步了，還要保留這種原始的報數(shù)工作，不讓系統(tǒng)直接上報嗎?想了很久，最終結(jié)論就是，報數(shù)，對于大部分店長，是一天復盤的數(shù)據(jù)進入大腦的過程，也是一名店長的數(shù)據(jù)儀式感，在IT人眼中簡單的數(shù)據(jù)，在店長眼里，是一天勞動付出的總和，是門店經(jīng)營者的驕傲。”

　　可見，門店每天都要和大量的數(shù)據(jù)打交道，但真正進入分析視野和思考的只有少數(shù)的幾個指標，以“報數(shù)”形式在流轉(zhuǎn)。可見，數(shù)字化的形，并沒有落到門店人員的執(zhí)行動作中。

　　我們對門店看數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)提出以下三個要求：

　　a. 確定業(yè)績診斷的合理邏輯

　　b. 實現(xiàn)數(shù)據(jù)一致性、決策一致性

　　c. 指標的選擇要容易理解，并且沒有太多爭議

　　這里我們直接看結(jié)果，決定門店業(yè)績的核心指標，有13個，它們是：銷售額、折扣率、銷售數(shù)量、新貨占比、客單價、連帶率、件單價、開單數(shù)、日人均銷、會員銷售額、會員銷售占比、非會員單數(shù)、開卡數(shù)。

　　如下表：

　　表1. 門店業(yè)績診斷的13個核心指標

　　以上13個核心指標，覆蓋了門店分析需求，這其中再挑出四個“北極星”指標：銷售額、折扣率、客單價、會員銷售占比。它們分別代表了業(yè)績、商品和會員三個經(jīng)營模塊的健康情況。

　　以上指標，首先是能夠全方位的解讀一家門店業(yè)績的，其次因為它內(nèi)部互相聯(lián)系，是很容易做到數(shù)據(jù)一致的，最后這些指標在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)非常成熟了，字面意思理解起來很容易，不容易有歧義。

　　我們推薦門店診斷圍繞這13個指標展開，如果受限于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，可以優(yōu)先做4個“北極星”指標。

　　2.2 層次二“解讀數(shù)據(jù)”

　　我們有了數(shù)據(jù)，缺乏解決數(shù)據(jù)的能力，只能停留在讀數(shù)的階段是遠遠不夠的。那如何才能達到“解讀數(shù)據(jù)”的層次呢?

　　對此，我們提出了兩個要求：

　　d. 充分降低對數(shù)據(jù)分析的專業(yè)要求

　　e. 將問題診斷和解決方法聯(lián)通起來

　　第一，“充分降低對數(shù)據(jù)分析的專業(yè)要求”，我們發(fā)現(xiàn)大部分門店數(shù)據(jù)系統(tǒng)是很難用的，因為設(shè)計的視角就是從IT角度出發(fā)，代入了諸如“流量漏斗思維”、“平衡性分析”等思考，是很難被門店人員接受學習的，所以在設(shè)計門店診斷的過程中，一定要把自己融入到崗位角色中，根據(jù)崗位角色的工作流程來設(shè)計數(shù)據(jù)分析。

　　舉個例子，門店長進行盤點的時候，就是講究方法的，他會提前檢查排面，把散亂的衣服整理到貨架上，先點倉庫的庫存數(shù)，再點陳列的庫存量，最后盤試衣間的庫存量，最后匯總出來的庫存和上周結(jié)轉(zhuǎn)+銷售小票核對，跑出庫存差次，完成上報。

　　這個過程中如果沒有門店經(jīng)驗是根本無法洞察的，再強大的數(shù)據(jù)，不融入崗位職責，也是沒辦法解決實際問題的。

　　第二，“將問題診斷和解決方法聯(lián)通起來”，我們能看到問題的發(fā)生，但是解決方案有很多種，我見過很多企業(yè)，站在管理者角度、信息部角度、區(qū)域總經(jīng)理的角度給出一堆的解決方案，是得不到執(zhí)行的，筆者采訪的一家休閑品牌運營部負責人提到：“門店經(jīng)營可以說千差萬別，每家店都有其獨特之處，我們很多數(shù)字化應用，就是外行指導內(nèi)行，想用一套邏輯和方法，來簡化門店運營過程，哪有這么簡單的事情。簡單來說，就問哪家企業(yè)的調(diào)撥單，能夠100%的執(zhí)行下去。”

　　最終我們回到門店，發(fā)現(xiàn)門店才是最熟悉一線的人，誰最有發(fā)言權(quán)?金牌門店的店長最有發(fā)言權(quán)，所以，我們要讓優(yōu)秀店長來貢獻解決方案。怎么實現(xiàn)呢?

　　首先，我們對13個指標，每個指標都進行一次排名，取前3名允許分享，這就有13*3=36個優(yōu)秀店鋪，做成類似朋友圈的方式，可以讓金牌門店長在培訓的時候就上傳文字、圖片、鏈接，掛在頁面上。

　　然后，對于落后的店鋪，他發(fā)現(xiàn)自己的某個指標有問題，可以點擊排名，進入排名頁面找出前三名的店鋪，點擊“分享詳情”查看優(yōu)秀店鋪的分享經(jīng)驗，擇優(yōu)而選。

　　這樣，落后店鋪看到了優(yōu)秀門店的做法后，很容易形成共鳴和快速理解，如果點贊評論轉(zhuǎn)發(fā)高的朋友圈，再加一個“高贊”標簽，就更容易被更多的人看到，如此周期循環(huán)滾動，就能形成“將問題診斷和解決方法聯(lián)通起來”的一個個真實案例。

　　2.3 層次三“迭代數(shù)據(jù)”

　　前文提到的13個核心指標能夠覆蓋門店的經(jīng)營分析需求，隨著時間的推移，行業(yè)經(jīng)營形式的變化，它終究會遇到瓶頸的，這就要求數(shù)據(jù)能夠“迭代”起來。

　　迭代數(shù)據(jù)有一個要求：

　　f. 快速強大的迭代升級能力

　　它主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和分析思路上，先說數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，比如指標的增刪，還有指標口徑和邏輯的變化，比如之前沒做O2O(全渠道融合)，線上線下的銷售利潤是分開的，做了O2O要分潤，線下店就會包含有線上的業(yè)績;再說分析思路，我們過去分析銷售額，關(guān)注客單價*來客數(shù)，那我們現(xiàn)在做了會員、社群等，可以用老客復購+新客首單來分析銷售額了。

　　很多企業(yè)也容易走入“焦慮誤區(qū)”，就是看到別家迭代升級了，立馬也要跟著迭代，這是沒有找到“立足之本”的體現(xiàn)，筆者采訪過從業(yè)20年，某體育用品品牌的金牌店長：“這兩年我們門店維護了大量的會員，也做了微信社群，總體感覺是流量進來了，但是成交率蹭蹭地下降，感覺系統(tǒng)越來越難留住人，我們花費了太多的時間在發(fā)券、推廣、賣貨上面，花費了更少的時間在研究穿搭、新款賣點和解決客訴上，我感覺有點本末倒置了，說到底，服務和商品才是品牌的靈魂，渠道和營銷只是吸睛引流的手段。”

　　可見，時尚行業(yè)在潮起潮落變化的過程中，“品牌和服務”才是長期健康發(fā)展的根本，“新渠道、新模式”都只是短時間內(nèi)“過山車”式的營銷，我們呼吁數(shù)字化回歸理性，回歸扎實做好“每天進步一點點”的精益增長。

　　結(jié)語

　　“數(shù)字化回歸理性“，數(shù)字技術(shù)不再是少數(shù)人的工具，開始服務廣大的基層員工，這就需要能夠真正融入崗位，保持結(jié)論的客觀，不斷降低技術(shù)門檻，讓問題&方法聯(lián)通起來，讓員工的數(shù)據(jù)素養(yǎng)在每一天的日常工作中得到錘煉和提升，成就員工的同時也成就了企業(yè)的數(shù)字生產(chǎn)力!