渠道變革步履維艱 快消品企業轉型才剛剛開始

　　分析當前，這一輪的快消品企業的轉型期，最多只能講是剛剛開始，主要有以下幾個方面的分析。

　　1、消費者的消費需求還在變化之中

　　引起本輪快消品變化的主要原因是消費者的變化。目前，大家都感受到了消費的變化，但消費的變化依然有許多的不確定性。

　　一、消費升級環境下，大眾消費理念、訴求點、方式變化的不確定。

　　這幾年，消費升級是整體快消品消費市場變化的主旋律。尼爾森近期發布的《全球高端商品調查報告》顯示：在亞太地區，中國消費升級的步伐更加明顯，這既得益于經濟水平的明顯改善，也得益于中國消費者相對包容和開明的心態。

　　當被問及與5年前同期相比，自己的財產狀況是否變好時，能感受到中國消費者更加肯定的答復。約有22%的受訪者表示明顯變好，部分變好的消費者數量高達5成，20%的人覺得沒有明顯變化，僅有8%的人表示錢包在這5年間縮水了。

　　尼爾森的分析：為了健康，人們愿意花更多的錢去購買有機沙拉和蔬果汁;為了變美，開始有更多的人選購設計師品牌的服裝以及高端化妝品;食物口味已經不是決定餐館人氣是否興旺的唯一指標，精心裝潢和有個性的餐廳開始越來越多地出現。

　　據有關部門發布的信息：2016年中國的乘用車市場總體增長12%，寶馬車增長26%。

　　尼爾森調查顯示：在中國愛美也成了一種剛性需求，56%的消費者表示在衣物上的花費相較5年前出現了明顯的提高，而快時尚和設計師品牌也在這幾年實現了飛速發展。另外，52%的人在旅游上的投入也出現了增長。52%的消費者投入了更多資金在娛樂休閑活動上，50%的人在這5年間變得更喜歡外出就餐。

　　目前，消費理念的變化是非常明顯的。大家感覺比較普遍的如飲食生活健康理念，以前講的是要吃飽吃好，現在很多人普遍接受的是要少吃;以前講的營養大家的理解是大魚大肉，現在大家理解的營養是清淡飲食。

　　國家統計局發布的數據顯示：近幾年以來，中國消費者的消費信心指數一直保持在110%左右，保持在景氣區間。

　　從以上數據可以看出：在中國經濟保持穩定發展，社會保持安定團結的大背景下，中國的消費市場保持穩步發展，在收入不斷提升的基礎上，以消費升級為主線的消費理念、消費訴求、消費方式正在發生深刻變化，會不斷呈現更多的新的消費需求。

　　二、互聯網環境下，人們的生活方式、生活追求、社交環境、互聯網場景的變化不確定。

　　目前，總體觀察，對互聯網環境下對人們生活、消費變化帶來的影響，還需要更進一步深入去認識。因為這些變化，已經實實在在的對快消品產生了深刻影響。未來，互聯網的發展對消費的影響還有很多的不確定。

　　中國社會正在高度互聯網化。目前中國網民數量近八億，80%以上為手機網民。微信用戶達八億，微信平均在線時間90分鐘，重度用戶在線時間達十個小時以上。在高度互聯網的社會環境下，互聯網已經成為越來越多人日常生活的重要組成部分，更多的人，越來越習慣于這種互聯網化的生活，更多人的生活越來越互聯網化。

　　互聯網正在改變人們的生活方式。目前，互聯網已基本可以滿足人們的日常生活需求。

　　互聯網正在改變人們的社交環境。在互聯網環境下，正在產生越來越多的網紅(廣義上的、有一定影響的人員)、意見領袖，對不同的人群、受眾產生越來越大的影響。各種自媒體，以其不同的價值，正在替代傳統媒體。越來越多的群，正在以其快速、高效的交流方式，成為人們社交的主流方式。

　　人們的社交，正在變得越來越互聯網化�；ヂ摼W環境下的網紅、意見領袖、自媒體、社群、直播正在產生新的社會影響。社交環境的改變，已經影響人們的生活，并正在成為影響其消費需求的主要因素。

　　互聯網提供的豐富場景正在改變人們的生活。目前，互聯網提供了完全可以滿足人們各個日常生活“吃喝玩樂”的場景，把人們的生活變得更加豐富多彩。使人們由以前相對單調生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯網世界。

　　尼爾森的調查，目前，人們日常選擇的線下購物場所平均為兩家，線上為3—5家。人們不再靠“逛商場”去打發閑暇時間，因為有了豐富的互聯網場景，人們的生活更加豐富。所以從一定角度上講，互聯網世界的豐富的場景，正在成為包括零售店在內各個傳統領域客流分流的主要導線。

　　所以在目前的環境下，深入研究互聯網環境對消費者的影響，對消費需求的影響，特別是互聯網場景對消費分流的影響是十分緊迫、非常有價值的。

　　三、在互聯網環境下成長起來的90、00后一代人，逐漸成為主力消費大軍，其消費理念、生活方式、社交方式、社會認知均與其父輩有很大不同，未來還有很多的不確定。

　　在互聯網環境下成長起來的90、00后，已成為主力消費大軍。但目前，總體上對90、00后的消費變化的關注還不夠，許多的快消品、終端零售還遠遠沒有適應他們變化了的消費需求。

　　數量龐大。90后人口近兩億，00后人口達1.4億。當前，主力消費群體已經發生變化，新的主力消費群體，其消費理念、消費方式、消費訴求、消費地點均發生重大變化。深入分析，目前整體快消品行業發生的問題，主要就是消費變化所導致的不適應，所產生的問題。這些主力消費大軍，其消費理念、方式、訴求均與他們的父輩發生顯著變化。

　　不論是更加重視品質、不再特別關注價格，還是更加個性化、時尚化，更講究顏值，還是更加注重健康、運動、文化、娛樂，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”，總之，他們的消費已經發生重大變化，已經不與以往相同。

　　所以目前，快消品廠家、終端零售企業確實要好好的深入研究新消費主力大軍的消費變化，不能繼續以往的產品理念、營銷理念，必須轉換符合他們的產品理念和營銷方法。

　　從總體上分析，消費的變化還在不斷進行當中，未來的變化還有相當多的不確定性。但總體上的消費升級和互聯網帶來的新的影響，已是非常明顯。在此環境下所產生的消費分層、產品小眾、個性化、社群影響、到家需求等的變化是特別需要予以關注的。

　　2、終端零售的轉型還在摸索當中

　　最近看到的終端零售的信息，依然還是在下行通道上。沃爾瑪還是在關店，西爾斯申請破產保護。

　　貝恩咨詢的調查顯示：2016年所有大商超的同店銷售額增速持續下降、客流量減少，單次購買量也停滯不前。由于一線城市激烈的競爭與日益增長的成本壓力，快客和好德便利店都關閉了部分門店。傳統雜貨店和大賣場的增長率分別為-10.4%和-0.2%，超市/小超市增速放緩至4%。

　　據有關報道，在美國，過去三年商場的人流量下降了57%，日本便利店協會公布的數據，包括711、全家在內的便利店在過去五年來客數增幅持續下滑，最近十二個月更是連續呈現負增長。

　　包括屈臣氏這樣頂尖的零售企業都在發生業績下滑。日前，據最新財報顯示，雖然2016年屈臣氏中國店鋪數量凈增400多家，但整體業績卻下滑3.82%，可比門店業績下滑10.1%。

　　在日益下滑的經營形勢面前，大部門企業都在積極進行變革實踐：

　　大部分企業按照以往的零售理念在進行經營的調整：加強品類管理、發力生鮮、開發自有品牌、加大促銷力度、提升運營水平。但目前來看，整體的效果不夠理想。以往的商品調整、營運調整難以從根本上扭轉業績被動下滑局面;

　　有些企業在發力電商，如沃爾瑪，期望線上的發力，將客流引流到線下門店;有的企業在積極嘗試020，但目前看到的020實踐，大多是簡單把線下的商品搬到線上，包括一些百貨企業的020實踐，最終的結果尚待觀察;

　　包括永輝超級物種、711、全家等更多的企業在嘗試復合業態，超市(便利店)+餐飲+咖啡+生鮮。從一定角度分析，復合業態可以解決門店的拉力問題。包括筆者在成都看到的711店，更多的擴大了快餐的經營，擴大了門店的堂食區的面積。但總感覺這種店的融合有點勉強，有點不倫不類。未來的效果尚需觀察;

　　有些企業在嘗試業態變革，壓縮賣場面積;特別是一些大賣場企業，在嘗試將門店變小，壓縮一部分品類，擴大生鮮、餐飲等的經營。把剩余的面積用來招租;

　　有些企業在積極嘗試小業態、生鮮店、專業店、社區店等。但分析如果繼續按照以往的零售思路，小業態、社區店的路怕是也走不遠。不論是屈臣氏的業績持續下滑，還是日本便利店來客數連續十二個月下滑，都在說明小業態已經發生問題;

　　有些企業認為一線城市的零售市場競爭激烈，意欲轉戰三四線城市市場;目前看，有些三四線市場競爭也已經非常激烈;

　　有些企業在嘗試新的營銷手段，更多增加娛樂化的營銷方法;以此來吸引客流。

　　有些企業在發力企業組織變革，通過推行合伙人制等管理方式，進一步調動各級管理者、員工的工作積極性。

　　但總體觀察目前的這些調整、變革會從一定程度上改變目前的經營現狀，但恐怕難以從根本上解決問題，因為這些措施還沒有從根本上解決導致目前零售業績下滑的根本問題----來客數的下滑、顧客的流失。分析這一輪的波及眾多知名零售企業的危機，可能需要從更深層次上思考零售的變革問題。

　　非常欣喜地看到盒馬鮮生的案例。感覺盒馬模式的創新實踐，是在準確把握目前的消費需求變化、互聯網發展影響的基礎上，對零售進行了系統、深入的變革。首先精準定位目標顧客、精準定位目標顧客的主要需求場景。

　　盒馬以80、90、00小資、白領為主要目標顧客，重點聚焦目標顧客“吃”的場景。從這一點上，盒馬的顧客策略不同于傳統零售。

　　其次盒馬重構新的消費價值觀，我覺著這一點是非常重要的，在目前的消費需求發生顯著變化的環境下，零售的變革確實需要價值觀的重構。

　　盒馬的新消費價值觀：新鮮每一刻、所想即所得、一站購物、讓吃變的快樂讓做飯變成娛樂。

　　目前看，準確把脈目標顧客消費需求，進行零售變革才是最重要的。第三，盒馬改變了傳統零售的經營技術，不論從門店定位、商品結構、放棄了客單價理論、超市功能+餐飲功能+物流功能+企業與粉絲互動的運營功能、強大的到家物流體系、線上與線下打通的一體化運營模式、門店的組織的變革。所以，盒馬模式是對傳統零售模式的徹底變革。

　　目前，不論是眾多企業的創新實踐，還是盒馬模式的徹底變革，都還是在不斷探索實踐中。真正走出一條成熟的新零售模式，還需要一段時間。因此講，作為在快消品環節非常重要的終端模式，還需要一段時間的再探索。

　　3、渠道商的轉型還在“春秋戰國”之中：

　　目前觀察，整體快消品渠道的變革十分復雜�？煜�品渠道在新的環境下，將會產生新的裂變。

　　目前的渠道模式存在諸多問題：

　　1、渠道建設成本大，維護成本高

　　廠家為建設流通渠道巨資投入，維護成本極高，中等規模的企業僅業務團隊就達上千人甚至幾千人，日常的渠道維護費用非常巨大。

　　2、商品流通環節多、效率低

　　目前的快消品流通存在廠家、經銷商、終端等多個環節，由此也帶來了效率的低下，僅就對一個業務決策的執行，需要在廠家內部的多個環節、經銷商內部的多個環節、以及終端內部的多個環節進行傳達流轉，這樣的決策執行，對結果的質量與效率難以保證。同時，因廠家、經銷商、終端分屬不同的利益群體，個人要算個人的帳，從本質上講，難以形成真正的市場合力。

　　3、渠道穩定性差，廠家、經銷商、終端關系非常脆弱

　　由于三者分屬于不同的利益關系，在市場向上的時期，或許會很好的合作，一旦發生市場不景氣問題，或企業發生問題，馬上“樹倒猢猻散”。從近期因市場調整，農夫山泉等一些大品牌要砍掉經銷商，就充分說明了這里面的關系脆弱的程度。目前經銷商群體魚龍混雜，規�；�企業少，夫妻店多，前店后倉模式多。

　　這樣的市場模式，這樣的客戶結構，這樣的客戶關系，非常不利于廠家、經銷商、終端企業的長期健康發展，特別是一些規�；�的生產企業，建立在如此渠道上的發展是非�？膳碌�。因為建立在這種關系基礎之上合作，沒有人會考慮長遠。

　　4、利益糾紛矛盾突出

　　由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴重，都是苦不堪言。比較突出表現在：廠家對經銷商壓貨;經銷商對終端隨意提價;終端連鎖企業向經銷商大量收取條碼費、新品費、節慶費等各項費用，甚至存在隨意扣款的不合理現象。這一利益糾紛的亂象，難以解決。

　　5、受終端制約大

　　鑒于終端的價值和作用，其對廠家和經銷商的制約非常大，產品的銷售，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現。在此情況下，特別是一些大型KA，加之一些錯誤經營理念的指導，以此為手段，提出各種條件，壓榨上游供貨商，造成整個快消品流通產業鏈形成了惡性循環的局面。最終導致這三者之間都陷于不景氣。

　　目前，傳統經銷商渠道步履維艱：

　　據新經銷組織的調查，2016年，整體經銷商發展停滯、利潤下滑、費用上升、資金占用加大。一半的經銷商反饋廠家市場支持費用在減少，有59%經銷商反饋廠家資金占用較去年同期增長。不僅僅是上游占用資金，有五成的經銷商庫存和下游渠道資金占用較去年同期也有所增高。并不斷見有報道一些經營大品牌的經銷商發生大額虧損的情況。

　　從目前經銷商小、散、亂的現實來看，快消品渠道變革，取代目前的經銷商模式是必然的。筆者也與諸多的經銷商做過交流，在目前的現實快消品市場環境下，經銷商非常迷茫，對未來沒有方向，對目前的現狀無力改變。

　　當然，也有一些有思想的經銷商企業，在積極尋求轉型發展，探索B2B2C的發展模式，意欲通過在線化的業務模式，提升業務效率，并在積極探索直接面對消費者的C端模式。

　　近幾年，快消品B2B模式發展迅速，阿里零售通、京東新通路、中商惠民、掌合天下為代表的眾多的快消品B2B平臺企業，均在發力B2B市場。

　　從這些企業的發展狀況來看，一些企業基本跑出了比較成熟的模式，還有更多的平臺企業還在摸索之中。

　　總體分析現階段的B2B行業還存在許多問題，一些企業還存在比較突出的商業模式問題，一些企業還存在非常嚴重的流程不合理問題，一些企業還存在自身管理方面的嚴重問題。

　　從趨勢來看，未來經過行業整合、重新洗牌會有優秀的B2B企業誕生，必將承擔起提升快消品流通渠道效率、壓縮環節、降低成本的責任。

　　經過多輪的市場教育，目前市場小店基本接受B2B的模式，在接受和參與到平臺企業的整合。大部分的廠家還在觀望，既看好B2B可以帶來的市場增量，又擔心一旦打破現有的經銷商模式可能會產生的嚴重問題，有的廠家也在主動參與與平臺企業的協調。

　　所以目前市場情況看，渠道商的市場環境正處于“春秋戰國”之時，傳統經銷商模式需要變革，但目前依然擔負非常大的市場份額，B2B模式在快速上升，但目前還在模式實踐、優化、完善之中。各家都在瘋狂的爭搶650萬家的小店資源，未來誰是最后的贏家，還需觀察，尚難定論。

　　3、廠家的轉型還在迷茫之中

　　在這一輪的快消品模式轉換中，最需要廠家檢視以往的產品理念、渠道模式、終端模式、營銷模式是不是需要進行系統變革的問題。

　　據近期調研的大部分廠家，還是基于以往的產品思路、渠道模式在思考變革。許多企業的老板還是期望再能夠開發出一種“爆品”�？吹降囊恍┢髽I2017年的舉措基本還是：推新品、渠道管控、調整經銷商。

　　娃哈哈17年推出七大新品，采取七大措施，試圖扭轉嚴峻的市場下滑問題。

　　著力打造兩只隊伍——經銷商和銷售團隊，對于經銷商和銷售人員的要求是“要干，就必須好好干”，如不能按公司要求，或終止合作關系，或辭退。要求經銷商也要努力做好銷售。重整銷售團隊紀律，清除道德低下者。

　　不壓貨，不強制推新品(注：感覺這是不可能執行了的政策。)，嚴禁價格促銷，啟動新品的全國推廣，對經銷商，堅決不壓貨，經銷商可根據自己的實際情況，提報任務量。

　　對于新品，經銷商可以自由選擇，如果放棄代理，娃哈哈將開發新渠道商來拓展新品市場。嚴禁低價促銷、低價出貨，無論是幾級終端，要保證零售價格的一致性。針對新品，2017年娃哈哈將啟動全國化推廣，要保證旗下12個品類的全覆蓋。重點拓展包裝水市場。重點開發校園市場，強化AD鈣奶、八寶粥市場的精耕細作。重點布局酸奶市場。

　　在國內酸奶的銷量在不斷攀升的形式下，2017年娃哈哈要重點開拓酸奶等乳酸菌市場。尤其要重點開發PET酸奶，并且拓展兒童酸奶市場，推出了妙酸奶、果蔬酸奶等新品。抓好市場品牌推廣，做好線下活動。抓好市場品牌推廣，做好線下活動。

　　農夫山泉也在進行經銷商由小變大的重大調整。旨在將農夫山泉的經營轉化為以經銷商為主體的模式。

　　例如，之前公司的費用投放、客戶拜訪等內容都由業務員在做，今后將由經銷商統一負責，而公司在費用上也會給經銷商更大的自由度。這在增大經銷商權利的同時也對經銷商能力提出更高的要求，必然造成部分經銷商被淘汰。初步預計保留80%的老經銷商，其余20%的老經銷商將會被淘汰，而在不同城市的保留比例要依各地目前的人數和需求而定。

　　那么對于經銷商的去留，選擇標準主要有三個：

　　一是個人經銷農夫山泉品牌的意愿;

　　二是經銷商是否有企業家精神，喜歡開拓進取;

　　三是經銷商是否有足夠的經營能力，涉及倉庫、工作場地等相關的硬性指標。對經銷商的考察項目分為銷量規劃、人員管理規劃、線路規劃、市場規劃、資金倉儲車輛等五項合計100分以及運輸模式和現有經銷商轉型等兩項合計20分;具體又包括目標增長率、人員規劃、激勵方案、網點覆蓋率、自有渠道、陳列規劃、品牌推廣、倉儲規劃、資金投入等多個細則。

　　統一企業也在進行渠道調整，逐步由“直營”到“客營”轉變。

　　據有關報道距昆明統一300km以內的一二線城市城區采用直營模式(注：相對好做的市場。)，城區核心售點由統一業務服務，其余售點采用井田承包責任制還政于特約分銷商。300km以內的三四線城市300km以外的所有城市采用客營模式，以經銷商為經營主體，建立和經銷商的利益共同體。

　　廠家必須非常清醒地看到：當前的市場問題，首先是以往的產品出現了嚴重的市場問題，特別是以往廠家的明星產品，發生嚴重的市場下滑，如娃哈哈的營養快線，旺旺的旺仔牛奶。目前看，以往的產品市場通吃、定位模糊、訴求點模糊、場景模糊的問題，正面臨消費需求變化的嚴峻考驗。

　　所以在當前的形勢下，首先需要廠家理清的是當前的消費變化方向，在當前的消費需求環境下，產品理念需要如何變革，是繼續以往的統品、爆品的市場概念，還是要深入研究在新的消費需求環境下分層化、小眾化、個性化的新的消費需求。這也是渠道模式、終端模式、營銷模式重構的基礎。

　　目前，廠家必須要準確把握消費變化的新特點，積極應對消費分層、小眾、個性化的市場需求特點，以此重新規劃企業的營銷模式。

　　從消費變化的現實來看，要應對分層、小眾、個性化的需求，廠家必須要開發更多的針對不同目標消費群體，切準更多目標消費場景的商品，廠家SKU數量將大量增加。

　　廠家面對的現實是如此多的針對不同目標消費群體、不同消費場景的商品，如此大量的SKU，現有的渠道模式、終端模式是否能夠承載?尼爾森2014年跟蹤了當年度1.5萬個上市新品，一年后市場上還能找到的僅剩下50個。

　　在目前的終端零售環節、經銷商渠道環節發生問題的環境下，新業態、新模式還在探索過程的情況下，現有的渠道模式、終端模式是否能夠支撐你的產品模式的轉換？

　　廠家還需要思考的是在目前快消品市場競爭激烈的環境下，在目前商品力、品牌力逐漸弱化的情況下，如何還能贏得消費者的關注?從當前的雀巢、寶潔、可口等眾多一線品牌的市場下滑，已經證明，新消費環境下，商品拉力、品牌的驅動力在變弱。要想贏得市場必須尋求新的市場驅動力。因此，直接面對C端消費者的市場驅動力，是廠家必須要選擇的重要課題。

　　筆者觀點：快消品企業轉型必須重建直接鏈接消費者的、渠道模式、終端模式重構。在現有的快消品市場環境下，真正的市場就是消費者，廠家必須要直接鏈接消費者，依靠與消費者的有效鏈接，強化市場拉力;據此結合廠家產品的實際，重構新的終端模式與渠道模式。

　　目前看，大部分的廠家還是在以往的思路上尋求變革、模式轉換。因此真正能夠走出困境尚需一段時間。

　　作者鮑躍忠，億歐專欄作者;微信：bc111246