監管“減速”外賣大戰：即時零售如何邁向高質量發展？

　　監管約談雖為外賣大戰按下“減速鍵”，但行業競爭遠未結束。連日來，淘寶閃購、京東等平臺動作頻頻——淘寶閃購再發戰報宣告連續兩周末日訂單量超9000萬單;京東宣布開設“七鮮小廚”自營外賣店。從行業趨勢看，圍繞即時零售的長期競爭格局未改：當前頭部平臺合計高峰日訂單量級已突破2.5億單，直逼傳統電商快遞業務規模，成為零售市場的重要增長極。但繁榮背后，平臺與商家的利益矛盾、競爭焦點過度集中餐飲領域等問題仍存，為行業高質量發展提供了轉型方向。

　　從市場反饋來看，餐飲商家在外賣大戰中雖實現訂單量提升，卻面臨利潤承壓、自主權喪失的雙重挑戰;消費者體驗亦受影響，個別消費者為湊單產生食品剩余;騎手則因訂單激增致配送超時頻發……更值得關注的是，平臺燒錢補貼模式不僅造成自身利潤與現金流雙重承壓，還擠壓了非餐品類的拓展空間，高盛預計三家企業短期將出現不同程度利潤承壓。

　　當前，在監管引導下，平臺競爭逐步回歸理性，但引發的深層影響并未消除，如何引導行業打破內卷、轉向高質量發展，已成為平臺、商家與全行業的必然課題。

　　共生關系的轉變：平臺與商家的共進機遇

　　外賣平臺與商家的關系，本質是“流量賦能”與“服務供給”的協同共生，但價格戰的持續升級打破了這一平衡。

　　商家在發展中面臨的調整，主要在利潤、配送與經營主導權上的平衡。多位餐飲人反饋，外賣大戰訂單量激增背后，是平臺抽傭、配送費承擔與優惠補貼分攤的多重擠壓，利潤空間需重新調整優化。

　　配送環節的成本機制也存在完善空間。近日多位商家反映，京東在調整百億補貼政策后，再度上調配送費用，每單平均扣除金額增加3-5毛。有業內人士指出，當配送完全綁定平臺，商家在配送定價和選擇上靈活性受限，平臺基于“成本波動”“服務升級”為由調整費用時，商家要么被動接受，要么拒絕則面臨訂單流失。

　　利潤、配送之外，商家的經營主導權亦有待提升。流量分配、優惠規則由平臺決定：商家為保證曝光，要么淪為“流量精算師”逐末忘本，要么花大錢買流量。此外，平臺數據層面。商家對顧客的認知大多僅限于平臺后臺的復購率、客單價等信息，導致商家難以沉淀自有會員體系。而這種信息差正被平臺轉化為競爭武器：平臺可打包成熟品牌的消費數據賣給白牌商家，將客群導向競品;甚至借助數據優勢建立自營食堂，進一步擠壓商家生存空間。

　　然而，平臺亦在這場博弈中面臨壓力。為維持市場份額，平臺持續燒錢補貼，據統計，近3個月，僅京東、阿里兩家平臺在外賣市場便投入了800億元補貼，相當于全國上半年出海投資總額的20%。高盛預測，基準情形下，阿里外賣業務未來12個月預計虧損410億元，京東虧損260億元，美團的EBIT利潤將下滑250億元。并且，由于平臺依靠低價策略吸引用戶，用戶對優惠敏感，忠誠度較低，一旦補貼退潮，如何穩定客群亦成為平臺運營重心。

　　更值得注意的是，這場圍繞餐飲外賣的激烈廝殺，還掩蓋了即時零售更廣闊的非餐品類潛力——本應成為增長引擎的非餐品類，如日用百貨、生鮮果蔬、美妝數碼等，因資源過度傾斜于餐飲補貼，至今仍停留在依靠“低價促銷”吸引消費者的初級階段，市場潛力遠未釋放。正如美團王莆中認為，再猛烈的商戰，如果不能推動進步甚至違背商業邏輯，那這個戰場就沒有贏家。

　　破局路徑：從“內卷消耗”到“價值共生”

　　當外賣大戰的雙向消耗暴露深層矛盾，行業的破局路徑已不再是簡單的“停補貼”，而是通過重構商家自主權與平臺生態定位，實現從“內卷消耗”到“價值共生”的升級轉換。

　　商家如何重奪主動權呢?目前，不少先行者已嘗試突圍，有回歸堂食的，有自建私域的，還有的嘗試解綁物流，借助第三方運力松綁平臺依賴。不過，對于大多商家而言，完全脫離平臺并不現實。平臺龐大的用戶基數和成熟的流量生態，仍是商家觸達用戶的重要渠道。更可取的辦法是，在流量多極化趨勢下，借勢多個平臺同時不依附平臺，而這一能力的核心在于自建私域和掌握配送主導權。

　　在這方面，瑞幸咖啡、麥當勞、肯德基等頭部品牌以往的實踐頗具借鑒意義。瑞幸通過社群精細化運營與私域分層管理，2024年私域日均訂單達10萬杯，占總杯量30%;麥當勞忠誠度會員系統同年貢獻300億美元銷售額，肯德基(含必勝客)會員銷售額占比超65%。在配送端，三者均選擇與第三方即配順豐同城合作，既承接外賣平臺訂單，又保障私域小程序、抖音等全渠道配送，近期肯德基探索無人車智能配送時亦借助其技術支持。這種“私域沉淀+第三方即配”的組合，讓商家在保有平臺流量入口的同時，掌握了服務履約的主動權。

　　從行業生態看，這種模式的價值不僅限于商家。對平臺而言，擺脫餐飲價格戰的內卷，與其將資源消耗在餐飲低價競爭，不如將資源投向即時零售萬億市場的非餐品類——通過與各非餐商家聯手優化服務供給，提升即時零售用戶粘性，進而擺脫存量市場低效競爭。淘寶閃購近期的動作已釋放出這一信號：其在廣州等地區加大非餐品類補貼力度，即時零售領域的補貼規模一度超過餐飲，推動全國超30萬非餐門店生意突破歷史峰值。

　　在這一過程中，第三方即配的專業和彈性，為平臺轉型釋放空間：將更多配送交由第三方承接，平臺可將精力聚焦于自身優勢的流量運營與生態協同。事實上，平臺雖具備基礎運力，但在面對全品類復雜多樣的配送需求時，難免存在局限：一方面，餐飲高峰時段運力緊張與非餐飲時段的資源閑置，會推高單位成本，加上平臺規模擴張導致的成本持續增長，會直接轉化為企業的盈利壓力;此外，非餐品類在運輸包裝、時效要求上的特殊性(如醫藥需冷鏈、數碼需防摔、鮮花需恒溫)，也非基礎運力所能完全覆蓋，一旦配送出現疏漏，將直接影響用戶的使用頻率與信任度。

　　此時，第三方即配的價值便得以凸顯：其不僅可作為平臺運力的彈性補充，緩解配送壓力，更能深度承接平臺在非核心場景或新拓展領域的配送需求。以順豐同城為例，其已構建起覆蓋餐飲外賣、同城零售、近場電商、近場服務的四大場景服務能力，針對數碼、鮮花蛋糕、醫藥等非餐品類打造了專業化解決方案，“無人配送+二輪+四輪”的多元運力組合，能夠精準適配長距離、大重量等非標配送需求，并協同順豐集團資源提供一體化供應鏈配送，這種專業化分工也恰好填補了平臺在非餐領域的服務短板，使平臺得以將精力轉向非餐品類的用戶消費習慣培養等核心領域，加速非餐市場的成熟。

　　更深層的意義在于，第三方即配正在重塑行業價值分配邏輯。當商家通過第三方即配實現多渠道自主配送，平臺得以從“全鏈條控制者”轉向“生態賦能者”，雙方在餐飲與非餐領域形成互補——商家專注于產品與私域運營，平臺則深耕流量生態建設，第三方即配則提供高效、靈活的彈性運力支撐。這種基于專業化分工的協同模式，既破解了“商家依賴平臺、平臺困于補貼”的惡性循環，也為即時零售向高質量發展轉型提供了可行路徑：行業競爭將從“誰能燒錢補貼”的低維度比拼，轉向“誰能更好滿足多元即時需求”的高維度較量，而這正是萬億即時零售市場釋放潛力的關鍵所在!