盒馬踩剎車，不再摸著山姆過河，但也不會被阿里賣掉

　　盒馬變陣，踩了一腳剎車，同時還踩了一腳油門。

　　2月28日，上海三家盒馬X會員店宣布將在4月1日起停止營業，但仍支持線上下單和配送。至此，盒馬X會員店在全國僅剩5家還在運營。盒馬方面對外表示，關店是公司的主動業務調整。

　　與之形成鮮明對比的是，盒馬其他業態擴張進展迅速且目標明確，其今年會持續聚焦盒馬鮮生業態的擴張，并明確其在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店，將進入幾十個新城。

　　盒馬的“一退一進”，從多業態試水攤大餅到聚焦核心業態，既表明其不再執著于摸著山姆過河，也意味著盒馬正貫徹阿里集團“聚焦核心業務”的戰略，逐步在零售行業明確“盒馬模式”：做好精細化運營，并且圍繞盒馬鮮生大店和盒馬NB下沉業態持續精進。

　　這番調整在盒馬CEO嚴筱磊的內部公開信中表述為，公司聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態，前者復制成功模型，后者打磨*模型，有望沖擊千億規模。

　　其背景是，2024年，盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，進入了21個城市開出了72家鮮生店，其中進入的新城市場在蛇年春節期間表現極為亮眼，“2025年的盒馬年貨節打了有史以來戰績最漂亮的一仗。”

　　盒馬聚焦，找準了方向

　　盒馬X會員店曾被其創始人侯毅看作是新零售增長的“第二曲線”，意在“打造屬于中國人自己的會員店”。談及與山姆、開市客的錯位競爭優勢時，盒馬方面曾這樣歸納X會員店的優勢：憑借盒馬鮮生的供應鏈優勢，我們更懂中國人的胃，X會員店在選品上更具有本地化屬性，并不斷打造自有商品的價格力。

　　但后續發展證明，X會員店的消費者認可度，明顯低于對標的山姆和開市客。山姆的核心競爭力在于全球供應鏈與*商品，其30%商品為自有品牌Member's Mark，從新西蘭牛肉到智利車厘子，供應鏈深度參與生產環節。

　　反觀盒馬，早期X會員店僅15%為*商品，大部分是貼牌生產，價格僅比非會員便宜3-5元。有消費者甚至吐槽，“山姆的會員費是入場券，盒馬的會員卡像打折券。”

　　X會員店的收縮，也是盒馬多年發展的一個縮影。其誕生八年多來，嘗試過包括盒馬鮮生、盒馬F2、盒馬MINI、盒馬里、盒馬小站、盒馬集市、盒馬Pick’n go、盒馬X會員店、盒馬鄰里和盒馬生鮮奧萊等十多種業態。

　　這些業態有追O2O、即時零售、社區團購等風口的嘗試，也有和山姆、開市客搶奪用戶的激進手段，還有阿里為了推進新零售戰略，加速大潤發、蘇寧易購等線下業務的融合試錯。

　　盒馬希望通過不同業態，做強做大，覆蓋從高收入群體，到中產用戶再到下沉市場的全階段用戶。但這種“既要又要也要還要”的打法，導致盒馬一直困在成本、價格、規模的不可能三角中，供應鏈、品控、價格體系全線承壓。比如2022年15張食品安全罰單、員工管理混亂等負面頻出，讓消費者信任度跌至冰點。

　　作為阿里線下零售資產的“獨苗”，盒馬面臨的壓力可見一斑。2024年3月，嚴筱磊擔任盒馬CEO，開啟務實的“三板斧改革”：回歸用戶價值、聚焦發展方向、推進組織建設。

　　首先是注重用戶價值。一方面，盒馬對門店進行大幅改造，提升消費者的購物體驗。嚴筱磊透露，2024年，全國近一半的鮮生門店完成了升級改造，店面更整潔、燈光更明亮、通道變寬敞、顧客逛得更有樂趣了;

　　另外一方面，盒馬圍繞消費者的個性化需求，上新不同細分化產品。比如推出HPP 果汁、低 GI 面點、即食菜肴等系列的新品，以及云南的大藍莓、貴州的酸湯、新疆的西梅等本土特色商品。

　　其次是聚焦發展方向，典型示例是X會員店的收縮，聚焦“盒馬鮮生+盒馬NB”雙線戰略。更合理的布局，讓盒馬得以重新出發。盒馬鮮生堅守一二線城市，主打“品質+即時配送”，服務品質人群;盒馬NB(Neighborhood Business)則以折扣店形態攻入縣城，接盤永輝等傳統商超退出的市場。

　　盒馬鮮生的核心競爭力在于其獨特的“生鮮超市+餐飲+線上線下一體化”模式，而盒馬NB通過消化鮮生店尾貨、降低損耗率，成為降本增效的關鍵抓手，其商品價格較鮮生店低，能夠吸引價格敏感型消費者。在江蘇盛澤鎮，首家鎮級盒馬門店單日賣出200箱車厘子，證明下沉市場對“好貨不貴”的饑渴。

　　第三是推進組織建設。嚴筱磊提到，盒馬新增了近200個店長，有10%的采購通過晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長崗級薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續加大在人才培養和梯隊建設上的投入，完善公平公正的選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵體系。

　　面向未來，嚴筱磊提出一個遠大目標，盒馬要站上千億規模的臺階，成為中國零售*。

　　馬云不舍，阿里更不應該賣盒馬

　　盒馬在過去十年的摸索中，證明了自身對阿里商業生態甚至中國零售行業的價值。但它眼下面臨的挑戰還是有很多，其中最關鍵問題還是：阿里會不會賣掉盒馬？

　　近幾個月，阿里先后拋售銀泰百貨、高鑫零售，聚焦核心業務。這讓不少人認為，阿里新零售業務陷入困境，馬云走了八年的新零售夢幾近破滅。作為阿里新零售曾經的“一號工程”，盒馬的命運從被劃入“N”時就遭到多重猜測：要么是在較短時間內快速分拆上市，要么是被掛牌出售。

　　對盒馬來說，收縮會員店并不是失敗，更不是阿里新零售策略的失敗，而是基于現階段業務狀態，而做出的理性變陣。‍

　　基于此，我的判斷是不會。馬云舍不得，阿里也不應該拋售。目前已經兩方面公開信息在表明，阿里正重新重視盒馬，并評估其價值。

　　一是在2024年業績交流會上，阿里高端明確表示，沒有出售盒馬的計劃。阿里表示，盒馬增長很好、擴張穩健，也實現了很不錯的整體盈利，是線下和線上融合的數字化新零售戰略的成功。

　　二是今年2月以來，馬云多次現身盒馬門店，從長沙走訪到上海，為盒馬站臺。從某種程度上代表著他對新策略的肯定。其實，從盒馬誕生以來，馬云就多次在關鍵節點出現在門店，打消公眾疑慮。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　更深層次的，阿里不賣盒馬，還有三重意義：

　　首先，盒馬仍是阿里串聯線上線下消費場景*的連接點。過去，阿里新零售有“新城建設”和“舊城改造”的說法。盒馬是前者的代表，銀泰等代表的是傳統零售場景。

　　阿里通過互聯網對傳統商超的改造，并沒有達到預期的結果，但凝結著十余年新零售探索經驗的盒馬，也還是“新城建設”的*樣本，其數字化和智能化實踐，與實體經濟融合的多個消費場景，比如線上下單線下配送、付費會員體系、數據驅動的采購決策等都在為電商、AI等核心業務，提供了可驗證的“試驗田”。

　　同時，“新城建設”在線下消費逐步抬頭的趨勢下，還有望大幅降低阿里的獲客成本，并成為阿里的一道“進可攻，退可守”的關口。數據顯示，隨著互聯網紅利的消失，阿里的獲客成本在短短幾年內從298元/人飆升至669元/人，拼多多的獲客成本也從163元/人上漲至558元/人。

　　而線下零售開始恢復生機：2024年前三季度，零售業整體線下渠道銷售額增長了1.8%，而電商市場的份額卻出現0.6%的小幅度下滑，這是電商市場有史以來*次出現負增長。消費者開始注重線下消費，不少線上商家在往線下轉移，盒馬也還是阿里對抗外部，京東、美團等對手的“護城河”。

　　其次，盒馬也是重估阿里價值的一個重要敘事。今年以來，阿里市值一路猛漲，市場看好的是其“云+AI”模式，在AI時代的想象力。阿里也在這個方向“All in”，宣布未來三年，將投入超過3800億元人民幣，用于建設云和AI硬件基礎設施，總額超過去十年總和。

　　阿里幾乎被重新塑造為一家科技公司，但其核心的電商基因并沒有發生改變。在大力倡導實體經濟和鄉村經濟的當下，盒馬重構供應鏈，深入到田間地頭。比如建立“盒馬村”直連種植基地，通過“毛細血管式”供應鏈，實現盱眙小龍蝦從塘口到餐桌僅需24小時。

　　無論是電商公司，還是科技公司，阿里價值重構，都離不開盒馬連接實體、連接線下的敘事。

　　雖然零售一度讓阿里過于臃腫，也拉低了市場估值。但阿里打破大鍋飯模式后，盒馬在AI時代反而有了更廣闊的空間去試錯。比較有利的信息是，盒馬已經盈利，有了造血能力，不再是阿里沉重的包袱。換句話說，阿里的新零售故事在換了一個場景后，其故事里的“實體經濟”底色，隨著盒馬規模的擴大，又有了新的講述方式。

　　第三，馬云退休后的農業布局，盒馬或是一個關鍵渠道。從阿里隱退后，馬云的一大注意力在“糧食和蔬菜”。其中很長一段時間，他為數不多的公開信息，基本上都與農業有關，其中“一米八”公司曝光度極高。以“一米八”重點配置的漁業品類來看，舟山嵊泗列島貽貝和溫州南麂島大黃魚是其率先開發的兩款產品。之所以選擇這兩款國產深海蛋白產品，原因在于供需兩端的不對稱性。

　　這種不對稱性其中一個表現在于，傳統漁業的供應鏈線路是從上游養殖到中游批發收購再到終端零售，層層嵌套之下，成本偏高。當阿里打通了漁業的整個供應鏈線路，就實現了“沒有中間商賺差價”，能以更親民的價格供應高端產品，從而打造出高品質性價比。

　　“一米八”背靠馬云、阿里，可以起到一個關鍵紐帶的效果，為包括盒馬、天貓在內的阿里自營條線供給更多的生鮮商品。而作為強渠道，盒馬和天貓無論是在線上還是線下，先前積累的流量和口碑都能給予相當大的支持。

　　對嚴筱磊來說，他用了九個月的盈利期自證了“盒馬模式”的可行性。但他還需要用更大的戰績來證明，盒馬鮮生和盒馬NB兩類模式能帶領盒馬走得更遠，并且在阿里體系內構建獨立生存能力。

　　從“N”到數字序列，甚至獨立上市，才是盒馬最終的目標，也是馬云所期許的。