商戰生命線，還看供應鏈

　　唐朝，明算科出身的長安小吏李善德遭同僚陷害，接下“從嶺南運送新鮮荔枝到長安”這個送不到就要殺頭的任務。面對一來一回六千四百里的絕望距離，李善德發揮算術天分和用人頭腦，開發騎手階梯獎金制、實時項目進度表，結合荔枝保鮮+線路規劃+極速轉運，最終卡在最后一天把荔枝送回了長安。

　　這是馬伯庸在小說《嶺南的荔枝》中虛構的故事，但送貨的這個過程，倒和現代供應鏈有一些有趣的關聯。故事之內，如果唐朝人懂供應鏈，那李善德或許能混到個專做生鮮生意的CEO，只不過這生意是在“拿命做”。故事之外，今天的企業又何嘗不是和李善德一個處境——商場如戰場，做不好供應鏈，就真的會有“性命之憂”。

　　曾經是軟肋，如今是鎧甲

　　為什么生意越做越大，錢卻越賺越少?因為業務越多，履約越難，過程成本往往越高。如果把供應鏈的全鏈路略微總結一下，那它大約就跟下面這張圖描繪的環節差不多：

　　這已經能初步反映供應鏈的難處：假設一款產品從生產基地出發，到達省級經銷商倉庫需要疊加一次周轉成本，到達市級經銷商需要疊加第二次成本，之后還可能有批發商、零售商，最終到達消費者手中，成本已經變形。而如果這款產品的制造或者工藝更復雜、銷售方式更多樣、倉儲管理要求更高、終端交付還有各種注意事項，那它就會成為一場“噩夢”。

　　如果代入《長安的荔枝》，故事就更容易理解：李善德的六千四百里絕路雖然有身死的風險，但還好送的東西不多，只有荔枝。如果天子分別想要增城、儋州的荔枝，供應商數量增加了，那么原本的方案就會失效，需要更縝密的設計和執行;如果再加上徐聞的鳳梨和從化的楊梅，那李善德大概就只能自裁——沒有現代科技的支持，要讓幾種屬性不同的產品安全遷移數千里，是不可能完成的任務。

　　即便是今天，形勢依然嚴峻。零售行業、制造業等各自的供應鏈需求不同，往往需要適合行業特征的定制化方案。例如零售行業的供應鏈，原本大多基于品牌分銷模式建立，也就是各級渠道層層轉移的模式。但今天，從直播帶貨到本地團購，渠道的內涵發生巨變，全渠道成為主流。這個時候，一味地按傳統模式把貨物往下游搬，只會被泛濫的渠道成本拖垮。

　　但機會生于危險，供應鏈服務于品牌全盤，如果能快一步完成供應鏈的轉型，提升效率，在排掉一顆雷的同時，也就能在面對業務發展時種下新的增長種子。至于怎么做，最理想的答案可能最簡單——貨物太多，就要打通管理;環節太多，就要縮短鏈條。

　　行業知名的供應鏈服務商、脫胎于美的集團“四小”業務的安得智聯，此前花費多年時間打磨和推行“一盤貨(少一跳)”供應鏈解決方案，方案關鍵就在于依托全國倉配網絡提升商流效率，化“長鏈”為“短鏈”，實現供應鏈“少一跳”，效率自然就上去了。

　　所以，從最開始的鏈路圖總結，一家企業的核心任務其實只有三點：創造好產品(研發/生產)、定位好價格(營銷/財務)、利用好渠道(供應鏈/銷售)，最終把產品賣到消費者手上，形成可持續的盈利模式。

　　經過實踐檢驗的能力最靠譜

　　那么，真正大范圍的供應鏈管理該怎么做、誰來做?

　　回到李善德的冒險故事，要真正完成不可能的任務，光有規劃設計是不夠的。因為荔枝的品種、采摘的時間、轉運用哪些騎手和馬匹、路線走哪些地方最快、怎么運能帶回的荔枝更多、如何實現方案的極限，這些問題一定要經過實驗，才能得出最可靠的答案。

　　同理，一個好的供應鏈管理者，一定得是在產業里流過汗的。比如，既然要減少供應鏈的周轉環節，至少得知道哪些部分最應該改造、哪些手段有助于提效。

　　在新經銷舉辦的2023年(第八屆)中國快消品創新大會上，安得智聯總裁梁鵬飛講到一個供應鏈實操的小細節，在引入專業的供應鏈服務之后，能夠實現產品從工廠下線經共配中心到門店，最快‘兩跳’到消費者。周轉次數的減少，就是供應鏈該做的文章。在今年的第九屆中國快消品創新大會上，他又分析了品牌與經銷商如何依托供應鏈，在存量中降成本、找增量。

　　沒有大話空話，安得智聯是真正能幫助生產利潤的供應鏈服務商。原因就在于它的實踐經歷：從美的集團中來，到廣大企業中去。

　　從2000年成立到現在，安得智聯從企業物流出發，看透了供應鏈服務的門道，從實踐中沉淀出“1+3供應鏈服務模型”，“1”是全鏈路，“3”是生產物流、一盤貨和送裝一體。掌握了關鍵認知。

　　在2013至2018年，在配合美的集團經營轉型，實施“T+3”產銷模式及全渠道“一盤貨”業務變革中，安得智聯沉淀下來改革的方法論，實現了物流價值創造，構建能力底盤。

　　在實踐中，面向跨行業的廣大企業提供服務，是安得智聯的“群眾路線”。如果要讓不同類型的客戶認可，就必然要掌握一些強勢的通用基礎能力——扎實的業務底座+靈活的組織能力=有競爭力的差異化、定制化服務。安得智聯，恰恰如此。

　　“1+3”供應鏈服務模型背后，其實是遍布全國的倉儲基地、自動化數字化的智慧管理能力、末端的配送與安裝能力——安得智聯擁有超600萬平倉儲空間、超24萬+配送路線、4000個送裝網點和超過4萬位專業安裝工程師。安得智聯如今已服務家電3C、快消、家居、汽車、光伏等多個行業客戶超過3000個。

　　去年，美的官宣啟動拆分安得智聯、推動其獨立上市的決定，可以視為要進一步讓安得智聯和供應鏈的社會力量對弈，在競爭中做大做強。在開放環境中，安得智聯正在拓寬上升之路。

　　供應鏈穿越時代

　　供應鏈專家劉寶紅有一個觀點，在這個領域，要么成為領袖，要么成為專家。我們可以化用這條看法，美的集團是大研發、大制造、大供應鏈和大售后的體系，而安得智聯則是從這套體系中成長出來的物流專家。成為專家的好處在于，能力可以向外復制。

　　今天，優質供應鏈正在成為生產力的一部分。按照業界術語描述，它正在從成本中心向價值中心遷移，從燒錢的環節向創造利潤的支點轉化。

　　比如，在安得智聯的“一盤貨(少一跳)”解決方案下，原本倉儲運輸的一級成本被節省下來，切實為品牌企業實現降本。一件售價幾元到幾十元不等的產品，往往在售價中已經層層分好了各級經銷商和周轉應占的成本，這一下節省，多出來的就是利潤。

　　對利潤的追求永恒，意味著提升供應鏈管理能力需求永存。而在供應鏈的時代變化中，企業規模擴大，但經營不確定性增加，需求其實也在增加。品牌企業對于專業供應鏈服務的需求，造就了安得智聯業務的攀升。據了解，安得智聯近年來外部業務的年復合率均在40%左右。2023年，安得智聯的外部客戶占比已超六成。

　　而有意思的是，書中送荔枝的李善德能用上實時項目進度表，監控具體的任務動向和效率，能設計線路規劃和極速轉運方案，提升周轉效率，這些具有普適性的智慧，在我們的數智化社會中產生了更強大的進化——數字化、自動化、智能化。一番演變后，從供應鏈出發，建設科技創新驅動的“新質生產力”，成為了現實。

　　從科技應用看，安得智聯的生產物流PLS系統、OMS訂單管理系統、WMS倉儲管理系統、TMS運輸管理系統、CSP送裝系統與網絡貨運平臺與大數據產品等數字服務，都推動了供應鏈新基建的發展。安得智聯的“平臺型物流的核心智能算法研究及應用”等研究項目，持續為服務方案注入最新能力。而安得智聯擁有的服務5家世界級燈塔工廠、數千個千行百業的客戶的經驗，則被凝聚為可復制的服務，幫助越來越多的客戶，掌握供應鏈先機。

　　今天的企業，不會再為運一筐荔枝頭痛。但供應鏈的挑戰，依舊只增不減。好在，也有更多像安得智聯一樣的供應鏈服務者站上舞臺，創造這個時代最需要的價值。在合作中，他們實現了一榮俱榮。

　　來源：松果財經