他，締造全球最會賺錢海運公司

　　在楊紹鵬看來，一家企業的商業模式、組織機制與企業治理都要直擊核心、簡單有力。他曾調侃帶隊去阿里學習：

　　“講得太多太復雜，我腦子有點亂，所以以后盡量少去。”

　　盈利*

　　2023年，中國成為世界*大船東國，海運船隊運力規模高達3.7億載重噸。而中國約95%的進出口貿易貨物量，依賴于海運。

　　但就盈利能力來看，中國企業仍普遍落后于西方海運巨頭。

　　中國“海運一哥”中遠海運，在*錢的2021年營收高達5426.6億元，力超全球海運老大馬士基近千億元，但后者240億美元的利潤，卻是中遠海運的1.6倍之多。

　　海運一直是周期性極大的“苦行業”，遇到下行周期往往虧損累累，業內甚至流行“一年漲十倍，然后連續跌10年”的說法，包括馬士基們也是難逃宿命。

　　但一家中國民營海運企業——海豐國際，卻依靠差異化經營打破魔咒創下“奇跡”，其創始人楊紹鵬也堪稱是內地的“包玉剛”。

　　比如，海運業以集裝箱運輸、油運及鐵礦石、糧食等干散貨運輸為主，其中集裝箱運輸供需格局*、蛋糕最“香”，競爭集中度也最高，全球前八強能獨占80%市場。

　　為了在這一市場搶占更高位置，全球玩家紛紛以大噸位船舶為主提高運力，海豐卻集中精力到3000TEU以下小型船只，不但使小船占比高達96%且統一船型。

　　船越小、越統一，造船和運營成本越低、滿載率也容易更高，進而能開出更多班次且以更高靈活性覆蓋更廣闊市場。憑借這一優勢的海豐，靠截止2023年末運營的97艘自有船舶和76條航線，覆蓋了亞洲區域內79個港口，建立起了“高頻率、高密度”的集運物流服務網絡。

　　類似于SHEIN“小單快反”模式的小船快送，讓海豐在無限卷成本、卷時效的海運市場上，更好地適應了諸如跨境電商取代傳統貿易等小規模海運訂單需求崛起的趨勢，也賺到了大型船舶看不上、不好賺的錢。

　　為對抗行業周期波動，海豐國際還把自己打造成海陸高度結合的“兩棲動物”，并在陸上貨運和海運之間建立起相互促進的良性循環。

　　楊紹鵬曾說：“世界上很多航運企業雖然也有陸上設施，但是很少有像我們這樣，陸上部門95%的貨要裝運到海上，海上貨運的50%也是由陸上部門提供。”

　　相比主要經營遠洋航線或內貿航線的航運企業，海陸高度結合讓海豐擁有了更多元化且穩健的毛利來源，也讓公司船隊不用依賴樞紐港口，減少轉運、支線服務費用，進一步降低成本。

　　甚至，海豐還打造了貨運、船舶代理、倉儲、報關等全產業鏈服務，讓客戶根本“懶得”再找其他合作商，比如伊藤忠和青島啤酒的貨就存放在海豐物流工業園里，隨時進出。

　　如此下來的結果就是，海豐國際得以在巨頭環伺中積少成多，大口吃肉，一步步在東亞及東南亞集運市場上建立起自己的話語權，成為全球最會賺錢的海運公司。

　　以中日航線為例，2020年海豐國際市占率20%，盈利占比超三成。其運價通常比同行高5%左右，客戶黏性卻極強，大約60%為直客或簽約客戶。

　　營運及盈利能力獨樹一幟，讓海豐實現了行業的*“奇跡”：創始以來從未虧損。

　　即便2008年金融海嘯，全球海運玩家哀鴻遍野、中遠海運巨虧80億元，海豐的ROE水平(盈利指標)依然保持在20%以上。

　　上市海運企業為免下行周期虧損過大而破產，往往會“吝嗇”分紅且普遍負債率較大，而海豐2010年香港上市以來，卻每年都拿出不低于70%的凈利潤向股東分紅，有幾年甚至分紅高達100%。

　　總是能賺錢，而且負債率偏低，不但讓楊紹鵬在一個周期性行業做出了超越周期的長青企業，也讓他敢在行業周期下行時，抓住“造船成本低點”大舉擴張。

　　2021年物流運輸斷崖式下跌后，海豐國際認為需求勢必反彈，隨即下單37條新船，成功押注之后的運價高景氣攀升，成為當年海運盛宴里的*贏家之一。

　　3月7日的海豐國際財報顯示，公司2023年全年營收為24.3億美元，全年凈利潤約為5.4億美元，其盈利能力依然是遙遙*。

　　民營船王

　　1978年，22歲的楊紹鵬被分配到垃圾遍地、蒼蠅滿天的青島港8號碼頭，做搬運工。

　　那時，他的*夢想只是成為碼頭理貨員，換個好些的工作環境。為此，他瘋狂背單詞，并將世界100多個港口名爛熟于心，最終等到改變命運的時刻。

　　一天，在碼頭上核對貨物標簽的楊紹鵬，發現某國有外貿公司同時發的兩批貨裝錯了。他緊急找到理貨員核對原始單據，然后卸貨重裝，最終挽回十幾萬美元潛在損失。

　　之后，楊紹鵬被提拔為業務員，開始了青云直上，先是成為山東省外貿系統有史以來最年輕科長，然后又快速升任至山東省外貿總公司儲運部副處長。

　　不過，楊紹鵬在意的卻不是“官運亨通”。他如饑似渴地熟悉航運業所有環節，連續5年獲得外運公司制單冠軍，快速成為了航運業的行家。

　　1991年，國家開放航運業。楊紹鵬立馬抓住時機，帶頭創立了山東省國際貨運代理公司。當時國際航運繁榮，國內航運玩家都忙著撈錢，但他一開始就讓打造模式能力先于賺錢。

　　楊紹鵬觀察發現，大的航運公司跑中日航線，要兜一大圈、船期漫長，便主張用小船，以高頻率、短周期策略錯位競爭，“大公司顧不上的客戶和貨物保鮮度等細節，我們能量身打造”。

　　這也是海豐在巨頭環伺的市場實現夾縫突圍的關鍵起點。

　　1993年，當20多歲的順豐王衛、申通聶騰飛剛涌入物流行業時，楊紹鵬公司已在中日航線上嶄露頭角，并雄心勃勃地要再開辟一條中韓航線。

　　為了更快地發展，楊紹鵬還以開放思維與合作精神，先后與韓國*、世界十大航運公司之一的韓進海運，以及馬士基、伊藤忠等成立合資公司，借力打力，踏在巨人的肩上前行。

　　當航運業進一步開放，國內外巨頭和大量貨代公司涌入將市場拖進了“紅海”，楊紹鵬意識到，要在競爭激烈的市場上立足，獨立、靈活至關重要。他便又推動改制，將海豐變成了管理層和員工百分百持股的民企，并借鑒美國聯邦快遞和西南航空的商業模式，搭建起海陸高度一體化運營、統一船型和IT系統，也開啟了“海賊王”式的大肆擴張。

　　起初，民營的海豐沒少吃閉門羹。“我們去上海、大連，港務局說海豐算什么公司，不能進來;廈門8家公司聯合起來，要把海豐打出去”，但楊紹鵬抓住對方的痛點一點點擠開了門，依靠*的經營和信譽快速在各大港口城市站穩腳跟，并且開辟了*條大陸到中國臺灣的航線。

　　到2009年，海豐已成為亞洲第四大集運企業，在中國民營集運企業中*。2010年10月6日，楊紹鵬更上層樓，推動海豐國際在香港聯交所掛牌上市，從此穩坐民營集運的頭把交椅至今。

　　“是條漢子”

　　同為“海”字輩的海豐國際，遠不如山東海爾、海信兩大實業巨頭，那么廣為人知。楊紹鵬也遠不像順豐王衛、京東劉強東等物流大佬一樣，赫赫有名。

　　甚至直到今年3月7日，海豐國際公布重大人事變動，楊紹鵬已辭任董事會主席，并由原CEO楊現祥接班，他也依然是大眾傳媒里的“陌生人”。

　　但這位低調的前山東首富、青島首富，始終專注于專業，將厚道和謙虛，視為處世之道。他不斷在公司內部強調，“海豐還很小，我們扎扎實實發展，不張揚”。去中歐工商學院上課，他說自己的感受是：“心里挺心虛的，還有點自卑。”

　　談到如何追求事業的成功，他說自己就是做到了6個字——簡單、專注和周期。

　　馬士基航運、中遠�？氐燃�運龍頭，采用更適合長距離運輸的中樞輻射模式，先用大型船舶運輸到目的地大港口，再依次分發到目的地中小型港口，以規模效應，一步步鯨吞中歐航線、中 美航線等全球主流市場。

　　海豐國際聰明地避其鋒芒，采用更簡單、直接的點對點運輸模式，讓任意兩個港口直連直達，實現了“單船利潤率、周轉率和實載率，比馬士基還要好。”

　　并且，海豐國際是全球前二十大集運公司中，*專注于亞洲區域內外貿集運市場的公司。幾十年如一日的*聚焦，讓它成為難以被超越的細分市場*。

　　在楊紹鵬看來，一家企業的商業模式、組織機制與企業治理都要直擊核心、簡單有力。他曾調侃帶隊去阿里學習：“講得太多太復雜，我腦子有點亂，所以以后盡量少去。”

　　十多年前，他就吐槽過“很多職業經理人來了，就是想著每天給你寫報告。我們是把復雜的事做簡單，他們是把簡單的事做復雜了，越復雜顯得他價值越高。”

　　為此，他著手進行集團層級少、干部少的高效精干改革，讓業務部門專注業務本身;不喜歡阿里復雜的他，對馬云的合伙人制度卻是高度贊成，堅持“不做家族企業”，通過股權激勵機制培養了一個從60后到90后的梯形管理團隊。

　　如今接替他的海豐現任董事會主席楊現祥就是合伙起來的，楊現祥1997年開始在海豐打拼，2008年后一直擔任公司CEO。其“專注只為成為專家”的理念，也同海豐基因極為契合。

　　“化繁為簡”的智慧，讓楊紹鵬善用制度和系統管理公司，也更放心、平靜地低調退休。

　　回顧創業經歷，楊紹鵬認為，保持熱愛是成功的前提，“有一個縫就可以鉆出來”的不屈意志，則是走向成功的最重要保障。

　　楊紹鵬曾回憶，自己20多歲曾與一幫人吃飯，一位領導在席間說：“我今天把話放在這兒，紹鵬是條漢子。”多年后，他仍對此念念不忘：

　　“大哥，你當年一句話激勵了我30多年。”