奈飛創(chuàng)始人的60條商業(yè)思考

　　在以優(yōu)酷、愛奇藝與騰訊視頻為代表的中國在線視頻企業(yè)還在為盈利而苦苦掙扎時，美國著名的在線視頻巨頭奈飛公則走出了一段波瀾壯闊的發(fā)展歷程。

　　•1997年，奈飛是一家經(jīng)營郵寄DVD業(yè)務(wù)的小企業(yè)，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間，一度瀕臨破產(chǎn);不得已之下，奈飛曾經(jīng)求當(dāng)時的行業(yè)老大百事達收購，未果。

　　•2005年，奈飛打敗百事達，成為行業(yè)第 一。

　　•2009年，大力進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，放棄如日中天的DVD業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而發(fā)展流媒體業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司股價大跌70%，依然一意孤行發(fā)展流媒體業(yè)務(wù)。

　　•2012年，開始自制內(nèi)容，以一己之力挑戰(zhàn)傳統(tǒng)媒體巨頭迪士尼。

　　•2015年，開啟全球化戰(zhàn)略，進入了全球130多個國家。

　　•2018年5月，奈飛公司的市值第 一次超過迪士尼的市值，成為全球最 大的媒體公司：2018年5月25日，Netflix市值達1527億美元，超過了傳統(tǒng)媒體巨頭迪士尼的市值1523.3億美元。

　　如今，奈飛是全球訂閱用戶最多的流媒體巨頭，遙遙領(lǐng) 先于迪士尼、HBO、亞馬遜等競爭對手。截至2023年，奈飛擁有近2.5億訂閱用戶，遙遙領(lǐng) 先一眾競爭對手。亞馬遜訂閱用戶接近2億，迪士尼平臺Disney+的訂閱用戶約為1.5億，其他競爭對手如HBO Max、Hulu、Apple TV+等服務(wù)平臺都不足1億。

　　截至最近一個交易日，奈飛公司的市值高達2633億美元左右，力壓迪士尼(市值為2621億美元左右)，是全球第 一流媒體巨頭。它還跟Meta(Facebook)、亞馬遜和谷歌等公司，被媒體并稱為“硅谷四劍客”。

　　奈飛波瀾壯闊發(fā)展的背后，離不開其創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)的領(lǐng)導(dǎo)。哈斯廷斯有一個綽號——“野獸”。奈飛內(nèi)部有人這樣形容他，“他一旦決定做什么，別人是很難勸住的，在談?wù)撍�的想法和渴望實現(xiàn)的目標(biāo)時會像野獸一般。”

　　他是一個有著深厚技術(shù)背景并且非常成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、戰(zhàn)略決策，尤其是企業(yè)文化建設(shè)，有著敏銳的視角、穿透性的洞察和高度的智慧。

　　奈飛成功的背后，離不開哈斯廷斯打造的企業(yè)文化——“自由與責(zé)任的文化”。哈斯廷斯曾這樣說：“奈飛的成功如果要說有什么秘訣，那可能就是我們獨 一無二的企業(yè)文化。”

　　奈飛內(nèi)部曾流傳出一份名為《奈飛文化手冊》的PPT，在硅谷遭到瘋傳。當(dāng)時Facebook首席運營官桑德伯格甚至說：“這是硅谷最重要的文件。”

　　其中，《奈飛文化手冊》中提出的“只招成年人”“給員工付市場上最高的工資”“情景管理”“絕 對坦誠”“取消休假和報銷制度”等觀點和管理制度，引發(fā)了全球企業(yè)管理界的熱議，并吸引國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)借鑒。

　　礪石商業(yè)評論專門梳理了哈斯廷斯自1997年創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)奈飛至今的60條商業(yè)思考，包括3個部分：創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、戰(zhàn)略抉擇、企業(yè)管理和文化，以幫助讀者更全面、直接地了解他的商業(yè)智慧。

　　一

　　關(guān)于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗

　　1.奈飛專注于娛樂，我是一個超級專注的人，只有專注才能成就偉大。

　　2.如果一定要說奈飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規(guī)則。

　　3.(奈飛)我們是人才重于流程、創(chuàng)新高于效率、自由多于管控的企業(yè)文化。

　　4.我們的文化強調(diào)以人才密度實現(xiàn)最高績效，對員工實行情景管理而不是控制。這使得我們能夠不斷地成長，并隨著整個世界、隨著客戶需求的變化而變化。

　　5.創(chuàng)業(yè)的實質(zhì)就是通過變革，為世界帶來影響。

　　6.真實的世界是灰度的，沒有絕 對的白與黑。

　　7.創(chuàng)辦奈飛之初，我們只專注于生存問題;我們在2002年上市，現(xiàn)金流為正，就不再擔(dān)心生存問題了。我們開始真正思考企業(yè)文化：我們想成為什么樣的公司，以及我們又該如何運作這家公司？

　　8.我們不應(yīng)該一味地認為，“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”。文化和戰(zhàn)略都同等重要。所以，我們試著把企業(yè)文化建設(shè)好，同時也把戰(zhàn)略制定好。

　　9.我們更傾向于相信創(chuàng)作者，更傾向于賦予創(chuàng)作者自由和責(zé)任，這種模式也深受創(chuàng)作者們的喜愛。所以在創(chuàng)作者群體里我們也有很好的聲譽。(2014年，哈斯廷斯在斯坦福商學(xué)院做訪談，談及為何2010年奈飛轉(zhuǎn)向原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域。)

　　10.我們的主要職責(zé)就是為客戶提供娛樂，大多數(shù)人需要工作賺錢來維持生活，當(dāng)他們結(jié)束一天的工作后只想放松一下，這就是我們存在的意義。

　　二

　　關(guān)于戰(zhàn)略抉擇

　　11.最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略就是在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)基礎(chǔ)上做出調(diào)整和改變，然后在某些時候，一切都會改變。對此，正確認識到其中的差異就至關(guān)重要。

　　12.人性是保守的，安于現(xiàn)狀是大多數(shù)管理團隊不可避免的問題，所以我意識到奈飛必須主動做出改變，而我當(dāng)時能想到的最激進的做法就是放棄DVD業(yè)務(wù)。

　　13.互聯(lián)網(wǎng)肯定會發(fā)展得越來越快，DVD只是一個臨時設(shè)備，這就是我們將公司命名為Netflix的原因，我們最終的目的是進入流媒體領(lǐng)域。

　　14.我必須承認當(dāng)時(2010年)對自己太過自信，轉(zhuǎn)型步子邁得太大，有點矯枉過正了，所以導(dǎo)致后來股票下跌了70%，不得不進行第 一次大規(guī)模裁員。但很快，公司調(diào)整了經(jīng)營策略，股價也慢慢恢復(fù)了，盡管有時會因為行動太快而犯下嚴重的錯誤，但總的來說我認為這種激進的策略是很有必要的。

　　15.擁有內(nèi)容才能擁有更穩(wěn)固的用戶關(guān)系。

　　16.進入內(nèi)容領(lǐng)域是對奈飛品牌的一個轉(zhuǎn)變。

　　17.不做原創(chuàng)內(nèi)容，只是一個產(chǎn)品的搬運工。你搬運其他人的內(nèi)容，你甚至都沒有一個完整的選集，這是一種商品關(guān)系。用戶只愿意用最 低最 便宜的價格訂閱奈飛。

　　18.用戶訂閱是因為平臺上的內(nèi)容。這才是更穩(wěn)固的關(guān)系，品牌也就被創(chuàng)造出來了，所以你擁有這個品牌的資產(chǎn)。(2014年，哈斯廷斯在斯坦福商學(xué)院做訪談，談及為何2010年奈飛轉(zhuǎn)向原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域。)

　　19.人工智能會使我們變得更有創(chuàng)造力，它本質(zhì)上會成為創(chuàng)作的助燃劑。

　　三

　　關(guān)于企業(yè)管理和文化

　　20.在管理上，所做的決定越少，我越以之為榮。

　　21.在混亂的邊緣進行管理，而不是陷入混亂。

　　22.正如職業(yè)體育運動一樣，如果你想取得勝利，公司不應(yīng)該像一個家，而是一個足球隊，只有最強最專注的人才能上場。

　　23.圍繞某個目標(biāo)去組織一個團隊，讓團隊里的每個人都能圍繞目標(biāo)去奮斗。

　　24.在職場，我們的標(biāo)準就是卓 越，其他的誠實、公平、包容、深思熟慮等品質(zhì)都是為了達到卓 越。很多公司都是這么干的，就是考察員工的能力，不行就勸退，只不過我們公司直接擺在了明面上，對于不合格的人會直接開口勸退，并為其準備豐厚的遣散費。

　　25.我讓經(jīng)理們慎重考慮，如果他們的員工想要離開，他們會努力挽留嗎?如果員工沒有通過守門員測試，我認為應(yīng)當(dāng)給予一份合理的遣散費，同時給真正愿意努力留下的人一次機會。

　　26.從某種意義上來說遣散費是為了完成工作任務(wù)而向經(jīng)理行賄。對他們來說，主動解雇人吃力不討好，但如果有豐厚的遣散費，至少對被解雇的人也有好處，他們不至于開不了口。

　　27.我們應(yīng)該盡我們所能動用一切資源來支持這個想法——和有才華的人一起工作。這樣的想法引導(dǎo)我們走向了更為自由和負責(zé)的管理方式，因為優(yōu)秀的人不想被層層束縛。

　　28.痛苦也是好事兒。痛苦使你成長，變得更強。如果能讓員工樂于接受批評所帶來的心理上的不適就再好不過，因為批評是為他們好。

　　29.我們通過設(shè)定框架，讓人們在其中自主運營、自由發(fā)揮。要做到這一點，必須要找到正確的人，并且需要以公司最終目標(biāo)為基礎(chǔ)，設(shè)立相應(yīng)價值觀不斷加強人們對此的認識和理解。此想法的最終目的是建立一個系統(tǒng)，在不需要我的干預(yù)下，內(nèi)容、技術(shù)、用戶界面的服務(wù)質(zhì)量能得到不斷改善。

　　30.純軟件(Pure Software)公司從1991年創(chuàng)辦，到1997年被我們最 大的競爭對手收購，這六年期間，我從來都沒有擺脫過這一想法：如果我可以打更多銷售電話，多外出拜訪，寫更多的代碼，接受更多的采訪，就會有更好的結(jié)果。但最后我發(fā)現(xiàn)，這并不是領(lǐng)導(dǎo)一個大團隊的好方法。(1991年-1997年，哈斯廷斯創(chuàng)辦了一家Pure Software軟件公司。)

　　31.在純軟件(Pure Software)公司所犯的錯誤是，每當(dāng)我們遇到重大問題時，比如銷售電話反饋不佳，或者代碼出錯的時候，我們的出發(fā)點總是去思考該怎么做才可以確保這種情況不會再次發(fā)生。我們沒有意識到的是，當(dāng)時這種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法，實際上對我們來說是極其不利的做法。我們只按照既定流程和規(guī)則來思考和解決問題，沒有具備第 一性原理的思考方式。(哈斯廷斯反思自己第 一次創(chuàng)業(yè)，管理Pure Software軟件公司的錯誤。)

　　32.我們在Netflix所要求的，是要成為第 一性原理思考者。要找到什么才是對公司最 好的做法，必然要投入更多的時間和精力。無論是從宏觀上來說，比如思考內(nèi)容運營的方向，還是從微觀上來說，比如出差到底應(yīng)該選用哪種交通方式，這都是如此。

　　33.我們要求所有人站在公司利益角度去思考所有問題。

　　34.我們不會設(shè)定具體的規(guī)章制度。

　　35.我們不會針對員工展開短期評估，也不會出現(xiàn)“上周你犯了錯，所以你被解雇了”這種做法。我們真正關(guān)心的是員工對公司的長期貢獻，這也需要通過一系列因素和綜合表現(xiàn)來評估。

　　36.我們經(jīng)常鼓勵員工提出提高企業(yè)文化建設(shè)的方法，而不是去守住企業(yè)文化。

　　37.給員工更多自由，可以使他們更具歸屬感和責(zé)任感。

　　38.要給員工自由，必須有一個基礎(chǔ)，讓公司先從以下兩個方面得到提升：

　　第 一，提高人才密度。如果你能組建一支幾乎完全由高績效員工組成的團隊，那么大多數(shù)規(guī)則都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

　　第二，提高坦誠度。如果優(yōu)秀的員工都養(yǎng)成坦誠反饋的習(xí)慣，那么他們就能更好地完成工作，同時對彼此負責(zé)，這就進一步減少了對傳統(tǒng)管控的依賴。

　　39.怎樣才能切實提高人才密度?你必須養(yǎng)成這樣一個習(xí)慣——如果有把握招到一名更優(yōu)秀的員工，那就果斷地辭掉當(dāng)前的員工。當(dāng)然，要做到這一點很困難，因為在職的員工也很優(yōu)秀。但是，你必須這樣做。

　　40.在我們用足夠高的工資幫助員工減輕家庭負擔(dān)之后，他們最 具創(chuàng)造力。但是如果他們并不確定自己能否得到額外的報酬，創(chuàng)造力就會下降。由此可見，有利于激發(fā)創(chuàng)造力的，是足夠高的工資，而非績效獎金。

　　41.增加人才密度最有效的辦法，是一開始就支付給員工高薪，并且隨著時間的推移不斷上漲，以此保證他們始終獲得市場上最高的工資。

　　42.隨著人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個組織的審批流程，教會你的經(jīng)理們“進行情景管理，而非控制管理”。

　　43.員工擁有的項目決策權(quán)越大，他們就越有歸屬感，就越能積極地工作。

　　44.我們公司成功的秘訣在于，員工擁有極大的自主權(quán)，能夠自行決定決策的實施而無須上司的批準(但需要讓上司知曉)。

　　45.在追求高效和創(chuàng)新的公司里，重大問題的決策權(quán)應(yīng)當(dāng)分散在各個不同層次，而不是按等級進行分配。

　　46.大部分公司都采取年度績效評估的方法，但這種考核很少有做得好的。我們應(yīng)該建立一種即時反饋的機制，鼓勵員工有想法就立刻反饋和分享出來，這樣員工之間、員工與管理者之間互動更強。作為領(lǐng) 導(dǎo)者，需要及時接收并處理員工們的反饋，無論是在互動完立刻總結(jié)還是在互動后不久進行總結(jié)，都比年度績效評估更有用，更有建設(shè)性。

　　47.作為董事會成員，更重要的是對發(fā)展機會的把控，所以不需要每天都參與公司管理。

　　48.作為領(lǐng) 導(dǎo)者，你的首要目標(biāo)是營造一個完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境。

　　49.如果你的團隊是一支奧運會的冠軍球隊，從這里面淘汰掉的任何一個人都不會感到?jīng)]面子。相反，因為他們來自一支冠軍之隊，即便他們離開之后，也會受到其他人的追捧。

　　50.對于優(yōu)秀員工而言，好的工作環(huán)境并不意味著一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的壽司午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。

　　51.如果有人濫用公司給予他們的自由，就必須受到嚴厲的懲罰。這樣，其他員工才會引以為戒，否則，自由將毫無意義。

　　52.妨礙一個人做出最 佳決策的事情，往往是他們未能掌握與決策相關(guān)的全部信息。

　　53.在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除你之外所有人都看得見的錯誤。這不僅會導(dǎo)致整個機構(gòu)的運作出問題，而且還很危險。

　　54.我從不關(guān)注員工的工作時長，考核員工也不是看他是否在努力工作。在步入信息化時代的今天，人們關(guān)注的是你的成果，而不是你大量的付出。

　　55.我們鼓勵管理者定期對員工進行考核，保證每個職位都是最合適的人選。為了幫助管理者做出正確的判斷，我們借助了“員工留任測試”：

　　如果有人打算明天辭職，你會不會勸他改變主意?還是說你會接受他的辭呈，甚至感覺是松了一口氣?

　　如果是后面一種情況，可以立刻給他發(fā)遣散費，然后去尋找一名你想要的精英。

　　56.僅做到稱職也要拿錢走人。

　　57.當(dāng)一名員工被解雇之后，坦誠地向其他員工公布解雇的原因，并真誠地解答他們的困惑，這會消除他們心里的恐懼，同時也能增加他們對上司、對公司的信任。

　　58.要實施情景管理，你需要擁有高人才密度;你的目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)新而不是防范錯誤;你需要構(gòu)建一套松散耦合的體制。

　　59.一個在松散耦合的體制下運作的機構(gòu)，如果具備高人才密度，而且以創(chuàng)新作為首要目標(biāo)，那么就不建議選擇傳統(tǒng)的控制型管理模式。與其通過監(jiān)管流程減少錯誤，不如設(shè)定清晰的情景，統(tǒng)一認識，確定共同的奮斗目標(biāo)，同時把決策自由交給知情指揮。

　　60.不要告訴員工應(yīng)該做什么，而是應(yīng)該通過討論來設(shè)置情景，達成一致，最后讓他們自己去做出正確的決定。

　　參考文獻：

　　1-《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》，里德哈斯廷斯，艾琳麥耶

　　2-《奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯：怎樣讓每個員工都展現(xiàn)最高效的工作狀態(tài)?》，神譯局，2023年

　　3-《奈飛的自由與責(zé)任|對話奈飛創(chuàng)始人Reed Hastings》，2021年

　　4-《流媒體巨頭奈飛的一次“激進”轉(zhuǎn)型》，2024年3月

　　5-《一年漲了 700 億美金市值，奈飛怎么做到的?》，極客公園，2024年