吳泳銘帶阿里再創業

　　阿里發了換帥以來的*份財報，新鮮感很強。

　　對于一家20萬人的大廠而言，管理層的平穩更替其實就落點于四個字：繼往開來。

　　簡單來說，不能丟掉以前的優勢和成就，但也不只抱著以前的優勢和成就，要盡快構建出新的主心骨。

　　吳泳銘的履新時間不長——滿打滿算，也就兩個多月——但他的幾次動作，已經非常能夠體現「吳媽」的稱謂：清晰、細致、有決斷。

　　這是業務出身的特點，與其說是管理方法的改變，不如說是博聞強識，對一線工作的敏感度，和大多數員工是對齊的，這也意味著，所有的決策，都出自聽得到炮火的地方。

　　對于一個想要活102年的公司，這樣謀定而后動的時刻，至關重要。

　　01

　　從數字來看，阿里的Q2財季(7月-9月)符合預期里的變革方向，淘天集團的業務作為「現金牛」大盤穩定，以“用戶為先”為核心的內容化、價格力、AI應用等策略收效也相當明顯，而全球化的爆發則是連續不斷的驚喜，國際數字商業營收同比增長53%，已是*梯隊的級別。

　　很有畫面感的是，吳泳銘在電話會里強調，淘寶不是零售公司，而是互聯網消費平臺。

　　零售商的本質，是貨架生意，有邊界，難獨占，芒格以及伯克希爾·哈撒韋都不喜歡這種可替代性較高的市場，但是淘寶的邊界早已超出了一家零售公司，畢竟沒人會擠在沃爾瑪里看電視購物。

　　用戶在淘寶里刷短視頻和直播的時長與日俱增，這讓淘寶的DAU已經連續8個月實現增長，所謂「*的淘寶」原本出自用戶的戲稱，卻真實的反映出淘寶的平臺優勢和特點，阿里也將此作為長期堅持的經營方向。

　　重塑淘寶的消費分級不是一件容易的事情，行業里的悲觀看法認為，淘寶如果兼顧低價市場，難免傷害自身花了十幾年時間培養出來的品牌生態，同時后者也是阿里*的利潤來源。

　　這就是為什么「做難而正確的事」從來都是痛苦的，它意味著和舒適區保持距離，永遠接受來自新興浪潮的挑戰。

　　02

　　在討論收購諾基亞的會議上，薩提亞·納德拉——微軟的現任CEO，當時還只是云業務的主管——投了一張反對票，他說他非常理解打造第三大手機操作系統的價值，但也實在想不明白這個世界上為什么需要第三個手機操作系統。

　　時至今日，納德拉已被視為成功將微軟重新帶回*的杰出管理者，他說自己對于微軟的*判斷，就是認識到「優勢在我」的事實：微軟的軟件服務可以橫跨任何設備和平臺，這不需要專門開發一個手機系統才能實現，公司在進入移動時代之后的惶恐不安，其實是應激成分巨多。

　　應激可以將壓力轉化為動力，這很好，但若是出于應激來制定戰略，必然會失去長遠的視野。

　　從這個角度來看，吳泳銘對核心電商業務的判斷同時有著改革和定力兩面，一面在于正視市場末梢的巨大變化，讓以淘寶為代表的產品更加適合消費需要，另一面則并非急于使淘寶「拼多多化」或是「抖音化」，而是把淘寶的多年積累轉化為自我革新的資源。

　　說白了，淘寶本身就不是一個適合被單向定義的平臺，從品牌到白牌，從貨架到內容，從B店到C店，它的綜合性在中國電商行業里是獨一檔的，發揮這樣的長處，才是阿里承前啟后的機會。

　　所以「用戶為先」不會是一句泛泛而談，它意味著圍繞每一個用戶構建屬于他的消費平臺的意義，而這是一個技術驅動的結果，它的實現難度是隨著時間遞減的，在有了AI的賦能之后，讓不同的消費需求都能得到滿足也已經不再是天方夜譚。

　　同樣的戰略決斷，也體現在喊出阿里云要堅持“公共云優先”時。眾所周知，國內云計算市場龍蛇混雜，公共云、私有云，搶一口是一口。但拋卻短期看長期，公共云無疑符合全球云計算市場的產業方向。不難猜測，這需要在復雜局面中力排眾議錨定方向，吳泳銘卻做成了這個決定。

　　用彼得·德魯克的話來講，企業的效能要比效率更加重要，效率是「以正確的方式做事」，而效能則是「做正確的事」，二者有著微妙且徹底的區別。

　　03

　　比較有趣的是，吳泳銘明確的將1688、閑魚、釘釘、夸克四款產品，列為集團*批戰略級創新業務，這種點名模式，在過去是不常見的。

　　要說這四款產品的共性，對于年輕人的吸引力，可能構成了它們受到*重視的根本原因，1688正在成為年輕用戶購買平價好物的小眾平臺，閑魚在二手交易市場地位始終穩固，釘釘扮演了年輕人和AI生產力*次接觸的角色，夸克將網盤、搜索和瀏覽器的結合，為阿里創造了一個全新的2C入口。

　　于是，它們的脫穎而出，也象征著阿里內部的產品生機，除了必須投入海量資源的核心業務之外，還去做面向年輕人的創新產品，為阿里的未來創造非線性的想象空間，念念不忘，必有回響。

　　在經濟必將長期承壓的環境里，阿里的堅持和改變同樣重要，可能需要用更長的時間尺度去觀察吳泳銘的決策，才能感受到這家巨型公司的有所作為和有所不為，有些業務會被如何取舍，而像阿里云這樣被繼續護航的業務又該怎樣協同，都是大周期下的小變量。

　　蝴蝶扇動翅膀，是會成為日后的滔天風暴，還是消隱于時代的長河里，從某種意義上來說，此時此刻的取舍，已經決定了彼時彼刻的結果。

　　吳泳銘說「成功的科技公司必須具備穿越科技周期的能力」，其實具有相當豐富的參照體系，無論是作為「當紅炸子雞」的AI龍頭英偉達，還是面對Google等老對手找回場子的微軟，不難發現所謂的周期其實沒有想象中的那樣冗長，準確抓住那么一兩次機遇，就能逆天改命。

　　資本市場也有句老話，說的是如果把優秀投資者最成功的10次投資劃掉，他們的業績一定會泯然眾人，這不是在耍賴，而是接受「少即是多」的道理，關鍵時刻的判斷力，其價值遠勝于大多數時候的來回調整。

　　阿里身處的關鍵時刻，恐怕就是當下了。